Jak wyznaczać agresywne cele rozwoju marketingu, które faktycznie możesz osiągnąć dzięki Darrell Amy [AMP 259]

Wyznaczanie agresywnych celów rozwoju marketingu może być onieśmielające. Niektórzy marketerzy stawiają poprzeczkę zbyt nisko i próbują osiągnąć cele, które wydają się imponujące, ale z roku na rok spadają. Marketerzy chcą pomóc swoim organizacjom odnieść sukces, ale także określić dokładne oczekiwania dla interesariuszy. Dzisiejszym gościem jest Darrell Amy, autor Revenue Growth Engine . Mówi o tym, jak marketerzy mogą łatwo wyznaczać, przyspieszać i osiągać ambitne i agresywne cele rozwoju marketingu, aby odnieść sukces. Niektóre z najważniejszych wydarzeń programu to:

• Darrell's Elevator Pitch: Osiągnij cele wzrostu, dopasowując sprzedaż i marketing
• Wzrost przychodów: upewnij się, że silnik działa na wszystkich cylindrach, aby osiągnąć cele
• Co napędza wzrost przychodów? Nowi klienci netto, przychody na klienta
• Realistyczny wzrost przychodów: sprzedaż krzyżowa w celu osiągnięcia agresywnego celu sprzedaży 100%
• Business to Business (B2B): Poznaj idealnego klienta, aby poznać idealne perspektywy
• Nastawienie na marketing wychodzący: co zrobić, aby znaleźć się na radarze, zaangażować idealne perspektywy
• Wskaźnik agresywny: dąż do uzyskania 100% pokrycia dla nowych klientów i zaangażowania w sprzedaż krzyżową
• Marketing Automation System: Ilu, kiedy, gdzie zaangażowali się potencjalni klienci?
• Ambitny kontra osiągalny: przesadnie obiecujący, niedostarczany, bezpieczny
• Proces onboardingu: Pierwsze 100 dni określa status relacji w społeczności
• Fail Forward: Wyjaśnij, co/dlaczego to się stało oraz czynniki związane z naprawą wyników
• Kluczowe wskaźniki wydajności (KPI): Jak są powiązane z przychodami?

Jeśli podobał Ci się dzisiejszy program, zasubskrybuj w iTunes podcast The Actionable Content Marketing! Podcast jest również dostępny w SoundCloud, Stitcher i Google Podcasts. Zapis: Ben: Hej Darrell, jak leci dziś rano? Darrell: Ben, fantastycznie. Jestem bardzo podekscytowany naszą dzisiejszą rozmową. Ben: Świetnie, podobnie. Naprawdę się cieszę, że masz cię w programie. Zanim naprawdę zagłębimy się w chwasty dotyczące wzrostu i wyznaczania celów, jesteś autorem książki Revenue Growth Engine. Dla naszych słuchaczy, którzy mogą nie być zaznajomieni, jaka jest twoja książka na temat windy? Darrell: Pasjonuje mnie pomaganie firmom w osiąganiu ich celów rozwoju, w szczególności poprzez łączenie sprzedaży i marketingu, aby osiągnąć te cele. Swoją karierę spędziłem prosto z uniwersytetu w sprzedaży technologii na ulicy, bardzo konkurencyjny. Kiedy w 2004 roku założyłem własną firmę, celem było założenie firmy szkoleniowej w zakresie sprzedaży. Ben, mój pierwszy klient przyszedł do mnie i powiedział, że rzeczy, których nauczyłeś nasz zespół sprzedaży, są fantastyczne, ale nasza strona internetowa nic o tym nie mówi. Budujesz strony internetowe? Będąc moim pierwszym klientem, odpowiedź brzmiała: tak, sir. Budujemy strony internetowe. Wyciągnąłem dyplom z marketingu i to rozpoczęło całą podróż, jeśli można było cofnąć się do 2004 roku marketingu internetowego, wyszukiwania, społecznościowego, przychodzącego i opartego na kontach. Noszę obie narty. Miałem jedną nartę ze sprzedażą i jedną z marketingiem. Podobnie jak w przypadku jazdy na nartach, gdy narty nie są ustawione, dzieją się złe rzeczy. Mówimy to trochę z przymrużeniem oka, ale wierzę, że kiedy sprzedaż i marketing się połączą, dzieją się dobre rzeczy. To była przesłanka stojąca za mechanizmem wzrostu przychodów, co musimy zrobić, aby dostosować sprzedaż i marketing w celu przyspieszenia wzrostu przychodów? Ben: Oczywiście, tak. Niesamowite rzeczy. Uwielbiam analogię z nartami, ponieważ uważam, że dokładnie oddaje ona zarówno poczucie prędkości, jak i potencjalne poczucie zagrożenia. Darrell: Zgadza się. Cóż, nie czujemy tego w sprzedaży i marketingu. Nie wpadniemy do gabinetu chirurga ortopedycznego. Ale rzeczywistość jest taka, że ​​gdy sprzedaż i marketing nie są zbieżne, to naprawdę wszystko spowalnia. Jest jak kotwica za wszystkim. Ale kiedy sprzedaż i marketing mogą zostać ustawione, a procesy zmierzają w tym samym kierunku, to naprawdę pozwala firmie przyspieszyć. Nazywam to – model, którego użyłem, co wynika z tytułu książki – silnikiem. Chcemy mieć pewność, że nasz silnik działa na wszystkich cylindrach, a kiedy to się stanie, będziemy mogli zobaczyć efekt końcowy sprzedaży i marketingu, czyli wzrost przychodów, prawda? Ben: Tak. Tak, absolutnie. Wszyscy dążymy do tych samych celów, niezależnie od tego, czy zajmujemy się marketingiem, czy sprzedażą. Myślę, że bardzo ważne jest, aby o tym pamiętać. Pierwsze pytanie, które mam do Ciebie, marketerzy czasami wyznaczają cele, które mogą wydawać się rozsądne, może są łatwe do osiągnięcia lub coś, czego byłem świadkiem wiele lat temu w przeszłości. Wyznaczają cele, które brzmią lub wyglądają imponująco dla kogoś, kto tak naprawdę nie wie, na co patrzy. Ale jeśli spojrzeć na to z roku na rok jako procent wzrostu, tak naprawdę dążą do spadku. Ponieważ użyją jakiegoś rodzaju dymu i luster, aby wyglądało na to, że ten cel jest może nieco bardziej ambitny niż w rzeczywistości. W rzeczywistości przygotowują się na spadek wydajności, co w rzeczywistości może być dość przygnębiające. Ale myślę, że powodem, dla którego to robią, jest strach. To jest moja perspektywa. Jestem ciekaw, jakie według Ciebie jest ryzyko, że granie w nią jest zbyt bezpieczne, jeśli chodzi o wyznaczanie celów rozwojowych? Darrell: Tak, absolutnie. Cóż, najpierw porozmawiajmy o wyznaczaniu celów rozwoju, co jest świetnym punktem wyjścia, ponieważ jeśli pomyślisz o przychodach, o których wspomniałeś, a następnie mówimy o marketingu, sprzedaży i sukcesie klientów lub operacjach, które napędzają w kierunku przychodów i powinien dążyć do osiągnięcia celów związanych z przychodami. Wiele razy, Ben, odkryłem, że sposób, w jaki ludzie ustalają cele przychodów, jest jedną lub dwiema metodami. Jednym z nich jest metoda spaghetti na ścianie. Coś tam wyrzucisz. Jak myślisz, co możemy zrobić, Ben? Zwykle, kiedy to robisz, przechodzisz do trzeciego kwartału lub czwartego kwartału, rejestrując to dla firm opartych na kalendarzu już teraz. Nie trafiasz do celu, a potem wracasz i dostajesz, nasz cel nie był przede wszystkim realistyczny. To okropny sposób na prowadzenie firmy. Innym sposobem wyznaczania celów jest to, co nazywam metodą linijki, w której patrzysz na trajektorię wzrostu w ciągu ostatnich kilku lat i idziesz, zrobiliśmy to w 2019. Zrobiliśmy to w 2020. Zrobimy to w 2021 Postawmy na to linijkę i wyznaczmy nasze cele na 2022 rok. Bez wątpienia konserwatywny sposób. Ale też trochę wyzwaniem dla firm, zwłaszcza wychodzących z pandemii. Niektóre firmy odnotowały dość gwałtowny spadek przychodów i otrzymały cios. Linijka jest skierowana w złym kierunku. Inne firmy sprzedawały pleksi lub środki ochrony osobistej, a ich linijka jest wskazana w nierealistycznym rzucie. Jak teraz wyznaczasz sobie cele? Mówię o tym, żeby przyjrzeć się dwóm rzeczom, które napędzają wzrost przychodów. Są to dwa czynniki – nowy biznes netto, ilu nowych klientów dodamy? Drugi to przychód na klienta, jak skuteczni jesteśmy w cross-sellingu? W moich celach zawsze zaczynam – zarysujmy całkowitą liczbę, spójrzmy, ilu mamy klientów. Czy mamy 1000? Świetny. Co możemy uzyskać do końca przyszłego roku przy odpowiednich procesach sprzedaży i marketingu dla nowych sieci? 1200, 20%? Okej świetnie. Jaki jest nasz przychód na klienta? Cóż, jeśli mamy firmę o wartości 10 milionów dolarów i 1000 klientów, nasz przychód na klienta wynosi 10 000 dolarów. Gdybyśmy mieli odpowiednie procesy sprzedażowe i marketingowe do cross-sellingu, aby dostać się do naszego, jak to nazywam, 100% sprzedaży, gdzie nasi klienci kupują wszystko, co oferujemy, kupują na przykład cały pakiet pod kątem CoSchedule , kupują cały apartament, to co możemy zrobić? Jeśli nasz przychód na klienta wynosi teraz 10 000 USD. Gdybyśmy mieli odpowiednie procesy, czy moglibyśmy uzyskać to za 11 000 $, 11 500 $? Teraz ustalamy cele w nowych netto i przychodach na klienta, a następnie dodajemy te dwa. Teraz mamy to, co nazywam agresywnym, ale realistycznym celem. To będzie agresywne. Ale kiedy zdasz sobie sprawę, że opiera się to na dodaniu pewnej liczby nowych klientów netto i dodaniu przychodów na klienta, wszystko jest w porządku, to jest oparte na rzeczywistości. Następnie, gdy przechodzimy przez cały rok, śledzimy teraz cele wysokiego poziomu dotyczące liczby klientów dodanych netto? Jaki jest nasz przychód na klienta? Moim zdaniem powinno to być przyklejone na ścianie, na deskach rozdzielczych każdego zespołu marketingu i sprzedaży, bo do tego dążymy. Od tego zaczynasz i wierzę, że w ten sposób możesz osiągnąć realistyczne cele przychodów, w które każdy może się wkupić. Po prostu przejdź o jeden poziom w dół, aby zdobyć nowe i sprzedać krzyżowo. Ben: Absolutnie. Uwielbiam to, jak proste są te ramy, ponieważ wyznaczasz sobie konkretny cel, a kiedy zaczynasz myśleć o tym w ten sposób w kategoriach swojej strategii i realizacji, znacznie łatwiej jest pracować wstecz i zacząć zadawać sobie pytanie, czy muszę zdobądź X nowych klientów lub muszę osiągnąć X celów przychodów, wiem, że klient jest tego wart. Zaczynasz o tym myśleć w ten sposób, myślę, że to stawia cię w sytuacji, w której możesz po prostu zacząć zadawać pytania. Jeśli muszę to zrobić, co mogę zrobić, aby na to wpłynąć? Myślę, że czasami marketerzy myślą o tym, że wychodzi z innego kierunku. To są rzeczy, w których jestem dobry. To rodzaj strategii, która sprawdziła się u nas w przeszłości. Wtedy myślę, że zaczynają myśleć: „Ok, jeśli zrobimy te rzeczy, na jakie liczby możemy wylądować?” Znowu jest to spowodowane strachem. To próba oparcia się na tym, w czym wiesz, że jesteś dobry, zamiast dążenia do liczb, które Twoja firma musi osiągnąć, jeśli ktoś nadal będzie miał pracę. Naprawdę, naprawdę podoba mi się sposób, w jaki to ujęłaś. Zagłębiając się w tę myśl, może tylko o jeden poziom głębiej, dlaczego marketerzy mieliby naprawdę skłaniać się ku idei wyznaczania celów, które są agresywne? Z emocjonalnego punktu widzenia, dlaczego warto przeorientować swoje myślenie na dążenie do większego wzrostu lub dążenie do liczby, która może wydawać się, że są trochę poza tym, po co czują się komfortowo? Myślę, że istotą tego, o co pytam, jest to, że kiedy powiesz marketerom, aby stali się agresywni, jeśli nie są zbyt pewni siebie, mogą poczuć, że to tylko przerażająca propozycja. Jak możesz pogodzić się z samym sobą, aby upewnić się, że jeśli wyznaczysz sobie agresywny cel, możesz upewnić się, że będzie to cel, który faktycznie możesz osiągnąć? Darrell: Myślę, że dużo z tego, jakaś część nas chce trochę zabezpieczyć nasze zakłady. Po prostu osiągnijmy cel [...], którego nigdy nie osiągniemy. Ale chcę przedstawić cel marketerom, który może być nieco inny niż to, o czym tradycyjnie myślimy. Swoją drogą, tak dla kontekstu, jak wspomniałem wcześniej, od 2014 roku zajmuję się inbound marketingiem z moją agencją. Jestem partnerem w kilku firmach, ale moja agencja jest partnerem HubSpot, więc byliśmy zaangażowani w to i cały ten świat przychodzących. Ale z tego, co zdałem sobie sprawę, jako dowód, ci, którzy mnie słuchają, nie widzą mnie, ale jestem B2B. Jestem wprost w świecie business-to-business. Śmiejemy się, ponieważ dzisiaj będę w podkaście o sprzedaży, Porozumienie Sprzedaży i Marketingu. Jestem ubrany. Mam marynarkę i to wszystko. Jestem facetem od B2B, Ben. W szczególności w biznesie – a to będzie wiązać się z agresywnym celem marketingowym – mówię, że kiedy wiesz, kim jest twój idealny klient, co jest ogromnym tematem motoru wzrostu przychodów, wtedy możesz wiedzieć, kim są twoi idealni potencjalni klienci . W przypadku większości firm — niezależnie od tego, czy Twoja lokalizacja geograficzna jest lokalna, regionalna czy krajowa — jeśli wiesz, kim jest Twój idealny klient, powinieneś być w stanie dokładnie wiedzieć, kim są Twoi idealni potencjalni klienci. Następnie skoncentrujesz swój zespół sprzedaży na nich i na marketingu. To jest moment, w którym myślę, że możemy zacząć wyznaczać agresywne cele. Jeśli wiem, że mam 1000 idealnych perspektyw, podzielę je między mój zespół sprzedaży. Powiem mojemu zespołowi sprzedaży, że możesz dzwonić do kogo tylko chcesz. Możesz sprzedawać komu chcesz. Gwarantowane 100%, zawsze będziemy kontaktować się z tymi firmami określoną liczbę razy na kwartał. Tak to po prostu działa. Nie chcę dzwonić na to konto, nie ma problemu, panie i pani przedstawiciel handlowy. Damy to komuś innemu. Ale 100% sprzedaż jest nastawiona na to, co nazywam 100% pokryciem. Jak to się ma do celów marketingowych i marketingowych? Myślę, że dla moich znajomych, którzy słuchają tego w przestrzeni B2B, powinniśmy dążyć i stawiać sobie za cel 100% pokrycie naszych idealnych perspektyw z marketingowego punktu widzenia. Pozwól mi wyjaśnić. Z punktu widzenia sprzedaży mówię o 100% zasięgu od sprzedawcy do konta docelowego. Z punktu widzenia firmy marketing powinien dążyć do 100% pokrycia naszego idealnego konta. Mamy 1000 docelowych kont z idealnymi perspektywami, więc pytanie, które powinniśmy zadać w marketingu, brzmi: co możemy zrobić, aby znaleźć się na radarze każdego z tych idealnych perspektyw? Czy kiedykolwiek trafimy na 100%? Nie. Ale do czego możemy dążyć? Ponieważ myślę, że wiele razy w marketingu patrzysz na klasyczne wskaźniki marketingowe, zwłaszcza w marketingu cyfrowym, ile ruchu uzyskaliśmy? Jaki jest nasz klik? Jak radzą sobie nasze reklamy? Wszystkie te rzeczy. Jakie są nasze konwersje? Są dziesiątki metryk. Jak rośnie publiczność i tak dalej? To wszystko w porządku. Nie mówię, że to nie jest ważne, ale dla moich znajomych B2B myślę, że najważniejsze jest to, co ja nazwałbym, tak jak nazywamy sprzedażą wychodzącą, ja to nazywam marketingiem wychodzącym. To naprawdę jest podejście marketingowe oparte na koncie, które mówi, w porządku, mamy te 1000 kont docelowych, są idealnymi klientami, jako zespół marketingowy, co musimy zrobić, aby upewnić się, że jesteśmy na radarze każdego z nich z nich? To tam umieściliśmy wszystkie taktyki skoncentrowane na zaangażowaniu. Sprzedawcy, w wielu organizacjach dochodzi do wielu konfliktów sprzedażowych i marketingowych. Nie dajesz nam wystarczającej liczby potencjalnych klientów. Marketing zacząłby dawać im więcej leadów. Wtedy sprzedawcy mówią co, te leady to śmieci. Nie mają kwalifikacji. Mówię, przestań. Przestań. Przestań robić to o potencjalnych klientach. Zacznij to robić o zaangażowaniu. Czy mamy 100% pokrycia? Możesz nawet powiedzieć, że możesz zdefiniować to jako 100% zaangażowanie w nasze idealne perspektywy. Lubię używać pokrycia na nowej stronie sieci. Jeśli chodzi o sprzedaż krzyżową, innym pytaniem dotyczącym marketingu napędzającego przychody ze sprzedaży krzyżowej jest to, jaki procent zaangażowania mamy w stosunku do naszych obecnych klientów? Zwłaszcza te, które pasują do idealnego profilu klienta. Ponieważ jeśli mamy trafić na wyniki sprzedaży krzyżowej, musimy być zaangażowani. Z samej swojej natury jest to agresywna metryka, ale jest to standard, do którego powinniśmy dążyć. Mówię przede wszystkim do naszych przyjaciół B2B, a nie do ludzi, którzy sprzedają hydraulikę, pokrycia dachowe lub cokolwiek na szerokim rynku masowym, ale do ludzi, którzy celują w idealnych klientów. % zaangażowania w sprzedaż krzyżową. Trochę to rozpakowujemy w Revenue Growth Engine. Ale dla mnie to agresywny cel, który znam jako marketer, idę, nie wiem, czy mogę uzyskać 100% pokrycia. Nie możesz, ale czy możemy do tego dążyć? Myślę, że w tym procesie tak, śledź wzrost ruchu w sieci, śledź wzrost liczby odbiorców, śledź zaangażowanie społeczne. Śledź wszystkie te rzeczy, ale nie trać uwagi na najważniejszą rzecz, którą musimy zrobić, to angażować się w te idealne perspektywy, abyśmy mogli zdobywać nowe sieci z odpowiednimi typami firm. Ben: Tak. Myślę, że to bardzo dokładna odpowiedź. Darrell: Dziękuję. Dziękuję myślę. Ben: Nie. To komplement. Ale myślę, że jeśli sprowadzimy to trochę do kilku punktów dla naszych słuchaczy, wydaje mi się, że wracasz do czegoś, co moim zdaniem naprawdę udało ci się osiągnąć przy pierwszych pytaniach, i to naprawdę tak, że możesz się ruszyć dużo strachu po prostu przez bycie naprawdę konkretnym i bardzo skoncentrowanym na tym, jakie są twoje cele. Ponieważ myślę, że częścią tego, co wiesz, że wyznaczanie celów jest przerażające, jest to, że czujesz, że nie mam pojęcia, czy rzeczywiście mogę trafić tę liczbę. Ale jeśli po prostu określisz liczbę, taką jak 100% pokrycia lub po prostu uczynisz to czymś konkretnym i nie tak niejednoznacznym. Teraz masz punkt wyjścia. Stamtąd możesz zacząć identyfikować, co to jest metryka? Jaki KPI jest najbardziej zbliżony do przychodów, który możemy rozsądnie śledzić? Po prostu idź tylko jeden poziom niżej, jeden poziom niżej i jeden poziom niżej. Wkrótce te pytania zaczynają same odpowiadać. Myślę, że to naprawdę dobra odpowiedź na to pytanie, wykraczająca daleko poza samą oczywistą odpowiedź. Darrell: Tak, zróbmy to po prostu praktyczne. Jak byś to zrobił? Pomyślmy o systemie automatyzacji marketingu, który posiadasz. Masz wszystko. Mamy nadzieję, że masz wszystkich swoich idealnych potencjalnych klientów w systemie i są oni oznaczeni jako idealni potencjalni klienci, którzy mogą przefiltrować do idealnych potencjalnych klientów. Następnie przyglądamy się zaangażowaniu, interakcjom, zaangażowaniu w wiadomości e-mail, które wysyłasz, zaangażowaniu społecznościowemu związanemu z reklamami, niezależnie od stosowanej taktyki, a Ty przypisujesz temu zaangażowaniu wyniki. Ale potem informujemy o naszych idealnych perspektywach. Jaki procent z nich zaangażował się w jeden lub więcej? We wszystkim znaleźliśmy się na radarze, jaki mamy procent zaangażowania? Jeśli w tym kwartale będzie 55%, czy możemy zwiększyć zaangażowanie do 65% w następnym kwartale? Co mogliśmy zrobić? Rozmawiam z moimi przyjaciółmi B2B, ale rzeczywistość jest taka, że ​​nie jest ważne, żeby cały świat wiedział, co robisz. Ważne jest, aby Twoi idealni potencjalni klienci wiedzieli, co robisz. To jest miejsce, w którym myślę jako marketing, a to skłania się bardziej w kierunku myślenia marketingowego opartego na koncie. Marketing oparty na koncie jest realizowany przede wszystkim na poziomie przedsiębiorstwa. Ale gdy patrzymy z góry na firmy każdej wielkości, wskaźniki marketingowe powinny obejmować 100% pokrycie nowych sieci i 100% zaangażowanie naszych obecnych klientów. Możemy to zmierzyć w systemie automatyzacji marketingu. Ben: Jasne, tak. Absolutnie. Kiedy przechodzą przez proces wyznaczania celów, który wchodzi do wczesnej części czwartego kwartału, prawdopodobnie prowadząc tę ​​rozmowę teraz, gdy mówimy, lub prawdopodobnie w jej trakcie, skąd mogą wiedzieć, czy ich cele są rzeczywiście ambitne wystarczająco? Powiedzmy, że kupili pomysł, jak, wiesz co, musimy wyznaczyć cele, które naprawdę będą napędzać rozwój firmy. Będą nas rozciągać i rzucać wyzwanie, abyśmy naprawdę wywarli wpływ. Skąd mogą wiedzieć lub czuć się pewni, że wyznaczają cele, które są rzeczywiście ambitne, a jednocześnie pozostają możliwe do osiągnięcia? Ponieważ myślę, że nadchodzi granica lub punkt, w którym możesz być trochę nierozsądny. Zaczynasz skręcać w innym kierunku, gdzie zamiast grać zbyt bezpiecznie, możesz natknąć się na problem przesadzania w sposób, który ustawia się – nawet jeśli poszło ci naprawdę dobrze, możesz nastawić się na porażkę . Jeśli twój szef lub klienci myślą, że powiedziałeś im, że zamierzasz zrobić jedną rzecz, a potem osiągnąłeś coś innego. W jaki sposób marketerzy mogą ocenić lub po prostu poczuć, że znajdują tę przewagę między byciem ambitnym, a także osiągalnym, a także niezbyt bezpiecznym? Bo czuję, że to cienka igła do nawleczenia tam trochę. Darrell: Ciekawe, że zadajesz to pytanie, myślę o odpowiedzi, być może w nieco inny sposób, jako że jako marketerzy odpowiadamy w górę łańcucha korporacyjnego. Odpowiadamy przed wiceprezesem ds. marketingu, który odpowiada w C-Suite. Niezależnie od struktury Twojej organizacji, możesz odpowiadać w CRO, cokolwiek to jest. Bez względu na strukturę Twojej organizacji, te nadrzędne cele, o których mówiliśmy, dotyczące wzrostu przychodów, jaka jest moja całkowita liczba klientów? Jaki jest mój dochód na klienta? Jak sobie radzę ze sprzedażą i marketingiem dla nowych sieci oraz zaangażowaniem w sprzedaż i marketing dla obecnych klientów? To są rzeczy, które wtedy musimy zejść na niższy poziom i iść, ok, teraz, czy możemy powiązać nasze konkretne cele – bez względu na to, jaką pełnimy rolę. Jeśli jesteśmy w roli content marketingu, jesteśmy w SEO , rola SEM lub jakąkolwiek rolę, którą pełnisz, jak możesz powiązać dostarczane wskaźniki z planem zasięgu, a następnie z generowaniem przychodów netto ze sprzedaży nowych lub ze sprzedaży krzyżowej? Wszyscy wiemy, że to ruchomy cel. Wszystko się zmienia, oczywiście metryki e-maili zostały całkowicie wymazane. To zupełnie nowy świat, na przykład bez pobierania danych z urządzeń Apple. Jak to mierzysz i pokazujesz wzrost? Sieć będzie się nadal zmieniać. Myślę, że przepisy dotyczące prywatności i wszystko to sprawi, że dane marketingowe, z których korzystaliśmy, będą trochę trudniejsze do zdobycia. Kolejny powód, aby ponownie zacząć się zastanawiać, w jaki sposób mogę wziąć to, co robię, i powiązać to z uzyskaniem 100% pokrycia z nowymi netto i 100% zaangażowaniem, aż do uzyskania przychodów. Myślę, że właśnie w tym dynamiczny rynek, na którym zmienia się karta wyników. Wszystko się zmienia, jeśli chodzi o to, jak się angażujemy i jak możemy mierzyć lub nie mierzyć niektóre rzeczy, które robimy. Chciałbym nadal zachęcać słuchaczy do wyznaczania celów na niektórych z tych średnich i wyższych poziomów przychodów, zasięgu wyższego poziomu, średniego poziomu; a następnie postaraj się jak najlepiej wykorzystać taktyczne rzeczy, które robisz na różnych platformach i strategiach komunikacyjnych, i powiązać je z nowymi lub cross-sellingiem. Myślę, że kiedy to zrobisz, uzyskasz trochę więcej łaski, jeśli chodzi o to, co jesteś w stanie zrobić lub czego nie możesz zrobić. Bo w ostatecznym rozrachunku to, co jest szczególnie ważne w B2B, czy obejmujemy nasze idealne konta docelowe? Czy napędzamy wzrost przychodów? Podobnie, czy pokrywamy naszą obecną bazę klientów i zwiększamy przychody ze sprzedaży krzyżowej? Powiem tylko mały przypis do tego, Ben, ponieważ pracuję w moim zespole, pracuje nad planami wzrostu przychodów dla firm i opracowuje dla nich strategię, aby wprowadzić wszystkie procesy z punktu widzenia sprzedaży i marketingu Jeśli chodzi o zwiększanie liczby nowych klientów i sprzedaż krzyżową, uważam, że około trzech do jednego, większość firm lepiej radzi sobie z nowymi transakcjami netto niż z przychodami ze sprzedaży krzyżowej. Po prostu rzucę naszym marketerom wyzwanie, aby zastanowili się, w jaki sposób możemy zwiększyć przychody ze sprzedaży krzyżowej w naszej obecnej bazie klientów? Nie mówię, że zrezygnuj z nowej sieci, ale w wielu organizacjach z punktu widzenia sprzedaży i marketingu mało znaczącym owocem jest sprzedaż większej liczby obecnych klientów. Marketing, łapie nas za leady. To super. W porządku, zwłaszcza jeśli są idealnymi perspektywami. Nadal mówię, że potrzebujemy zasięgu i zaangażowania. Mój przyjaciel Mark Hunter, który jest bardzo dobrze znany w świecie sprzedaży. Mark Hunter powiedziałby, że nie zamykasz sprzedaży, otwierasz związek. Kiedy ta relacja jest otwarta i ktoś udzieli nam prawdziwego pozwolenia, podpisując czek lub zamówienie zakupu, aby dostarczyć im wartość i komunikować się z nimi. W szczególności jako content marketerzy mamy taką samą lub większą rolę do odegrania w obecnej bazie klientów niż w przypadku całego rynku i naprawdę pomagamy im w pełni wykorzystać wszystkie korzyści, jakie mogą uzyskać od naszej organizacji . Ben: Tak, na pewno. Podoba mi się pomysł, aby myśleć o sprzedaży, a nie o zamknięciu czegoś, ale o otwarciu czegoś. To taka prosta sprawa, ale to dość radykalna zmiana w myśleniu o tym. Darrell: Jeśli pomyślisz o Seth Godinie, Permission Marketing, klasyku w tym temacie, który wprawił w ruch cały content marketing. Ostateczne pozwolenie nie jest subskrypcją. Ostateczne pozwolenie jest wtedy, gdy faktycznie wypiszę ci czek i coś kupię. Jesteś w środku, masz pozwolenie. Jak na ironię, w przypadku wielu firm, w momencie, gdy ktoś coś kupuje, przekazujemy go do sukcesu klienta, dział sprzedaży wyłącza się, a marketing — inny niż wysyłanie biuletynu lub coś w tym rodzaju — się wyłącza. W rzeczywistości są to pod wieloma względami nasze najlepsze perspektywy, ponieważ rzadko ktoś wchodzi i kupuje wszystko za pierwszym razem. Dostaną twój podstawowy produkt lub usługę, a potem będziesz mógł sprzedawać wiele innych rzeczy. Jeśli wyznaczasz cele, mówimy o celach w czwartym kwartale, jakie są Twoje cele dotyczące sprzedaży krzyżowej? Jakie są Twoje cele związane z kontaktem z bazą klientów? Jakie strategie, taktyki i jaki jest plan sprzedaży krzyżowej? Ponieważ możesz generować duże przychody dzięki odbiorcom, z którymi masz już pozwolenie na komunikowanie się z nimi. Ben: Tak, myślę, że to prawda. Ci ludzie już cię lubią. Darrell: Tak, mam nadzieję. Kupili coś i część tej sprzedaży krzyżowej, jestem naprawdę pasjonatem. Jednym z najważniejszych czynników napędzających wzrost przychodów jest naprawdę rozważenie procesu onboardingu. Co robisz przez pierwsze 100 dni? Czubek kapelusza dla Joey'a Colemana, nigdy więcej nie stracisz klienta. Te pierwsze 100 dni to czas, w którym przygotowujesz grunt pod resztę swojego związku. Zdecydują, czy kupią coś od Ciebie kiedykolwiek ponownie, czy też zamierzają anulować przy następnej okazji odnowienia. Wolałbym ustawić to pierwsze 100 dni z punktu widzenia marketingu i komunikacji, a także z punktu widzenia sprzedaży, do miejsca, w którym czują się zaproszeni do społeczności, a nie do ryby, która właśnie została wyłowiona i zostanie filetowana i zjedzona na obiad . Istnieje wiele możliwości marketingu, zaczynając od wprowadzenia i kontynuując przez całą podróż i doświadczenie, które klient ma pod Twoją opieką. Ben: Myślę, że ważne jest, aby pamiętać o ustalaniu celów, aby być przygotowanym na to, co może się stać, jeśli nie osiągniesz swoich celów? Według mnie, jeśli nigdy nie zawiedziesz, oznacza to tylko to, że nie starasz się wystarczająco mocno. W pewnym momencie przegapisz liczbę, którą chcesz osiągnąć. Kiedy tak się dzieje, trzy najważniejsze rzeczy, które możesz zrobić, to wyjaśnić, co się stało, wyjaśnić, dlaczego tak się stało i czy istniały czynniki, które były zarówno wewnątrz, jak i być może poza twoją kontrolą, aby wpłynąć na ten wynik, oraz wyjaśnić, na co jesteś zamierzam zrobić, aby kurs był prawidłowy i wrócić na właściwe tory. Większość rozsądnych ludzi zaakceptuje dobre wyjaśnienie, które jest zgodne z tymi ramami. Może zmienić to, co może wydawać się katastrofą, w doświadczenie edukacyjne, które pomoże ci zrobić lepiej następnym razem. Wróćmy teraz do Darrella. To jest coraz bardziej zagłębione w chwasty, ale zazwyczaj możemy zastanowić się, jakie cele można opisać jako cele biznesowe, a następnie cele marketingowe. Powiedzmy, że chcesz zwiększyć zaangażowanie obecnych klientów o X procent, a może firma zdecyduje, że chcemy zwiększyć liczbę nowych potencjalnych klientów o X procent lub chcemy osiągnąć konkretną sumę netto nowych kont do określonej daty, niezależnie od tego być. Jako marketer możesz mieć kilka wskaźników, które możesz śledzić wraz z różnymi punktami kontaktu, może jeden lub dwa kluczowe wskaźniki efektywności, na których naprawdę się koncentrujesz. Marketing może w rozsądny sposób wpłynąć na to, by zbliżyć się do osiągnięcia tych celów biznesowych. Myślę, że to dość podstawowe pytanie, ale myślę, że naprawdę trudno na nie odpowiedzieć. Myślę, że jest to dla ludzi w tej branży wyzwanie. Jak zidentyfikować metryki w KPI? Jak możesz zidentyfikować swoje prawdziwe KPI? Jaki jest rzeczywisty wskaźnik, który jest tak zbliżony do tego celu biznesowego, jak to, co możesz uzyskać? Tak naprawdę nie pytasz o konkretną rzecz, ale jak naprawdę wygląda proces znajdowania KPI? Ponieważ czasami słyszę, jak marketerzy mówią o ich KPI. Brzmią jak metryki. Często nie brzmią one jak kluczowe wskaźniki wydajności. Darrell: Myślę, że właśnie tam, właśnie to przybiłeś. Jest różnica między danymi a wydajnością. W Revenue Growth Engine powiedziałbym i zdecydowanie wierzę, że żaden klient, żaden klient nigdy nie kupił produktu lub usługi od Twojej firmy. Nikt nie kupuje produktów i usług, kupują wyniki. Te produkty i usługi dostarczają. Jednocześnie, jeśli myślisz o tym z perspektywy swoich wewnętrznych klientów, którzy przechodzą do C-Suite i tak dalej, żaden C-Suite nigdy nie "zatrudni" ani "pole" zespołu marketingowego, aby zwiększyć ruch na stronie, e-mail kliknięć lub reklama bla, bla, bla. W rzeczywistości dla większości odbiorców, twojego głównego klienta, jeśli użyję tej analogii do przejścia do C-Suite w kierownictwie twojej organizacji, większość wskaźników, które mamy w marketingu, nie znaczy dla nich absolutnie nic. Naprawdę, to jest jak voodoo, wszystkie te rzeczy. Ciągle się zmieniają. Jeśli myślisz o wskaźnikach marketingowych, tak, marketing. W marketingu mamy tyle metryk, dziesiątki, dziesiątki i dziesiątki metryk. To będzie tak odświeżające dla wyników biznesowych, jakich oczekuje C-Suite. Kluczowym wskaźnikiem wydajności jest to, o czym mówiliśmy przez cały czas. Kim są nasi idealni potencjalni klienci i klienci? Jak dobrze się z nimi nawiązaliśmy i jaki biznes z tego wynikł? Dochody w dolarach. Nawiasem mówiąc, tylko dostrajasz, ale liczba potencjalnych klientów nie jest celem biznesowym. Przychody to cel biznesowy. Liczba nowych klientów to cel biznesowy. Przychody na klienta mierzące sprzedaż krzyżową to cel biznesowy. Jeśli mogę powiedzieć moim przyjaciołom z marketingu, noszę marketingowy kapelusz, sam też noszę właściciela firmy i konsultuję się z właścicielami firm w średnich i dużych organizacjach, w większości właścicieli firm, poziom dyrektora biznesowego ma na celu dolary – dolary i liczby klientów. To są dwie rzeczy. Wskaźnik wydajności, jeśli chcę zgłosić KPI, to co bym zrobił, to powiedziałbym, oto ilu klientów mieliśmy w ostatnim kwartale, oto ilu mamy w tym kwartale, oto nasz przychód na klienta za ostatni kwartał. Nawiasem mówiąc, dochód na klienta jest łatwy. To po prostu całkowity przychód podzielony przez tę pierwszą liczbę, liczbę klientów. Tyle było w zeszłym kwartale, tyle w tym. To właśnie umieściłem na pierwszym slajdzie. Drugi slajd przedstawia, jak zrobiliśmy, obejmując tysiąc naszych idealnych klientów i tysiąc idealnych potencjalnych klientów, niezależnie od tego, co to jest, pokazuje zasięg. Następnie powiedz, a jeśli chcesz zobaczyć wszystkie wskaźniki wyprzedzające, mam jeszcze 80 stron. Mój slide deck chętnie Ci pokaże. Powiedzą: nie, u nas dobrze, dziękuję. Poważnie, myślę, że jest to jedna z rzeczy, za którymi tęsknimy w marketingu. Musimy powiązać z celami biznesowymi najwyższego i średniego poziomu. Przychody, liczba klientów, przychody na klienta, a następnie co robimy, aby objąć nasz adresowalny rynek? Myślę, że jeśli podniesiemy konwersację do rzeczywistych wyników, jakich oczekują nasi klienci wewnętrzni lub klienci wewnętrzni, będzie mniej dyskusji na temat niektórych z tych rzeczy, których tak naprawdę i tak nie rozumieją. Gdyby to zrobili, nie zatrudniliby cię. Ufam, że rozumiesz, jak prowadzić pojazd — sieć, wyszukiwarka, serwisy społecznościowe, wszystkie różne taktyki i tak dalej. Może trochę inna odpowiedź niż to, czego szukałeś. Ale myślę, że kluczowe wskaźniki wydajności, udało się to osiągnąć na początku. Mamy wiele wskaźników, ale potrzebujemy wydajności. To słowo kluczowe w kluczowych wskaźnikach wydajności to wydajność. Jak te rzeczy wpływają na zasięg i wyniki? Ben: Myślę, że to świetna odpowiedź, ponieważ nie jest łatwo odpowiedzieć na to pytanie. Myślę, że naprawdę otrzymałeś odpowiedź, której szukałem, a może chciałem podzielić się z naszą publicznością. Czasami wydaje mi się, że mamy tendencję do nadmiernego komplikowania rzeczy, pogoni za niewłaściwymi rzeczami lub pogoni za celami, które mogą brzmieć dobrze dla nas, ale być może nic nie znaczą dla interesariuszy, ponieważ po prostu nie są wystarczająco blisko przychodów lub rzeczywistego wzrostu biznesu, o czym tak naprawdę mówimy w tej rozmowie. Darrell: Inny punkt widzenia, Ben, też chcę się do tego wprowadzić, jeśli liczysz i mierzysz rzeczy, które ludzie, których zgłaszasz, niekoniecznie rozumieją lub chcą zrozumieć, innym sposobem na zrobienie tego jest aby przypisać przychody do tych wskaźników. Zobaczmy naprawdę prostą metrykę. Korzystamy z odwiedzających witrynę. To całkiem proste, bardzo mierzalne. A co, jeśli możesz wziąć nowe przychody netto za kwartał i skorelować je z przychodami na użytkownika witryny? Jeśli chcesz uzasadnić większe inwestycje, powiedzmy, w marketing w wyszukiwarkach lub jakąkolwiek taktykę, którą uważasz za sprytny ruch dla firmy, sprowadź to do - to stara sztuczka ze świata sprzedaży. Kiedyś motywowaliśmy się pójściem, ok, wiem, że umówienie spotkania wymaga 20 telefonów. Wiem, że do sprzedaży potrzeba trzech spotkań. Wiem, że przeciętna sprzedaż daje tyle pieniędzy. Mogę zrobić kopię zapasową i odejść, nie chcę wykonywać kolejnego połączenia. Ale potem, za każdym razem, gdy podnoszę słuchawkę i zarabiam 18,47 dolarów, w porządku, wykonam jeszcze jeden telefon. W ten sposób sprzedawcy motywują się do wykonywania podstawowej pracy. Marketing jest taki sam. If you want to get a budget for some of these things, you want to clarify the importance of it, or at least attach some number to it, you might go revenue per click, revenue per website visitor. Is the website visit the only thing responsible for them buying something? Of course not. But now, we just want to make the connection at every possible moment to, how is this connected to revenue? I think that's the fundamental question for key performance indicators. Ben: Yeah, definitely. I think if marketers can answer that question, they'll put themselves on the right path. Darrell: Yeah, absolutely. You'll win the hearts and minds of the people that are responsible for budget, performance reviews, and all of that in your organization. This has been a really interesting conversation because I believe as a marketer and sales professionals, the most important thing we can do is focus our message on the outcomes that our ideal clients want. They want to hear, what's in it for me? This is classic good content, written to the persona and the outcomes they want. Use that same mindset when you're thinking about key performance indicators. There's a lot of shop talk that we can talk about in the marketing world and dozens of dashboards, bells and whistles, flashing lights, and all of that we can put in place. But ultimately, what our clients—the executive suite—wants to see is, how are you doing at driving revenue and what ideas do you have to help us get more net new and more cross-sell? Those are the things. The last thing I'll say about numbers and metrics, the challenge with marketing is it's frustratingly qualitative. It is. We got a lot of measurements in the back end, but there's a huge part of marketing that's not quantitative, it's qualitative. As much as we rely on data, there's tension here because marketers also rely on instinct. Like you're saying these numbers, a dip in a certain metric may actually be a good thing. Maybe that we're just getting better quality. So if you drive it back up to revenue growth, I think that's where you start to get real metrics that mean something. Ben: Tak, absolutnie. Last question I'm going to throw your way. Let's say a listener goes out, they do all these things, they follow the advice they're being given in this conversation, and they really take it to heart. They've got all this momentum behind them. They get super excited and then 12 months later, they miss their goal. How would you recommend that they approach the conversation with their stakeholders to explain why they missed that goal and what are they going to do about it? Because it's very possible that if you set a goal right now, so many things outside of your ability to control or to influence can happen that can really render it physically impossible to hit that goal. This has happened to me before in the past. To cite a specific example, we had a client that was just killing it on Facebook circa 2014. They made a change to the algorithm. They basically turn off the spigot. Suddenly, the way that you're doing things before doesn't make sense. You can't hit your goal. We couldn't hit the goal that we had set the way that things have been going because we needed to completely rethink our entire approach. That wasn't going to get done in a weekend. It was near the end of the year when this happened. The client didn't like being told that this was beyond our control, and from their perspective, they were paying us to pull rabbits out of hats. I think that that's just one example of a very common scenario that I think marketers find themselves in, maybe more often than we would like. But there are ways to approach the conversation in a way that doesn't kill that relationship either with that client or ways that you can put things in the context that a normal person can understand and a reasonable person will accept. Jak to robisz? You find yourself in that kind of scenario, how do you just handle the person-to-person conversation with people that you're going to have to explain that to? Darrell: First of all, Ben, I totally feel that. Even as you're telling that story, I'm just flashing back. Some of the people listening in our marketing department inside an organization, some people listening in our marketing agency that's servicing the organization. When we say you have a client, you actually do have a client. It's not just the internal stakeholder, it's your client. This is a real struggle. I think that as you were talking, I was thinking about my good friend, Pablo Giacopelli. He's the author of Holding On Loosely. He said, Darrell, failure is the most fertile learning ground on planet earth, and to fail is finding answers in life. I think we're going to fail all the time. We have a very dynamic marketplace. You could give dozens of examples of the last decade of things that have changed. One thing I know for sure that won't change is that things will continue to change. This is the world we're in. When something like that happens, I think it's really, really critical, first of all, that we begin with the end in mind, which is revenue. We realize that that Facebook tactic was driving revenue. When that thing stops, it's a real problem. Probably the client communicated that. I'm quite confident. Here's what I mean by that. Is the goal to get leads off Facebook or is the goal to drive revenue? If the goal is to drive sustainable revenue, the real lesson off that is why did we just have one tactic that was primarily driving revenue? That's where I think we learned lessons along the way to go, okay, yeah, I know Facebook's paying out big time right now, but to give our internal or external clients the best advice, it would be smart realizing what we've learned along the way that things change that we should probably have two or three different core strategies in motion. Even if one's not performing as well as Facebook, putting all the chips on that number might not have been the best idea. This is where when you fail, and in marketing, we will fail. I'm going to guarantee that. You're going to have stuff that falls flat on its face or stuff that was crushing it that just takes a nosedive. It's important that you find answers in life, and fail. You fail forward, you fail well. There are all kinds of books written about this that we really learn. The bigger lesson in that story and in other similar ones I've been a part of is, wow, it would have been smarter if we had multiple strategies in place. Then we go to the back to the internal stakeholder or the client and we go, look, you know what, we had all our chips on this, the rules changed, Facebook changed, whatever. We're putting our best minds towards getting this thing back up and running. But going forward, it would be smart, we believe, if we had multiple tactics. Here are the three other things we think we should launch. Now take that forward into future recommendations to go, hey, look, I know you want to put all your dollars on Facebook right now, that's great, but here's what we've learned previously. You should diversify your portfolio, don't just put it all on one stock or don't put all your chips on one number. I think that the way we communicate is important. Are we responsible for it? We're not responsible for Facebook, Google, or whoever changing their algorithms. But we are responsible for knowing that that's a possibility and knowing that anything—especially in digital that we've experienced over the last two decades of digital marketing—is subject to change. I think we do bear a little bit of responsibility in giving good advice to diversify our strategies. Ben: I love that answer because it kind of ties back to something you started off on at the beginning of this conversation in how much fear can hold marketers back and hold businesses back. If you're not putting all your eggs in one basket, that's a pretty good way to mitigate some of that uneasiness with things. Rather than placing one bet, you're placing multiple bets. When you do that, odds are, enough of those bets will probably pay off to where you're going to drive revenue. You're not going to have to go face your stakeholder and tell them why you burned all the cash they gave you to grow the business. I think that's a great response. Darrell, this has been awesome. Darrell: I had a great time, Ben. Ben: Thanks so much once again for coming on the show. If our listeners want to find you, your book on the web, or your business, where would you recommend they go look? Darrell: If you're listening, you can just text the word revenue to 21000. That'll get you access to all the resources on our website. If you want a copy of Revenue Growth Engine, if you'll pay the shipping and handling, I'll get an autographed copy headed your way. Lots of tools in there. My heart is to resource and to help marketing people and also marketing and sales in their alignment communication. I think you'll find a lot of tools in this book that'll help in that direction. Ben: Sure, great stuff. Darrell, thanks again for coming on the show. I feel like I got a lot out of this conversation. I'm confident that our listeners will as well.