如何設定您可以通過 Darrell Amy [AMP 259] 實際實現的積極營銷增長目標

設定激進的營銷增長目標可能會令人生畏。 一些營銷人員將標准定得太低，並試圖實現看似令人印象深刻但逐年下降的目標。 營銷人員希望幫助他們的組織取得成功，同時也為利益相關者設定準確的期望。 今天的嘉賓是《收入增長引擎》的作者 Darrell Amy。 他談到營銷人員如何輕鬆設定、加速和實現雄心勃勃且積極進取的營銷增長目標以取得成功。 該節目的一些亮點包括：

• Darrell 的 Elevator Pitch：通過調整銷售和營銷來實現增長目標
• 收入增長：確保發動機全速運轉以達到目標
• 是什麼推動了收入增長？ 淨新客戶，每位客戶的收入
• 現實的收入增長：交叉銷售以達到積極的 100% 銷售目標
• 企業對企業 (B2B)：了解理想客戶以了解理想前景
• 對外營銷心態：如何引起關注，吸引理想的潛在客戶
• 激進的指標：目標是 100% 覆蓋淨新的交叉銷售參與
• 營銷自動化系統：潛在客戶在何時、何地參與了多少？
• 雄心勃勃與可實現：衡量過度承諾，交付不足，安全行事
• 入職流程：前 100 天設置社區內的關係狀態
• Fail Forward：解釋發生的原因/原因以及修復結果所涉及的因素
• 關鍵績效指標 (KPI)：它們與收入有何關聯？

如果您喜歡今天的節目，請在 iTunes 上訂閱可操作的內容營銷播客！ SoundCloud、Stitcher 和 Google 播客上也提供該播客。 成績單： Ben：嘿，Darrell，今天早上怎麼樣？ 達雷爾：本，太棒了。 我對我們今天的談話感到非常興奮。 本：太棒了，同樣。 我真的很高興有你參加這個節目。 在我們真正深入探討增長和目標設定之前，您是《收入增長引擎》一書的作者。 對於我們可能不熟悉的聽眾，您的電梯宣傳書是什麼？ Darrell：我熱衷於幫助公司實現增長目標，特別是通過調整銷售和營銷來實現這些目標。 我大學畢業後就在街頭從事科技銷售工作，競爭激烈。 然後，當我在 2004 年開始自己的事業時，目標是創辦一家銷售培訓公司。 Ben，我的第一個客戶來找我說，你教給我們的銷售團隊的東西很棒，但我們的網站沒有說任何關於它的內容。 你建立網站嗎？ 作為我的第一個客戶，答案是，是的，先生。 我們建立網站。 如果你能回到 2004 年的網絡、搜索、社交、入站、基於帳戶的營銷，一路走來，我退出了我的營銷學位並開始了整個旅程。 我一直穿著這兩種滑雪板。 我有一個銷售滑雪板和一個營銷滑雪板。 就像滑雪一樣，當你的滑雪板沒有排好時，壞事就會發生。 我們說這有點開玩笑，但我相信當銷售和營銷協調一致時，好事就會發生。 這就是收入增長引擎背後的前提，我們需要做些什麼來協調銷售和營銷以加速收入增長？ 本：當然，是的。 很棒的東西。 我喜歡滑雪的比喻，因為我認為它準確地傳達了速度感和潛在的危險感。 達雷爾：沒錯。 好吧，我們在銷售和市場營銷方面並不這麼認為。 我們不會跌落到整形外科醫生的辦公室。 但現實情況是，當銷售和營銷不一致時，它真的會減慢一切。 它就像一切背後的錨。 但是，當銷售和營銷可以排成一列並且流程朝著同一個方向瞄準時，這確實可以讓公司加速發展。 我把它——我使用的模型，從書名中顯而易見——稱為引擎。 我們希望確保我們的發動機在所有氣缸上都點火，當這種情況發生時，我們能夠看到銷售和營銷的最終結果，即收入增長，對嗎？ 本：對。 是的，一點沒錯。 無論是營銷還是銷售，我們都在朝著同一個目標努力。 我認為記住這一點非常重要。 我要問你的第一個問題，營銷人員有時會設定一些可能感覺合理的目標，也許它們很容易實現，或者是我多年前親眼目睹的事情。 他們會設定聽起來或看起來令人印象深刻的目標，讓那些並不真正知道他們在看什麼的人。 但是，當您實際上將其逐年視為增長的百分比時，他們實際上的目標是下降。 因為他們會使用某種煙霧和鏡子來使這個目標看起來可能比實際目標更雄心勃勃。 實際上，他們正在為性能下降做準備，這實際上令人沮喪。 但我認為他們這樣做的原因是恐懼。 我的意思是這就是我的觀點。 我很好奇你認為在設定增長目標時過於安全的風險是什麼？ 達雷爾：是的，絕對的。 好吧，首先，讓我們談談設定增長目標，這是一個很好的起點，因為如果你考慮到收入，你提到過，然後我們談論的是營銷、銷售和客戶成功或運營都是推動因素朝著收入目標邁進，應該朝著收入目標邁進。 很多時候，我發現，Ben，人們設定收入目標的方式是一兩種方法。 一種是牆上的意大利面法。 你會往外面扔東西。 你認為我們能做什麼，本？ 通常，當你這樣做時，你會在第三季度或第四季度為基於日曆的公司記錄這一點。 你沒有達到目標，然後你回去得到，我們的目標首先是不現實的。 這是經營一家公司的糟糕方式。 設定目標的另一種方法是我所說的標尺法，您可以查看過去幾年的增長軌跡，然後繼續，我們在 2019 年做到了。我們在 2020 年做到了。我們將在 2021 年做到這一點. 讓我們把尺子放在上面，讓我們設定 2022 年的目標。毫無疑問，這是一種保守的方式。 但對於特別是從大流行中走出的公司來說，這也是一個挑戰。 一些公司的收入急劇下降，他們受到了打擊。 標尺指向錯誤的方向。 其他公司正在銷售有機玻璃或個人防護設備，他們的尺子指向不切實際的投影。 你現在如何設定目標？ 我說的是看推動收入增長的兩件事。 兩個驅動因素是——淨新業務，我們增加了多少新客戶？ 其次是每位客戶的收入，我們在交叉銷售方面的效率如何？ 在我的目標中，我總是從頭開始——讓我們從頭開始，讓我們看看我們有多少客戶。 我們有 1000 個嗎？ 偉大的。 有了正確的新品銷售和營銷流程，到明年年底我們能得到什麼？ 1200，20%？ 好，太棒了。 我們每個客戶的收入是多少？ 好吧，如果我們有一家價值 1000 萬美元的公司，我們有 1000 個客戶，那麼我們每個客戶的收入是 10,000 美元。 如果我們有正確的銷售和營銷流程來交叉銷售，以達到我們的，我所說的，100% 售出，我們的客戶購買我們提供的所有東西，例如，他們購買的是 CoSchedule 方面的整個套件，他們正在購買整個套房，那我們該怎麼辦？ 如果我們現在每個客戶的收入是 10,000 美元。 如果我們有正確的流程，我們能得到 11,000 美元，11,500 美元嗎？ 現在，我們設定了淨新增目標和每位客戶的收入目標，然後我們將這兩者相加。 現在，我們有了一個我稱之為激進但現實的目標。 會有攻擊性的感覺。 但是當你意識到它是基於增加一定數量的淨新客戶並增加每個客戶的收入時，你就可以了，這是基於現實的。 然後當我們全年移動時，我們現在正在跟踪我們增加了多少客戶的高級目標？ 我們每個客戶的收入是多少？ 在我看來，這應該貼在牆上，貼在每個營銷和銷售團隊的儀表板上，因為這就是我們的目標。 這就是你開始的地方，這就是我相信你如何達到每個人都可以接受的現實收入目標的方式。 只需向下鑽取一層即可淨新和交叉銷售。 本：當然。 我喜歡這個框架讓事情變得多麼簡單，因為你給自己一個具體的目標，一旦你開始從你的策略和執行方面考慮它，向後工作並開始問自己是否需要變得容易得多獲得 X 個新客戶，或者我需要達到 X 個收入目標，我知道這個客戶是值得的。 你開始這樣想，它讓你處於一個位置，我認為，你可以開始提問。 如果我需要完成這件事，我能做些什麼來影響它？ 我認為有時營銷人員會從另一個方向考慮它。 這些是我擅長執行的類型。 這是過去對我們很有效的策略類型。 然後我認為他們開始思考，好吧，如果我們做這些事情，我們認為我們可以達到什麼數字？ 再次，它是恐懼驅動的。 它試圖專注於你知道自己擅長的事情，而不是瞄准你的業務需要達到的數字，如果有人仍然有工作的話。 我真的，真的很喜歡你構圖的方式。 深入研究這種想法可能只是更深一層，為什麼營銷人員應該真正傾向於設定積極目標的想法？ 只是從情感的角度來看，為什麼將他們的思維重新定位到推動更多增長或推動可能覺得他們只是有點超出他們所能達到的範圍的數字是有益的？ 我想真的，我要問的本質是，我認為當你告訴營銷人員如果他們不是超級自信就變得積極進取時，他們可能會覺得這只是一個可怕的提議。 你怎樣才能正確地讓自己確信，如果你設定了一個積極的目標，你就可以讓自己確信這將是一個你可以實際實現的目標？ 達雷爾：我想很多，我們中有一部分人想要對沖一下我們的賭注。 讓我們達到我們永遠無法實現的目標。 但我想為營銷人員提交一個可能與我們傳統想法略有不同的目標。 順便說一句，就上下文而言，我之前提到過，自 2014 年以來，我一直與我的代理機構一起參與入境營銷。 我是幾家公司的合夥人，但我的代理機構是 HubSpot 的合作夥伴，所以我們一直在從事這方面的工作以及整個入境世界。 但我意識到作為證據，那些在聽的人看不到我，但我是一個 B2B。 我完全處於企業對企業的世界中。 我們笑了，因為我今天晚些時候在一個銷售播客上，銷售和營銷協調。 我服了我得到了海軍夾克和所有這些。 我是一個 B2B 人，本。 特別是在企業對企業中——這將與一個積極的營銷目標聯繫起來——我說，當你知道你的理想客戶是誰時，這是收入增長引擎的一個巨大話題，那麼你就可以知道你的理想潛在客戶是誰. 對於大多數企業來說——無論你的地理位置是本地的、區域的還是國家的——如果你知道你的理想客戶是誰，你應該能夠準確地知道你的理想潛在客戶是誰。 然後你把你的銷售團隊集中在這些和你的營銷上。 這就是我認為我們可以開始設定激進目標的地方。 如果我知道我有 1000 個理想的潛在客戶，我會在我的銷售團隊之間分配這些。 我要告訴我的銷售團隊，你可以拜訪任何你想要的人。 你可以賣給任何你想要的人。 保證 100%，我們將始終每季度拜訪這些公司一定次數。 這就是它的工作方式。 我不想撥入那個帳戶，沒問題，先生和女士銷售代表。 我們會把它交給別人。 但是 100% 的銷售是針對我所說的 100% 覆蓋率而設計的。 現在，這如何適用於營銷和營銷目標？ 我認為，對於在 B2B 領域聆聽的朋友，我們應該從營銷的角度瞄準並設定目標，以 100% 覆蓋我們的理想前景。 讓我解釋。 從銷售的角度來看，我是說從那個銷售人員到目標客戶的 100% 外展。 從公司的角度來看，營銷應該針對我們理想客戶的 100% 覆蓋率。 我們有 1000 個理想潛在客戶的目標客戶，那麼我們在營銷中應該問的問題是，我們能做些什麼來吸引每一個理想潛在客戶的注意？ 我們會達到 100% 嗎？ 不，但我們可以努力實現什麼？ 因為我想很多時候在營銷中，你看經典的營銷指標，特別是在數字營銷中，我們獲得了多少流量？ 我們的點擊率是多少？ 我們的廣告效果如何？ 所有這些東西。 我們的轉變是什麼？ 有幾十個指標。 觀眾如何增長等等？ 這都很好。 我並不是說這不重要，但對於我的 B2B 朋友來說，我認為最重要的是我所說的，就像我們所說的外銷一樣，我稱之為外銷。 這確實是一種基於客戶的營銷思維方式，它說，好吧，我們有這 1000 個目標客戶，他們是理想的客戶，作為一個營銷團隊，我們需要做些什麼來確保我們在每個人的雷達上他們的？ 這就是我們將所有策略都集中在參與上的地方。 銷售人員，我們在很多組織中遇到了很多銷售和營銷衝突。 你沒有給我們足夠的線索。 營銷將開始為他們提供更多潛在客戶。 然後銷售人員說什麼，這些線索是垃圾。 他們沒有資格。 我說，別說了。 停下來。 不要再做這個關於潛在客戶的事情了。 開始做這個關於參與。 我們有 100% 的覆蓋率嗎？ 或者您甚至可以說，您可以將其定義為與我們理想的潛在客戶 100% 互動。 我喜歡在網絡新端使用覆蓋。 在交叉銷售方面，營銷推動交叉銷售收入的另一個問題是我們與當前客戶的互動百分比是多少？ 尤其是那些適合理想客戶檔案的。 因為如果我們要達到交叉銷售數字，我們就需要參與進來。 就其本質而言，它是一個激進的指標，但我認為這是我們應該瞄準的標準。 我主要是針對我們的 B2B 朋友，而不是向廣大大眾市場銷售管道、屋頂或其他任何東西的人，而是針對理想客戶的人，我們的指標應該是營銷 100% 的淨新客戶覆蓋率和 100交叉銷售的參與度百分比。 我們在收入增長引擎中對此進行了一些解讀。 但對我來說，這是一個積極的目標，我知道作為一名營銷人員，我去，我不知道我是否能獲得 100% 的覆蓋率。 你不能，但我們能朝著那個方向努力嗎？ 我認為在這個過程中，是的，跟踪網絡流量增長，跟踪受眾增長，跟踪社交參與。 跟踪所有這些事情，但不要失去對我們必須做的最重要的事情的關注，即與這些理想的潛在客戶接觸，以便我們與正確類型的公司一起推動全新的發展。 本：是的。 我認為這是一個非常徹底的答案。 達雷爾：謝謝。 謝謝你，我想。 本：不，這是一種恭維。 但我認為，如果我們可以為聽眾提煉出幾個要點，感覺就像你回到了我認為你真正解決第一個問題的東西，這真的就像你可以移動只要變得非常具體和非常專注於你的目標，就會有很多恐懼。 因為我認為你所知道的讓目標設定變得可怕的部分原因是你的感覺，我不知道我是否真的能達到這個數字。 但是，如果你只是確定一個數字，比如 100% 的覆蓋率，或者只是讓它變得具體而不那麼模棱兩可。 現在你有了一個起點。 從那裡，您可以開始識別，指標是什麼？ 與我們可以合理跟踪的收入絕對最接近的 KPI 是什麼？ 你只是繼續往下一層，再往下一層，再往下一層。 很快，這些問題就開始自己回答了。 我認為這是對這個問題的一個非常非常好的答案，遠遠超出了顯而易見的回應。 達雷爾：是的，讓我們讓它變得實用。 你會怎麼做？ 讓我們考慮一下您擁有的營銷自動化系統。 你已經擁有了一切。 希望您在系統中擁有所有理想的潛在客戶，並且他們被標記為可以過濾出理想潛在客戶的理想潛在客戶。 然後，我們會查看參與度、互動、與您發送的電子郵件的參與度、與廣告的社交參與度，以及您使用的任何策略，然後您為該參與度分配分數。 但隨後我們會報告我們的理想前景。 他們中有多少人從事一項或多項工作？ 我們在任何事情上都受到關注，我們的參與度是多少？ 如果本季度為 55%，我們能否在下個季度將參與度提高到 65%？ 我們能做什麼？ 我正在和我的 B2B 朋友交談，但現實是，全世界都知道你在做什麼並不重要。 重要的是你的理想潛在客戶知道你在做什麼。 這就是我認為的營銷方式，這更傾向於基於帳戶的營銷思維方式。 基於帳戶的營銷主要存在於企業級別。 但當我們審視各種規模的企業時，營銷指標應該是 100% 的淨新覆蓋率和 100% 的現有客戶參與度。 我們可以在營銷自動化系統中衡量這一點。 本：當然，是的。 絕對地。 當他們完成他們的目標設定過程時，也就是進入第四季度的早期階段，可能就在我們說話的時候進行這樣的對話，或者可能在談話的最深處，他們怎麼知道他們的目標是否真的雄心勃勃足夠的？ 假設他們接受了這樣的想法，你知道嗎，我們需要設定真正能夠推動業務增長的目標。 他們將拉伸我們並挑戰我們真正產生影響。 他們如何知道或確信自己設定的目標實際上是雄心勃勃的，同時仍然可以實現？ 因為我認為確實有一個限製或一個點，你可能會有點不合理。 你開始朝另一個方向搖擺，而不是玩得太安全，你可能會遇到過度承諾的問題，這會讓你自己陷入困境——即使你做得很好，你也可能會讓自己陷入失敗的境地. 如果你的老闆或你的客戶認為你告訴他們你要做一件事，然後你最終實現了另一件事。 營銷人員如何衡量或只是覺得他們正在尋找雄心勃勃、可實現、但又不太安全之間的優勢？ 因為我覺得那是一根細針，可以在那裡穿一點。 達雷爾：你問這個問題很有趣，我正在考慮這個問題的答案，作為營銷人員，我們正在回答企業鏈的上游。 我們正在回答正在回答 C-Suite 的營銷副總裁。 無論您的組織結構如何，您都可能會回答 CRO，無論是什麼。 無論您的組織結構如何，我們談到收入增長的這些高層次目標，我的客戶總數是多少？ 每個客戶的收入是多少？ 我如何處理新客戶的銷售和營銷以及與現有客戶的銷售和營銷互動？ 這些是我們需要降低一個層次的東西，好吧，現在，我們可以把我們的具體目標聯繫起來——無論我們扮演什麼角色。如果我們是內容營銷角色，我們就是搜索引擎優化、SEM 角色或您扮演的任何角色，您如何將您提供的指標與該覆蓋計劃聯繫起來，然後最終與推動淨新收入或交叉銷售收入聯繫起來？ 我們都知道這是一個移動的目標。 一切都在變化，很明顯，電子郵件指標完全消失了。 例如，這是一個全新的世界，無需從 Apple 設備上獲取數據。 您如何衡量並顯示增長？ 網絡將繼續發生變化。 我認為隱私法規和所有這些都將使我們過去獲得的營銷數據變得更加困難。 再次開始研究的另一個原因是，我如何將我正在做的事情與通過淨新和 100% 參與度推動 100% 覆蓋率聯繫起來，一直到推動收入結果。 我認為這就是記分卡正在變化的動態市場。 在我們如何參與以及如何衡量或不衡量我們正在做的一些事情方面，事情正在發生變化。 我將繼續鼓勵聽眾將目標設定在一些中等和較高水平的收入、較高水平的覆蓋率、中等水平； 然後儘你最大的努力在所有不同的溝通平台和策略上採取你正在做的戰術性事情，並將它們與淨新或交叉銷售聯繫起來。 我認為當你這樣做時，你會在你能做什麼或不能做什麼方面得到更多的恩典。 因為歸根結底，在 B2B 中特別重要的是，我們是否覆蓋了理想的目標客戶？ 我們是否在推動收入增長？ 同樣，我們是否覆蓋了當前的客戶群並推動了交叉銷售收入？ 我會說，作為一個小腳註，本，因為我在我的團隊中工作，正在為公司製定收入增長計劃，並為他們制定戰略，從銷售和營銷的角度將所有流程落實到位為了推動淨新業務和交叉銷售，我發現大多數公司在淨新業務方面比在交叉銷售收入方面做得更好。 我將挑戰我們的營銷人員，讓他們更多地思考如何在當前客戶群中推動交叉銷售收入？ 我並不是說要放棄全新的網絡，但從銷售和營銷的角度來看，許多組織中唾手可得的成果是向當前客戶群銷售更多產品。 營銷，我們為線索而受到打擊。 這很酷。 這很好，特別是如果他們是理想的前景。 我仍然說我們需要報導和參與。 我的朋友，馬克亨特，他在銷售界很有名。 馬克亨特會說，你沒有完成銷售，你打開了一段關係。 一旦這種關係打開，並且有人通過簽署支票或採購訂單給我們真正的許可，就可以向他們提供價值並與他們溝通。 尤其是作為內容營銷人員，我們在當前客戶群中扮演的角色與我們在整個市場中扮演的角色一樣多或更多，並真正幫助他們實現從我們組織中獲得的一切好處. 本：是的，當然。 我喜歡考慮銷售的想法，而不是關閉一些東西，而是打開一些東西。 這是一件如此簡單的事情，但這是一個相當激進的思考轉變。 Darrell：如果你想到 Seth Godin，Permission Marketing，這方面的經典之作，它推動了整個內容營銷的發展。 最終許可不是訂閱。 最終的許可是當我真正給你寫一張支票並買東西的時候。 你進去了，你得到了許可。 具有諷刺意味的是，對於很多公司來說，一旦有人買了東西，我們就會把它們交給客戶成功，銷售部門就會退出，而市場營銷——除了發送簡報或其他東西——也會退出。 現實情況是，在很多方面，這些都是我們最好的前景，因為很少有人第一次介入併購買所有東西。 他們將獲得您的核心產品或服務，然後您可以出售各種其他東西。 如果您正在設定目標，我們將在第四季度討論目標，您的交叉銷售目標是什麼？ 您與客戶群互動的目標是什麼？ 有哪些戰略、戰術和交叉銷售計劃？ 因為您可以在您已經有權與他們交流的受眾中獲得大量收入。 本：是的，我認為這是真的。 這些人已經喜歡你了。 達雷爾：是的，我希望如此。 他們買了一些東西和交叉銷售的一部分，我真的很熱情。 收入增長引擎中最重要的因素之一是真正考慮入職流程。 在最初的 100 天裡，你在做什麼？ 向喬伊·科爾曼致敬，再也不會失去一位顧客。 前 100 天是你為接下來的關係奠定基礎的地方。 他們將決定是否會再次向您購買任何東西，或者是否會在下一次續訂機會時取消。 我寧願從營銷和溝通的角度以及從銷售的角度設置前 100 天，讓他們感到被邀請加入社區，而不是剛剛上岸的魚，它會被切成魚片並作為晚餐食用. 有很多營銷機會從入職開始，一直持續到客戶在您的照顧下所擁有的整個旅程和體驗。 本：我認為在設定目標時要牢記的重要一點是，如果你沒有達到目標，可能會發生什麼？ 在我看來，如果你從來沒有失敗過，那就是你不夠努力。 在某些時候，你會錯過一個你打算實現的數字。 當這種情況發生時，你可以做的三件最重要的事情是解釋發生了什麼，解釋為什麼會發生，以及是否有一些在你控制範圍內和可能超出你控制範圍內的因素來影響這個結果，並解釋你是什麼要做正確的課程並回到正軌。 大多數通情達理的人會接受遵循該框架的良好解釋。 它可以將可能感覺像是一場災難的事情變成一種學習體驗，幫助你下次做得更好。 現在，回到達雷爾。 這有點深入雜草，但通常，我們可以想到什麼目標是您可能描述為業務目標的目標，然後是營銷目標。 假設您想將現有客戶的參與度提高 X%，或者公司確實決定我們希望將新的潛在客戶增加 X%，或者我們希望在某個日期之前達到一個具體的新客戶淨總數，無論它可能是。 作為營銷人員，您可能有幾個可以跟踪的指標以及各種接觸點，可能是您真正關注的一兩個 KPI。 盡可能接近推動這些業務目標是營銷可以合理影響的。 我認為這是一個非常基本的問題，但我認為這是一個很難回答的問題。 我認為這是這個行業的人往往會發現具有挑戰性的事情。 您如何識別 KPI 中的指標？ 您如何確定您的真實 KPI？ 與您可以獲得的業務目標一樣接近的實際指標是什麼？ 您實際上並不是在要求特定的東西，而是尋找 KPI 的過程真正是什麼樣的？ 因為有時我聽到營銷人員談論他們的 KPI 是什麼。 它們聽起來像指標。 很多時候，它們聽起來不像是關鍵績效指標。 達雷爾：我認為就在那兒，你剛剛搞定了。 指標和性能之間存在差異。 在收入增長引擎中，我會說並且我堅信沒有客戶，沒有客戶曾經從貴公司購買過產品或服務。 沒有人購買產品和服務，他們購買的是結果。 這些產品和服務提供。 同時，如果您從內部客戶的角度考慮這一點，這些客戶正在上升到 C-Suite 等等，沒有 C-Suite 會“僱用”或“派駐”營銷團隊來推動網站流量、電子郵件點擊，或廣告等等，等等，等等。 事實上，對於大多數觀眾，您的核心客戶，如果我使用這個類比進入您組織的領導層中的 C-Suite，我們在營銷中擁有的大多數指標對他們來說絕對沒有任何意義。 真的，這就像伏都教，所有這些東西。 他們不斷變化。 如果您考慮營銷指標，是的，營銷。 在營銷方面，我們有很多指標，幾十個，幾十個，幾十個。 這對於 C-Suite 想要的業務成果來說將是如此令人耳目一新。 關鍵績效指標是我們一直在談論的。 誰是我們理想的潛在客戶和客戶？ 我們與他們的合作情況如何？由此產生了哪些業務？ 收入美元。 順便說一句，您只是在微調，但潛在客戶的數量並不是業務目標。 收入是一個商業目標。 新客戶的數量是一個業務目標。 衡量交叉銷售的每位客戶收入是一個業務目標。 如果我可以對我的營銷朋友說，我戴著營銷的帽子，我自己也戴著一個企業主，並與大中型組織的企業主、大多數企業主進行諮詢，業務執行層的目標是美元——美元和數字的客戶。 這是兩件事。 績效指標，如果我想報告 KPI，我會說，這是我們上個季度有多少客戶，這是我們本季度有多少，這是我們上個季度每個客戶的收入。 順便說一句，每位客戶的收入很容易。 這只是總收入除以第一個數字，即客戶數量。 上一季度如此，本季度如此。 這就是我放在第一張幻燈片上的內容。 第二張幻燈片，這是我們如何覆蓋我們的一千個理想客戶和我們一千個理想的潛在客戶，無論它們是什麼，展示覆蓋範圍。 然後說，如果你想查看所有領先指標，我還有 80 頁。 我的幻燈片很樂意向您展示。 他們會說，不，我們很好，謝謝。 不過說真的，我認為這是我們在營銷中錯過的事情之一。 我們必須與頂級和中級業務目標聯繫起來。 收入、客戶數量、每位客戶的收入，然後我們正在做些什麼來覆蓋我們的目標市場？ 我認為，如果我們將對話提升到我們的內部客戶或內部客戶想要的實際結果，那麼關於其中一些他們真的不理解的事情的討論就會減少。 如果他們這樣做了，他們就不會僱用你。 我相信您了解如何駕駛車輛——網絡、搜索、社交、所有不同的策略等等。 可能與您正在尋找的答案有點不同。 但我認為關鍵績效指標，你一開始就搞定了。 我們有很多指標，但我們需要的是性能。 這就是關鍵績效指標中的關鍵詞是績效。 這些東西是如何推動報導和推動結果的？ 本：我認為這是一個很好的答案，因為這不是一個容易回答的問題。 我認為您確實得到了我正在尋找或希望與我們的觀眾分享的回應。 有時我認為我們傾向於將事情過度複雜化，追求錯誤的事情，或者追求對我們來說聽起來不錯但對利益相關者來說可能沒有任何意義的目標，因為它們不夠接近收入或實際業務增長，這正是我們在這次談話中談論的目標。 達雷爾：另一個角度，本，我也想提出這個問題，如果你在計算和衡量你報告的人不一定理解或想要理解的東西，另一種方法是將收入分配給這些指標。 讓我們看一個非常簡單的指標。 我們正在使用網站訪問者。 這非常簡單，非常可衡量。 如果您可以獲取本季度的淨新收入並將其與每位網站訪問者的收入相關聯，該怎麼辦？ 如果你想提出更多投資的理由，比如在搜索引擎營銷或任何你認為對公司來說是明智之舉的策略，那就把它歸結為——這是銷售界的一個老把戲。 我們過去常常通過去激勵自己，好吧，我知道預約需要打 20 個電話。 我知道進行銷售需要三個預約。 我知道一個普通的銷售能賺這麼多錢。 我可以備份它然後走，我不想再打一個電話。 但是，每次我拿起電話賺 18.47 美元，好吧，我會再打一個電話。 這就是銷售人員激勵自己完成繁重工作的方式。 營銷也是如此。 如果你想為其中一些事情制定預算，你想澄清它的重要性，或者至少給它加上一些數字，你可能會得到每次點擊的收入，每個網站訪問者的收入。 網站訪問是他們購買東西的唯一原因嗎？ 當然不是。 But now, we just want to make the connection at every possible moment to, how is this connected to revenue? I think that's the fundamental question for key performance indicators. Ben: Yeah, definitely. I think if marketers can answer that question, they'll put themselves on the right path. Darrell: Yeah, absolutely. You'll win the hearts and minds of the people that are responsible for budget, performance reviews, and all of that in your organization. This has been a really interesting conversation because I believe as a marketer and sales professionals, the most important thing we can do is focus our message on the outcomes that our ideal clients want. They want to hear, what's in it for me? This is classic good content, written to the persona and the outcomes they want. Use that same mindset when you're thinking about key performance indicators. There's a lot of shop talk that we can talk about in the marketing world and dozens of dashboards, bells and whistles, flashing lights, and all of that we can put in place. But ultimately, what our clients—the executive suite—wants to see is, how are you doing at driving revenue and what ideas do you have to help us get more net new and more cross-sell? Those are the things. The last thing I'll say about numbers and metrics, the challenge with marketing is it's frustratingly qualitative. 這是。 We got a lot of measurements in the back end, but there's a huge part of marketing that's not quantitative, it's qualitative. As much as we rely on data, there's tension here because marketers also rely on instinct. Like you're saying these numbers, a dip in a certain metric may actually be a good thing. Maybe that we're just getting better quality. So if you drive it back up to revenue growth, I think that's where you start to get real metrics that mean something. 本：是的，絕對的。 Last question I'm going to throw your way. Let's say a listener goes out, they do all these things, they follow the advice they're being given in this conversation, and they really take it to heart. They've got all this momentum behind them. They get super excited and then 12 months later, they miss their goal. How would you recommend that they approach the conversation with their stakeholders to explain why they missed that goal and what are they going to do about it? Because it's very possible that if you set a goal right now, so many things outside of your ability to control or to influence can happen that can really render it physically impossible to hit that goal. This has happened to me before in the past. To cite a specific example, we had a client that was just killing it on Facebook circa 2014. They made a change to the algorithm. They basically turn off the spigot. Suddenly, the way that you're doing things before doesn't make sense. You can't hit your goal. We couldn't hit the goal that we had set the way that things have been going because we needed to completely rethink our entire approach. That wasn't going to get done in a weekend. It was near the end of the year when this happened. The client didn't like being told that this was beyond our control, and from their perspective, they were paying us to pull rabbits out of hats. I think that that's just one example of a very common scenario that I think marketers find themselves in, maybe more often than we would like. But there are ways to approach the conversation in a way that doesn't kill that relationship either with that client or ways that you can put things in the context that a normal person can understand and a reasonable person will accept. 你是怎樣做的？ You find yourself in that kind of scenario, how do you just handle the person-to-person conversation with people that you're going to have to explain that to? Darrell: First of all, Ben, I totally feel that. Even as you're telling that story, I'm just flashing back. Some of the people listening in our marketing department inside an organization, some people listening in our marketing agency that's servicing the organization. When we say you have a client, you actually do have a client. It's not just the internal stakeholder, it's your client. This is a real struggle. I think that as you were talking, I was thinking about my good friend, Pablo Giacopelli. He's the author of Holding On Loosely. He said, Darrell, failure is the most fertile learning ground on planet earth, and to fail is finding answers in life. I think we're going to fail all the time. We have a very dynamic marketplace. You could give dozens of examples of the last decade of things that have changed. One thing I know for sure that won't change is that things will continue to change. This is the world we're in. When something like that happens, I think it's really, really critical, first of all, that we begin with the end in mind, which is revenue. We realize that that Facebook tactic was driving revenue. When that thing stops, it's a real problem. Probably the client communicated that. I'm quite confident. Here's what I mean by that. Is the goal to get leads off Facebook or is the goal to drive revenue? If the goal is to drive sustainable revenue, the real lesson off that is why did we just have one tactic that was primarily driving revenue? That's where I think we learned lessons along the way to go, okay, yeah, I know Facebook's paying out big time right now, but to give our internal or external clients the best advice, it would be smart realizing what we've learned along the way that things change that we should probably have two or three different core strategies in motion. Even if one's not performing as well as Facebook, putting all the chips on that number might not have been the best idea. This is where when you fail, and in marketing, we will fail. I'm going to guarantee that. You're going to have stuff that falls flat on its face or stuff that was crushing it that just takes a nosedive. It's important that you find answers in life, and fail. You fail forward, you fail well. There are all kinds of books written about this that we really learn. The bigger lesson in that story and in other similar ones I've been a part of is, wow, it would have been smarter if we had multiple strategies in place. Then we go to the back to the internal stakeholder or the client and we go, look, you know what, we had all our chips on this, the rules changed, Facebook changed, whatever. We're putting our best minds towards getting this thing back up and running. But going forward, it would be smart, we believe, if we had multiple tactics. Here are the three other things we think we should launch. Now take that forward into future recommendations to go, hey, look, I know you want to put all your dollars on Facebook right now, that's great, but here's what we've learned previously. You should diversify your portfolio, don't just put it all on one stock or don't put all your chips on one number. I think that the way we communicate is important. Are we responsible for it? We're not responsible for Facebook, Google, or whoever changing their algorithms. But we are responsible for knowing that that's a possibility and knowing that anything—especially in digital that we've experienced over the last two decades of digital marketing—is subject to change. I think we do bear a little bit of responsibility in giving good advice to diversify our strategies. Ben: I love that answer because it kind of ties back to something you started off on at the beginning of this conversation in how much fear can hold marketers back and hold businesses back. If you're not putting all your eggs in one basket, that's a pretty good way to mitigate some of that uneasiness with things. Rather than placing one bet, you're placing multiple bets. When you do that, odds are, enough of those bets will probably pay off to where you're going to drive revenue. You're not going to have to go face your stakeholder and tell them why you burned all the cash they gave you to grow the business. I think that's a great response. Darrell, this has been awesome. Darrell: I had a great time, Ben. Ben: Thanks so much once again for coming on the show. If our listeners want to find you, your book on the web, or your business, where would you recommend they go look? Darrell: If you're listening, you can just text the word revenue to 21000. That'll get you access to all the resources on our website. If you want a copy of Revenue Growth Engine, if you'll pay the shipping and handling, I'll get an autographed copy headed your way. Lots of tools in there. My heart is to resource and to help marketing people and also marketing and sales in their alignment communication. I think you'll find a lot of tools in this book that'll help in that direction. Ben: Sure, great stuff. Darrell, thanks again for coming on the show. I feel like I got a lot out of this conversation. I'm confident that our listeners will as well.