Как установить агрессивные маркетинговые цели роста, которых вы действительно можете достичь с Дарреллом Эми [AMP 259]

Постановка агрессивных целей маркетингового роста может быть пугающей. Некоторые маркетологи устанавливают слишком низкую планку и пытаются достичь целей, которые кажутся впечатляющими, но с каждым годом снижаются. Маркетологи хотят помочь своим организациям добиться успеха, а также установить точные ожидания для заинтересованных сторон. Сегодняшний гость — Даррелл Эми, автор книги « Двигатель роста доходов ». Он рассказывает о том, как маркетологи могут легко ставить, ускорять и достигать амбициозных и агрессивных целей маркетингового роста, чтобы добиться успеха. Некоторые из основных моментов шоу включают в себя:

• Презентация Даррелла для лифта: достигайте целей роста, согласовывая продажи и маркетинг
• Рост доходов: убедитесь, что двигатель работает на полную мощность для достижения целей
• Что способствует росту доходов? Чистые новые клиенты, доход на одного клиента
• Реалистичный рост доходов: перекрестные продажи для достижения агрессивной цели 100% продаж
• Бизнес для бизнеса (B2B): узнайте идеального клиента, чтобы узнать идеальных потенциальных клиентов
• Мышление исходящего маркетинга: что нужно сделать, чтобы привлечь внимание и заинтересовать идеальных потенциальных клиентов
• Агрессивная метрика: Стремитесь к 100% охвату чистых новых, перекрестных продаж.
• Система автоматизации маркетинга: сколько, когда и где привлекли потенциальных клиентов?
• Амбициозность против достижимости: Измеряйте чрезмерные обещания, недопоставки, осторожность
• Процесс адаптации: первые 100 дней устанавливают статус отношений в сообществе.
• Fail Forward: объясните, что/почему это произошло, и факторы, связанные с исправлением результатов
• Ключевые показатели эффективности (KPI): как они связаны с доходом?

Если вам понравилось сегодняшнее шоу, подпишитесь в iTunes на подкаст «Действующий контент-маркетинг»! Подкаст также доступен на SoundCloud, Stitcher и Google Podcasts. Стенограмма: Бен: Привет, Даррелл, как дела сегодня утром? Даррелл: Бен, фантастика. Я так взволнована нашим сегодняшним разговором. Бен: Удивительно, тоже. Я очень рад видеть тебя на шоу. Прежде чем мы действительно углубимся в сорняки о росте и постановке целей, вы являетесь автором книги «Двигатель роста доходов». Для наших слушателей, которые могут быть незнакомы, какова ваша брошюра? Даррелл: Я увлечен тем, что помогаю компаниям достигать целей роста, в частности, объединяя продажи и маркетинг для достижения этих целей. Свою карьеру я провел сразу после университета в уличных продажах техники, где царила жесткая конкуренция. Затем, когда я начал свой собственный бизнес в 2004 году, моей целью было открыть компанию по обучению продажам. Бен, мой самый первый клиент подошел ко мне и сказал: «То, чему ты научил наш отдел продаж, просто фантастика, но на нашем веб-сайте об этом ничего не сказано». Вы создаете веб-сайты? Будучи моим первым клиентом, я ответил: да, сэр. Мы создаем веб-сайты. Я получил степень по маркетингу, и это положило начало всему путешествию, если бы вы могли вернуться в 2004 год с веб-маркетингом, поиском, социальным, входящим маркетингом, основанным на учетных записях, на всем протяжении. Я носил обе лыжи. У меня была одна лыжа с продажами и одна лыжа с маркетингом. Как и при катании на лыжах, когда ваши лыжи не выровнены, случаются плохие вещи. Мы говорим это немного иронично, но я верю, что когда продажи и маркетинг совпадают, происходят хорошие вещи. Это было предпосылкой того, что двигатель роста доходов. Что нам нужно сделать, чтобы согласовать продажи и маркетинг, чтобы ускорить рост доходов? Бен: Конечно, да. Потрясающие вещи. Мне нравится аналогия с лыжами, потому что я думаю, что она точно передает как ощущение скорости, так и потенциальное ощущение опасности. Даррелл: Верно. Ну, мы не чувствуем этого в продажах и маркетинге. Мы не кувыркаемся в кабинет хирурга-ортопеда. Но реальность такова, что когда продажи и маркетинг не согласованы, это действительно все замедляет. Это как якорь позади всего. Но когда продажи и маркетинг могут быть согласованы и процессы направлены в одном направлении, это действительно позволяет компании ускориться. Я называю это — модель, которую я использовал, что очевидно из названия книги — двигателем. Мы хотим убедиться, что наш двигатель работает на полную катушку, и когда это произойдет, мы сможем увидеть конечный результат продаж и маркетинга, то есть рост доходов, верно? Бен: Верно. Да, конечно. Мы все стремимся к одним и тем же целям, занимаемся ли мы маркетингом или продажами. Я думаю, что это очень важно помнить. Первый вопрос, который у меня есть для вас, маркетологи иногда ставят цели, которые могут показаться разумными, может быть, их легко достичь, или что-то, с чем я действительно был свидетелем много лет назад в прошлом. Они будут ставить цели, которые звучат или выглядят впечатляюще для тех, кто на самом деле не знает, на что они смотрят. Но когда вы на самом деле смотрите на это из года в год в процентах роста, они на самом деле стремятся к снижению. Потому что они будут использовать своего рода дым и зеркала, чтобы создать впечатление, что эта цель может быть немного более амбициозной, чем она есть на самом деле. Когда на самом деле они как бы готовятся к снижению производительности, что на самом деле может быть довольно удручающим свидетелем. Но я думаю, что причина, по которой они это делают, — страх. Я имею в виду, что это моя точка зрения. Мне любопытно, что вы думаете о риске слишком осторожной игры, когда дело доходит до постановки целей роста? Даррелл: Да, абсолютно. Что ж, прежде всего, давайте поговорим о постановке целей роста, с чего стоит начать, потому что если вы думаете о доходе, который вы упомянули, а затем мы говорим о маркетинге, продажах и успехах клиентов или операциях, все они движут к доходам и должны быть направлены на достижение целей по доходам. Бен, я часто обнаруживал, что люди ставят цели по доходам одним или двумя способами. Одним из них является метод спагетти на стене. Ты собираешься что-то там выкинуть. Как ты думаешь, что мы можем сделать, Бен? Обычно, когда вы делаете это, вы переходите к третьему кварталу или четвертому кварталу, записывая это для календарных компаний прямо сейчас. Вы не попадаете в цель, а затем возвращаетесь и понимаете, что наша цель изначально не была реалистичной. Это ужасный способ управлять компанией. Другой способ постановки целей — это то, что я называю методом линейки, когда вы смотрите на траекторию роста за последние пару лет и начинаете: мы сделали это в 2019 году. Мы сделали это в 2020 году. Мы собираемся сделать это в 2021 году. Давайте наложим на это линейку и установим цели на 2022 год. Консервативный способ сделать это, без сомнения. Но также и небольшая проблема для компаний, особенно выходящих из пандемии. Некоторые компании столкнулись с довольно резким падением выручки, и они получили удар. Линейка направлена ​​не в ту сторону. Другие компании продавали оргстекло или средства индивидуальной защиты, и их линейка была направлена ​​в нереальной проекции. Как вы ставите цели прямо сейчас? Я хочу обратить внимание на две вещи, которые стимулируют рост доходов. Два фактора таковы: чистый новый бизнес, сколько новых клиентов мы добавим? Во-вторых, доход на одного клиента. Насколько эффективны наши перекрестные продажи? В своих целях я всегда начинаю — давайте зачеркнем общее количество, давайте посмотрим, сколько у нас клиентов. У нас есть 1000? Большой. Что мы можем получить к концу следующего года, имея правильные процессы продаж и маркетинга для чистых новинок? 1200, 20%? Хорошо, отлично. Каков наш доход на одного клиента? Ну, если у нас есть компания стоимостью 10 миллионов долларов и у нас есть 1000 клиентов, наш доход на одного клиента составляет 10 000 долларов. Если бы у нас были правильные процессы продаж и маркетинга для перекрестных продаж, чтобы достичь нашей, как я это называю, 100%-ной продажи, когда наши клиенты покупают все, что мы предлагаем, они покупают весь пакет, например, с точки зрения CoSchedule. , они покупают весь набор, тогда что мы можем сделать? Если наш доход на одного клиента сейчас составляет 10 000 долларов. Если бы у нас были правильные процессы, могли бы мы получить и эти 11 000, 11 500 долларов? Теперь мы устанавливаем цели по чистым новым и доходу на клиента, а затем суммируем эти два показателя. Теперь у нас есть то, что я называю агрессивной, но реалистичной целью. Это будет выглядеть агрессивно. Но когда вы понимаете, что это основано на добавлении определенного количества чистых новых клиентов и увеличении дохода на каждого клиента, все в порядке, это основано на реальности. Затем, когда мы перемещаемся в течение года, мы теперь отслеживаем цели высокого уровня: сколько клиентов мы добавили? Каков наш доход на одного клиента? На мой взгляд, это должно быть на стене, на приборных панелях каждой группы маркетинга и продаж, потому что это то, к чему мы стремимся. Вот с чего вы начинаете, и именно так, я считаю, вы достигаете реалистичных целей по доходам, на которые может рассчитывать каждый. Просто перейдите на один уровень вниз, чтобы получить новые и перекрестные продажи. Бен: Абсолютно. Мне нравится, как просто эта структура действительно делает вещи, потому что вы ставите перед собой конкретную цель, и как только вы начинаете думать об этом таким образом с точки зрения вашей стратегии и исполнения, становится намного легче работать в обратном направлении и начинать спрашивать себя, нужно ли мне получить X новых клиентов или мне нужно достичь X целей по доходам, я знаю, что клиент стоит этого. Вы начинаете думать об этом таким образом, я думаю, это ставит вас в положение, когда вы можете просто начать задавать вопросы. Если мне нужно сделать это, что я могу сделать, чтобы повлиять на это? Я думаю, что иногда маркетологи думают о том, чтобы выйти с другой стороны. Это те вещи, которые я умею делать. Это тип стратегии, которая хорошо работала для нас в прошлом. Затем, я думаю, они начинают думать: «Хорошо, если мы будем делать такие вещи, на какие числа, по нашему мнению, мы сможем попасть?» Опять же, это вызвано страхом. Это попытка опираться на то, что, как вы знаете, у вас хорошо получается, вместо того, чтобы стремиться к цифрам, которые должен достичь ваш бизнес, если кто-то все еще будет иметь работу. Мне очень, очень нравится, как ты это сформулировал. Углубившись в эту мысль, может быть, еще на один уровень глубже, почему маркетологи действительно должны склоняться к идее постановки целей, которые являются агрессивными? Просто с эмоциональной точки зрения, почему им выгодно переориентировать свое мышление на стремление к большему росту или на стремление к цифрам, которые могут казаться им чуть-чуть выше того, к чему им комфортно стремиться? На самом деле, я думаю, суть того, о чем я спрашиваю, заключается в том, что когда вы говорите маркетологам проявлять агрессию, если они не очень уверены в себе, они могут подумать, что это просто пугающее предложение. Как вы можете убедить себя в том, что если вы поставите перед собой агрессивную цель, вы сможете убедить себя в том, что это будет цель, которую вы действительно сможете достичь? Даррелл: Я много об этом думаю, часть нас хочет немного подстраховаться. Давайте просто достигнем цели [...] мы никогда не сможем ее достичь. Но я хочу предложить маркетологам цель, которая может немного отличаться от того, о чем мы традиционно думаем. Кстати, просто в контексте, о котором я упоминал ранее, я занимаюсь входящим маркетингом с 2014 года в своем агентстве. Я являюсь партнером нескольких компаний, но мое агентство является партнером HubSpot, поэтому мы занимаемся этим и всем этим миром входящего трафика. Но то, что я понял в качестве доказательства, те, кто слушает, не могут меня видеть, но я B2B. Я прямо в деловом мире. Мы смеемся, потому что сегодня я участвую в подкасте о продажах, «Выравнивание продаж и маркетинга». Я в костюме. У меня есть темно-синяя куртка и все такое. Я парень B2B, Бен. В частности, в бизнесе — и это будет связано с агрессивной маркетинговой целью — я говорю, что когда вы знаете, кто ваш идеальный клиент, что является важной темой для двигателя роста доходов, тогда вы можете знать, кто ваши идеальные потенциальные клиенты. . Для большинства предприятий — независимо от того, является ли ваша география местной, региональной или национальной — если вы знаете, кто ваш идеальный клиент, вы должны быть в состоянии точно знать, кто ваши идеальные потенциальные клиенты. Затем вы сосредотачиваете свой отдел продаж на них и на маркетинге. Именно здесь, я думаю, мы можем начать ставить перед собой агрессивные цели. Если я знаю, что у меня есть 1000 идеальных потенциальных клиентов, я поделю их между своим отделом продаж. Я собираюсь сказать своему отделу продаж, что вы можете звонить кому хотите. Вы можете продать кому угодно. Гарантия 100%, мы всегда будем обращаться в эти компании определенное количество раз в квартал. Именно так это работает. Я не хочу звонить по этому счету, нет проблем, мистер и мисс торговый представитель. Мы отдадим его кому-нибудь другому. Но 100% продажи направлены на то, что я называю 100% охватом. Теперь, как это применимо к маркетингу и маркетинговым целям? Я думаю, что для моих друзей, которые слушают нас в сфере B2B, мы должны стремиться и ставить цель для 100% охвата наших идеальных потенциальных клиентов с точки зрения маркетинга. Позволь мне объяснить. С точки зрения продаж я имею в виду 100% охват от этого продавца до целевого клиента. С точки зрения компании, маркетинг должен быть направлен на 100% охват нашего идеального клиента. У нас есть 1000 целевых учетных записей идеальных потенциальных клиентов, тогда вопрос, который мы должны задать в маркетинге, заключается в том, что мы можем сделать, чтобы попасть в поле зрения каждого из этих идеальных потенциальных клиентов? Сможем ли мы когда-нибудь достичь 100%? Нет. Но к чему мы можем стремиться? Потому что я много раз думаю в маркетинге, посмотрите на классическую маркетинговую метрику, особенно в цифровом маркетинге, сколько трафика мы получили? Какой у нас кликабельность? Насколько эффективна наша реклама? Все эти вещи. Каковы наши преобразования? Есть десятки и десятки метрик. Как растет аудитория и так далее? Это все хорошо. Я не говорю, что это неважно, но для моих друзей из сферы B2B самым важным я бы назвал то, что я называю так же, как мы называем исходящие продажи, исходящим маркетингом. Это действительно маркетинговое мышление, основанное на учетных записях, которое говорит: хорошо, у нас есть эти 1000 целевых учетных записей, они идеальные клиенты, как маркетинговая команда, что нам нужно сделать, чтобы убедиться, что мы находимся на радаре каждого из них. из них? Вот куда мы поместили всю тактику, ориентированную на вовлечение. Продавцы, у нас много конфликтов в сфере продаж и маркетинга во многих организациях. Вы не даете нам достаточно зацепок. Маркетинг начал давать им больше потенциальных клиентов. Тогда продавцы говорят, что эти лиды — мусор. Они не квалифицированы. Я говорю, перестань. Останови это. Прекратите делать это о лидах. Начните делать это о помолвке. У нас 100% покрытие? Или вы можете даже сказать, что вы можете определить это как 100% взаимодействие с нашими идеальными потенциальными клиентами. Мне нравится использовать покрытие на новой стороне сети. Что касается перекрестных продаж, другой вопрос для маркетинга, стимулирующего доход от перекрестных продаж, заключается в том, какой процент взаимодействия мы имеем с нашими текущими клиентами? Особенно те, которые соответствуют идеальному профилю клиента. Потому что, если мы собираемся достичь показателей перекрестных продаж, мы должны быть вовлечены. Это агрессивная метрика просто по своей природе, но стандарт, к которому, я считаю, мы должны стремиться. Я обращаюсь в первую очередь к нашим друзьям из B2B, а не к людям, которые продают сантехнику, кровельные материалы или что-то еще на широкий массовый рынок, а к людям, которые нацелены на идеальных клиентов, наша метрика должна быть на 100% маркетинговом охвате для чистых новых и 100% % вовлеченности в перекрестную продажу. Мы немного распаковываем это в Revenue Growth Engine. Но это для меня, это агрессивная цель, которую я знаю как маркетолог, я иду, я не знаю, смогу ли я получить 100% охват. Вы не можете, но можем ли мы стремиться к этому? Я думаю, что в этом процессе да, отслеживайте рост веб-трафика, отслеживайте рост аудитории, отслеживайте социальную активность. Отслеживайте все эти вещи, но не теряйте фокуса на самой важной вещи, которую мы должны сделать, — это взаимодействовать с этими идеальными потенциальными клиентами, чтобы мы вели чистые новые компании с нужными типами компаний. Бен: Да. Я думаю, что это очень подробный ответ. Даррелл: Спасибо. спасибо, я думаю. Бен: Нет. Это комплимент. Но я думаю, что если мы сможем немного свести это к нескольким пунктам для наших слушателей, будет ощущение, что вы вернетесь к чему-то, что, я думаю, вы действительно уловили с первыми вопросами, и это действительно похоже на то, что вы действительно можете двигаться. много страха, просто становясь действительно конкретными и очень сосредоточенными на своих целях. Потому что я думаю, что часть того, что, как вы знаете, пугает постановку целей, заключается в том, что вы чувствуете, что я понятия не имею, смогу ли я на самом деле достичь этого числа. Но если вы просто определите число, например, 100% охват, или просто сделаете его чем-то конкретным и не таким двусмысленным. Теперь у вас есть отправная точка. Отсюда вы можете начать определять, что такое метрика? Какой ключевой показатель эффективности является наиболее близким к доходу, который мы можем разумно отслеживать? Вы просто продолжаете спускаться на один уровень вниз, на один уровень вниз и еще на один уровень вниз. Довольно скоро эти вопросы начинают отвечать сами собой. Я думаю, что это очень, очень хороший ответ на этот вопрос, который выходит далеко за рамки простого ответа. Даррелл: Да, и давайте сделаем это практичным. Как бы Вы это сделали? Давайте подумаем о системе автоматизации маркетинга, которая у вас есть. У вас есть все. Надеюсь, у вас есть все ваши идеальные потенциальные клиенты в системе, и они отмечены как идеальные потенциальные клиенты, которые могут отфильтровать идеальных потенциальных клиентов. Затем мы смотрим на взаимодействие, взаимодействие, взаимодействие с электронными письмами, которые вы отправляете, социальное взаимодействие с рекламой, любую тактику, которую вы используете, и вы присваиваете баллы этому взаимодействию. Но затем мы сообщаем о наших идеальных перспективах. Какой процент из них занимается одним или несколькими? Мы попали в поле зрения любого, какой у нас процент вовлеченности? Если в этом квартале она составляет 55 %, сможем ли мы увеличить эту вовлеченность до 65 % в следующем квартале? Что мы могли сделать? Я разговариваю со своими друзьями из B2B, но на самом деле не важно, что весь мир знает, чем вы занимаетесь. Важно, чтобы ваши идеальные потенциальные клиенты знали, чем вы занимаетесь. Это то, что я считаю маркетингом, и это больше склоняется к маркетинговому мышлению, основанному на учетных записях. Маркетинг на основе учетных записей в основном используется на уровне предприятия. Но когда мы смотрим вниз на предприятия всех размеров, маркетинговые показатели должны быть 100% охватом новых клиентов и 100% взаимодействием с нашими текущими клиентами. Мы можем измерить это внутри системы автоматизации маркетинга. Бен: Конечно, да. Абсолютно. Когда они проходят процесс постановки целей, который начинается в начале четвертого квартала, возможно, они ведут этот разговор прямо сейчас, когда мы говорим, или, возможно, в самый разгар, как они могут узнать, действительно ли их цели амбициозны? достаточно? Скажем, они убеждены в том, что, знаете что, нам нужно ставить цели, которые действительно будут способствовать некоторому росту бизнеса. Они собираются растянуть нас и бросить нам вызов, чтобы мы действительно оказали влияние. Как они могут знать или быть уверенными в том, что ставят амбициозные цели, но при этом остаются достижимыми? Потому что я думаю, что наступает предел или момент, когда вы можете быть немного неразумным. Вы начинаете качаться в другом направлении, где вместо того, чтобы играть слишком осторожно, вы можете столкнуться с проблемой чрезмерных обещаний таким образом, что вы настраиваете себя — даже если вы действительно хорошо справились, вы можете настроить себя на неудачу. . Если ваш босс или ваши клиенты думают, что вы сказали им, что собираетесь сделать одно, а в итоге достигли чего-то другого. Как маркетологи могут оценить или просто почувствовать, что они находят грань между амбициозностью, но также и достижимостью, но также и не слишком осторожной игрой? Потому что я чувствую, что это тонкая игла, чтобы немного вдеть туда нитку. Даррелл: Интересно, что вы задаете этот вопрос, я думаю об ответе на него, может быть, немного по-другому с точки зрения маркетологов, мы отвечаем на корпоративную цепочку. Мы отвечаем вице-президенту по маркетингу, который отвечает перед высшим руководством. Какой бы ни была структура вашей организации, вы можете отвечать CRO, что бы это ни было. Независимо от структуры вашей организации, целей высокого уровня, о которых мы говорили, роста доходов, каково общее количество моих клиентов? Каков мой доход с клиента? Как у меня обстоят дела с охватом продаж и маркетинга для чистых новых клиентов и взаимодействием с продажами и маркетингом для существующих клиентов? Это те вещи, которые затем нам нужно опустить на уровень ниже и пойти, хорошо, теперь мы можем связать наши конкретные цели — какую бы роль мы ни занимали. Если мы занимаемся контент-маркетингом, мы занимаемся SEO. , роль SEM или любую другую роль, которую вы играете, как вы можете связать показатели, которые вы предоставляете, с этим планом покрытия, а затем, в конечном итоге, с получением чистого дохода от новых или перекрестных продаж? Мы все знаем, что это движущаяся цель. Очевидно, все меняется, метрики электронной почты просто полностью стерты. Например, это совершенно новый мир, когда нельзя получать данные с устройств Apple. Как вы измеряете это и показываете рост? Интернет будет продолжать меняться. Я думаю, что правила конфиденциальности и все такое сделают маркетинговые данные, которые мы раньше получали, немного сложнее. Еще одна причина, еще раз, чтобы начать смотреть, как я беру то, что я делаю, и связываю это со 100% охватом с чистыми новыми и 100% вовлеченностью, вплоть до получения доходов. Я думаю, что именно в этом динамичный рынок, где система показателей меняется. Вещи перетасовываются с точки зрения того, как мы взаимодействуем и как мы можем измерить или не измерить некоторые вещи, которые мы делаем. Я бы по-прежнему призывал слушателей ставить перед собой цели на уровне доходов среднего и высокого уровня, охвата более высокого уровня, среднего уровня; а затем изо всех сил постарайтесь взять тактические вещи, которые вы делаете на всех различных коммуникационных платформах и стратегиях, и связать их с новыми или перекрестными продажами. Я думаю, когда вы это сделаете, вы получите немного больше благодати с точки зрения того, что вы можете делать или чего вы не можете делать. Потому что, в конце концов, что особенно важно в B2B, охватываем ли мы наши идеальные целевые клиенты? Стимулируем ли мы рост выручки? Аналогичным образом, покрываем ли мы нашу текущую клиентскую базу и получаем ли мы доход от перекрестных продаж? Я скажу, в качестве небольшого примечания к этому, Бен, поскольку я работаю в своей команде, работаю над планами роста доходов для компаний и разрабатываю стратегию для них, чтобы поставить на место все процессы с точки зрения продаж и маркетинга. Для управления чистыми новыми и перекрестными продажами, я нахожу примерно три к одному, большинство компаний лучше в чистом новом бизнесе, чем в доходах от перекрестных продаж. Я просто попрошу наших маркетологов больше подумать о том, как мы можем повысить доход от перекрестных продаж внутри нашей текущей клиентской базы? Я не говорю о том, чтобы отказаться от новой сети, но с точки зрения продаж и маркетинга во многих организациях легко продать больше существующей клиентской базе. Маркетинг, нас забивают на потенциальных клиентов. Это классно. Это нормально, особенно если это идеальные кандидаты. Я все еще говорю, что нам нужно освещение и участие. Мой друг, Марк Хантер, очень хорошо известен в мире продаж. Марк Хантер сказал бы: вы не заключаете сделку, вы открываете отношения. Как только эти отношения открыты, и кто-то дал нам реальное разрешение, подписав чек или заказ на покупку, доставить им ценность и общаться с ними. В частности, как контент-маркетологи, мы должны играть такую ​​же или даже большую роль с текущей клиентской базой, как и с рынком в целом, и действительно помогаем им реализовать все преимущества всего, что они могут получить от нашей организации. . Бен: Да, конечно. Мне нравится идея думать о продажах, не закрывая что-то, а открывая что-то. Это такая простая вещь, но это довольно радикальный сдвиг в мышлении об этом. Даррелл: Если вы думаете о Сете Године, Permission Marketing, классике в этом, который дал толчок всей этой штуке контент-маркетинга. Окончательное разрешение не является подпиской. Окончательное разрешение — это когда я действительно выписываю вам чек и что-то покупаю. Вы вошли, у вас есть разрешение. По иронии судьбы, во многих компаниях в момент, когда кто-то что-то покупает, мы передаем их успеху клиента, отдел продаж отключается, а маркетинг — кроме, возможно, рассылки новостей или чего-то еще — отключается. Реальность такова, что во многих отношениях это наши лучшие перспективы, потому что редко кто-то вмешивается и покупает все с первого раза. Они получат ваш основной продукт или услугу, а затем вы сможете продать множество других вещей. Если вы ставите цели, мы говорим о целях здесь, в вопросе 4, каковы ваши цели для перекрестных продаж? Каковы ваши цели для взаимодействия с вашей клиентской базой? Какие стратегии, тактики и каков план перекрестных продаж? Потому что вы можете получить большой доход от аудитории, с которой у вас уже есть разрешение на общение. Бен: Да, я думаю, это правда. Вы уже нравитесь этим людям. Даррелл: Да, надеюсь. Они купили что-то и часть этой перекрестной продажи, я действительно увлечен. Одним из наиболее важных цилиндров в вашем механизме роста доходов является процесс адаптации. Что вы делаете в течение первых 100 дней? Передаю шляпу Джоуи Коулману, никогда больше не теряйте клиентов. Эти первые 100 дней — это то время, когда вы готовите почву для остальных ваших отношений. Они решат, будут ли они когда-либо покупать у вас что-либо снова или отменят подписку при следующей возможности продления. Я бы предпочел, чтобы первые 100 дней с точки зрения маркетинга и коммуникации, а также с точки зрения продаж, были такими, чтобы они чувствовали себя приглашенными в сообщество, а не рыбой, которую только что выловили, и ее собираются разделать на филе и съесть на ужин. . Существует много возможностей для маркетинга, начиная с адаптации и продолжая на протяжении всего пути и опыта, который клиент получает, пока он находится под вашей опекой. Бен: Я думаю, важно иметь в виду, что при постановке целей нужно быть готовым к тому, что может случиться, если вы не достигнете своих целей? На мой взгляд, если вы никогда не терпите неудачу, все это означает, что вы недостаточно стараетесь. В какой-то момент вы пропустите число, которое намеревались достичь. Когда это происходит, три самые важные вещи, которые вы можете сделать, это объяснить, что произошло, объяснить, почему это произошло, и были ли факторы, которые были как внутри, так и вне вашего контроля, чтобы повлиять на этот результат, и объяснить, что вы думаете. собирается сделать, чтобы исправить курс и вернуться в нужное русло. Большинство разумных людей примут хорошее объяснение, которое следует этой схеме. Это может превратить то, что может показаться катастрофой, в полезный опыт, который поможет вам добиться большего успеха в следующий раз. Теперь вернемся к Дарреллу. Это немного углубляется в сорняки, но, как правило, мы можем думать о том, какие цели вы можете назвать бизнес-целями, а затем маркетинговыми целями. Скажем так, вы хотите увеличить вовлеченность текущих клиентов на Х процентов, или, может быть, компания решает, что мы хотим увеличить количество новых потенциальных клиентов на Х процентов, или мы хотим достичь конкретного общего количества новых клиентов к определенной дате, что бы это ни могло быть. быть. Как маркетолог, у вас может быть несколько показателей, которые вы можете отслеживать вместе с различными точками взаимодействия, может быть, один или два KPI, на которых вы действительно сосредоточены. Маркетинг может разумно повлиять только на то, чтобы максимально приблизиться к достижению этих бизнес-целей. Я думаю, что это довольно простой вопрос, но я думаю, что на него действительно сложно ответить. Я думаю, что это то, что люди в этой отрасли склонны находить сложным. Как определить показатели в KPI? Как определить свои реальные KPI? Какую фактическую метрику максимально близко к этой бизнес-цели вы можете получить? На самом деле вы просите не о чем-то конкретном, а о том, как на самом деле выглядит процесс поиска KPI? Потому что иногда я слышу, как маркетологи говорят о своих KPI. Они звучат как показатели. На самом деле они не очень часто звучат как ключевые показатели эффективности. Даррелл: Я думаю, что именно здесь, вы просто попали. Есть разница между показателями и производительностью. В «Двигателе роста доходов» я бы сказал, и я твердо убежден, что ни один клиент, ни один клиент никогда не покупал продукт или услугу вашей компании. Никто не покупает продукты и услуги, они покупают результаты. Эти продукты и услуги обеспечивают. В то же время, если вы думаете об этом с точки зрения ваших внутренних клиентов, которые переходят в C-Suite и все такое, ни один C-Suite никогда не «нанимает» или «выставляет» маркетинговую команду для увеличения трафика веб-сайта, электронной почты. клики, или реклама бла, бла, бла. На самом деле, для большей части аудитории, вашего основного клиента, если я использую аналогию с C-Suite в руководстве вашей организации, большинство показателей, которые у нас есть в маркетинге, абсолютно ничего не значат для них. Действительно, это как вуду, все эти вещи. Они продолжают меняться. Если вы думаете о маркетинговых показателях, да, маркетинг. В маркетинге у нас так много метрик, десятки, десятки и десятки метрик. Это будет настолько освежать бизнес-результаты, которых хочет C-Suite. Ключевой показатель эффективности — это то, о чем мы все время говорили. Кто наши идеальные перспективы и клиенты? Насколько хорошо мы взаимодействовали с ними и какой бизнес в результате получился? Доход в долларах. Кстати, вы просто настраиваете, а количество лидов — это не бизнес-цель. Доход — это бизнес-цель. Количество новых клиентов является бизнес-целью. Доход на одного клиента, измеряющий перекрестные продажи, является бизнес-целью. Если я могу сказать своим друзьям по маркетингу, я ношу маркетинговую шляпу, я также ношу владельца бизнеса, и консультируясь с владельцами бизнеса в средних и крупных организациях, большинство владельцев бизнеса, уровень руководителей бизнеса нацелен на доллары - доллары и цифры клиентов. Это две вещи. Индикатор производительности, если я хочу указать KPI, я бы сказал: вот сколько клиентов у нас было в прошлом квартале, вот сколько у нас было в этом квартале, вот наш доход на одного клиента за последний квартал. Между прочим, доход на одного клиента — это просто. Это просто общий доход, разделенный на это первое число, количество клиентов. Столько было в прошлом квартале, столько же в этом квартале. Это то, что я поместил на первый слайд. На втором слайде показано, как мы освещали тысячу идеальных клиентов и тысячу идеальных потенциальных клиентов, какими бы они ни были. Тогда скажите, и если вы хотите увидеть все опережающие индикаторы, у меня есть еще 80 страниц. Моя слайд-колода будет рада показать вам. Они скажут: нет, у нас все хорошо, спасибо. А если серьезно, я думаю, что это одна из вещей, которые мы упускаем из виду в маркетинге. Мы должны связать бизнес-цели высшего и среднего уровня. Доход, количество клиентов, доход на одного клиента, а затем, что мы делаем, чтобы охватить наш адресный рынок? Я думаю, что если мы поднимем разговор до реальных результатов, которых хотят наши внутренние клиенты или внутренние клиенты, тогда будет меньше дискуссий о некоторых вещах, которые они все равно не понимают. Если бы они знали, они бы не наняли вас. Я надеюсь, что вы понимаете, как управлять транспортным средством — сетью, поиском, социальными сетями, всеми различными тактиками и всем остальным. Возможно, ответ немного отличается от того, что вы искали. Но я думаю, что с ключевыми показателями эффективности вы справились с самого начала. У нас есть много метрик, но нам нужна производительность. Это ключевое слово в ключевых показателях эффективности — производительность. Как эти вещи влияют на охват и результаты? Бен: Я думаю, что это отличный ответ, потому что это не простой вопрос. Я думаю, что вы действительно получили ответ, который я искал или, возможно, надеялся поделиться с нашей аудиторией. Иногда я думаю, что у нас есть склонность все усложнять, гнаться за неправильными вещами или гнаться за целями, которые, может быть, кажутся нам хорошими, но, возможно, ничего не значат для заинтересованной стороны, потому что они просто недостаточно близки к прибыли или к фактическому росту бизнеса, о чем мы и говорим в этом разговоре. Даррелл: Еще один аспект этого, Бен, который я тоже хочу затронуть, заключается в том, что если вы считаете вещи и измеряете вещи, которые люди, которым вы сообщаете, не обязательно понимают или хотят понять, другой способ сделать это - чтобы присвоить доход этим показателям. Давайте посмотрим на очень простую метрику. Мы используем посетителей сайта. Это очень просто, очень измеримо. Что, если вы сможете взять новый чистый доход за квартал и сопоставить его с доходом на одного посетителя веб-сайта? Если вы хотите обосновать необходимость дополнительных инвестиций, скажем, в поисковый маркетинг или любую другую тактику, которую вы считаете разумной для компании, сведите все к тому, что это старый трюк из мира продаж. Мы использовали, чтобы мотивировать себя, говоря, хорошо, я знаю, что требуется 20 звонков, чтобы записаться на прием. Я знаю, что для совершения продажи требуется три встречи. Я знаю, что средняя продажа приносит столько денег. Я мог бы сделать резервную копию и уйти, я не хочу звонить еще раз. Но потом, каждый раз, когда я беру трубку и получаю 18 долларов 47 центов, хорошо, я звоню еще раз. Именно так продавцы мотивируют себя выполнять черновую работу. Маркетинг такой же. Если вы хотите получить бюджет для некоторых из этих вещей, вы хотите уточнить их важность или, по крайней мере, присвоить им какую-то цифру, вы можете получить доход за клик, доход за посетителя веб-сайта. Is the website visit the only thing responsible for them buying something? Конечно нет. But now, we just want to make the connection at every possible moment to, how is this connected to revenue? I think that's the fundamental question for key performance indicators. Ben: Yeah, definitely. I think if marketers can answer that question, they'll put themselves on the right path. Darrell: Yeah, absolutely. You'll win the hearts and minds of the people that are responsible for budget, performance reviews, and all of that in your organization. This has been a really interesting conversation because I believe as a marketer and sales professionals, the most important thing we can do is focus our message on the outcomes that our ideal clients want. They want to hear, what's in it for me? This is classic good content, written to the persona and the outcomes they want. Use that same mindset when you're thinking about key performance indicators. There's a lot of shop talk that we can talk about in the marketing world and dozens of dashboards, bells and whistles, flashing lights, and all of that we can put in place. But ultimately, what our clients—the executive suite—wants to see is, how are you doing at driving revenue and what ideas do you have to help us get more net new and more cross-sell? Those are the things. The last thing I'll say about numbers and metrics, the challenge with marketing is it's frustratingly qualitative. It is. We got a lot of measurements in the back end, but there's a huge part of marketing that's not quantitative, it's qualitative. As much as we rely on data, there's tension here because marketers also rely on instinct. Like you're saying these numbers, a dip in a certain metric may actually be a good thing. Maybe that we're just getting better quality. So if you drive it back up to revenue growth, I think that's where you start to get real metrics that mean something. Бен: Да, абсолютно. Last question I'm going to throw your way. Let's say a listener goes out, they do all these things, they follow the advice they're being given in this conversation, and they really take it to heart. They've got all this momentum behind them. They get super excited and then 12 months later, they miss their goal. How would you recommend that they approach the conversation with their stakeholders to explain why they missed that goal and what are they going to do about it? Because it's very possible that if you set a goal right now, so many things outside of your ability to control or to influence can happen that can really render it physically impossible to hit that goal. This has happened to me before in the past. To cite a specific example, we had a client that was just killing it on Facebook circa 2014. They made a change to the algorithm. They basically turn off the spigot. Suddenly, the way that you're doing things before doesn't make sense. You can't hit your goal. We couldn't hit the goal that we had set the way that things have been going because we needed to completely rethink our entire approach. That wasn't going to get done in a weekend. It was near the end of the year when this happened. The client didn't like being told that this was beyond our control, and from their perspective, they were paying us to pull rabbits out of hats. I think that that's just one example of a very common scenario that I think marketers find themselves in, maybe more often than we would like. But there are ways to approach the conversation in a way that doesn't kill that relationship either with that client or ways that you can put things in the context that a normal person can understand and a reasonable person will accept. Как ты это делаешь? You find yourself in that kind of scenario, how do you just handle the person-to-person conversation with people that you're going to have to explain that to? Darrell: First of all, Ben, I totally feel that. Even as you're telling that story, I'm just flashing back. Some of the people listening in our marketing department inside an organization, some people listening in our marketing agency that's servicing the organization. When we say you have a client, you actually do have a client. It's not just the internal stakeholder, it's your client. This is a real struggle. I think that as you were talking, I was thinking about my good friend, Pablo Giacopelli. He's the author of Holding On Loosely. He said, Darrell, failure is the most fertile learning ground on planet earth, and to fail is finding answers in life. I think we're going to fail all the time. We have a very dynamic marketplace. You could give dozens of examples of the last decade of things that have changed. One thing I know for sure that won't change is that things will continue to change. This is the world we're in. When something like that happens, I think it's really, really critical, first of all, that we begin with the end in mind, which is revenue. We realize that that Facebook tactic was driving revenue. When that thing stops, it's a real problem. Probably the client communicated that. I'm quite confident. Here's what I mean by that. Is the goal to get leads off Facebook or is the goal to drive revenue? If the goal is to drive sustainable revenue, the real lesson off that is why did we just have one tactic that was primarily driving revenue? That's where I think we learned lessons along the way to go, okay, yeah, I know Facebook's paying out big time right now, but to give our internal or external clients the best advice, it would be smart realizing what we've learned along the way that things change that we should probably have two or three different core strategies in motion. Even if one's not performing as well as Facebook, putting all the chips on that number might not have been the best idea. This is where when you fail, and in marketing, we will fail. I'm going to guarantee that. You're going to have stuff that falls flat on its face or stuff that was crushing it that just takes a nosedive. It's important that you find answers in life, and fail. You fail forward, you fail well. There are all kinds of books written about this that we really learn. The bigger lesson in that story and in other similar ones I've been a part of is, wow, it would have been smarter if we had multiple strategies in place. Then we go to the back to the internal stakeholder or the client and we go, look, you know what, we had all our chips on this, the rules changed, Facebook changed, whatever. We're putting our best minds towards getting this thing back up and running. But going forward, it would be smart, we believe, if we had multiple tactics. Here are the three other things we think we should launch. Now take that forward into future recommendations to go, hey, look, I know you want to put all your dollars on Facebook right now, that's great, but here's what we've learned previously. You should diversify your portfolio, don't just put it all on one stock or don't put all your chips on one number. I think that the way we communicate is important. Are we responsible for it? We're not responsible for Facebook, Google, or whoever changing their algorithms. But we are responsible for knowing that that's a possibility and knowing that anything—especially in digital that we've experienced over the last two decades of digital marketing—is subject to change. I think we do bear a little bit of responsibility in giving good advice to diversify our strategies. Ben: I love that answer because it kind of ties back to something you started off on at the beginning of this conversation in how much fear can hold marketers back and hold businesses back. If you're not putting all your eggs in one basket, that's a pretty good way to mitigate some of that uneasiness with things. Rather than placing one bet, you're placing multiple bets. When you do that, odds are, enough of those bets will probably pay off to where you're going to drive revenue. You're not going to have to go face your stakeholder and tell them why you burned all the cash they gave you to grow the business. I think that's a great response. Darrell, this has been awesome. Darrell: I had a great time, Ben. Ben: Thanks so much once again for coming on the show. If our listeners want to find you, your book on the web, or your business, where would you recommend they go look? Darrell: If you're listening, you can just text the word revenue to 21000. That'll get you access to all the resources on our website. If you want a copy of Revenue Growth Engine, if you'll pay the shipping and handling, I'll get an autographed copy headed your way. Lots of tools in there. My heart is to resource and to help marketing people and also marketing and sales in their alignment communication. I think you'll find a lot of tools in this book that'll help in that direction. Ben: Sure, great stuff. Darrell, thanks again for coming on the show. I feel like I got a lot out of this conversation. I'm confident that our listeners will as well.