Como definir metas de crescimento de marketing agressivas que você pode realmente alcançar com Darrell Amy [AMP 259]

Definir metas agressivas de crescimento de marketing pode ser intimidante. Alguns profissionais de marketing definem o padrão muito baixo e tentam atingir metas que parecem impressionantes, mas diminuem ano após ano. Os profissionais de marketing querem ajudar suas organizações a ter sucesso, mas também definir expectativas precisas para as partes interessadas. O convidado de hoje é Darrell Amy, autor de Revenue Growth Engine . Ele fala sobre como os profissionais de marketing podem facilmente definir, acelerar e atingir metas de crescimento de marketing ambiciosas e agressivas para ter sucesso. Alguns dos destaques do show incluem:

• Darrell's Elevator Pitch: Atinja as metas de crescimento alinhando vendas e marketing
• Crescimento da receita: certifique-se de que o motor esteja funcionando em todos os cilindros para atingir as metas
• O que impulsiona o crescimento da receita? Novos clientes líquidos, receita por cliente
• Crescimento realista da receita: venda cruzada para atingir a meta agressiva de 100% de vendas
• Business to Business (B2B): Conheça o cliente ideal para conhecer as perspectivas ideais
• Outbound Marketing Mindset: O que fazer para entrar no radar, engajar prospects ideais
• Métrica agressiva: busque 100% de cobertura para engajamento de vendas cruzadas e novas
• Sistema de automação de marketing: quantos, quando e onde os prospects se envolveram?
• Ambicioso vs. Alcançável: Medir muito promissor, entregar abaixo do esperado, jogar pelo seguro
• Processo de integração: os primeiros 100 dias definem o status do relacionamento na comunidade
• Fail Forward: Explique o que/por que aconteceu e os fatores envolvidos para corrigir os resultados
• Indicadores-chave de desempenho (KPIs): Como eles estão conectados à receita?

Se você gostou do programa de hoje, assine no iTunes o podcast de marketing de conteúdo acionável! O podcast também está disponível no SoundCloud, Stitcher e Google Podcasts. Transcrição: Ben: Ei Darrell, como vai esta manhã? Darrell: Ben, fantástico. Estou tão animado para a nossa conversa hoje. Ben: Incrível, também. Estou muito feliz por ter você no programa. Antes de nos aprofundarmos muito no crescimento e no estabelecimento de metas, você é o autor do livro Revenue Growth Engine. Para nossos ouvintes que podem não estar familiarizados, qual é o seu livro de pitch de elevador? Darrell: Sou apaixonado por ajudar as empresas a atingir suas metas de crescimento, especificamente alinhando vendas e marketing para atingir essas metas. Passei minha carreira direto da universidade nas vendas de tecnologia na rua, altamente competitivo. Então, quando abri meu próprio negócio em 2004, o objetivo era iniciar uma empresa de treinamento de vendas. Ben, meu primeiro cliente veio até mim e disse: essas coisas que você ensinou à nossa equipe de vendas são fantásticas, mas nosso site não diz nada sobre isso. Você constrói sites? Sendo meu primeiro cliente, a resposta foi sim, senhor. Construímos sites. Eu tirei meu diploma de marketing e isso começou toda a jornada se você pudesse voltar a 2004 de web, pesquisa, social, inbound, marketing baseado em contas, todo o caminho. Eu tenho usado os dois esquis. Eu tive um esqui com vendas e um esqui com marketing. Assim como esquiar, quando seus esquis não estão alinhados, coisas ruins acontecem. Dizemos isso um pouco de brincadeira, mas acredito que quando vendas e marketing se alinham, coisas boas acontecem. Essa foi a premissa por trás do que é o Revenue Growth Engine, o que precisamos fazer para alinhar vendas e marketing para acelerar o crescimento da receita? Ben: Certamente, sim. Coisas incríveis. Eu amo a analogia do esqui porque acho que isso transmite com precisão tanto a sensação de velocidade quanto a potencial sensação de perigo. Darrel: Isso mesmo. Bem, não sentimos isso em vendas e marketing. Não vamos cair no consultório de um cirurgião ortopédico. Mas a realidade é que quando as vendas e o marketing não estão alinhados, isso realmente desacelera tudo. É como uma âncora por trás de tudo. Mas quando as vendas e o marketing podem se alinhar e os processos estão apontando na mesma direção, isso realmente permite que uma empresa acelere. Eu chamo isso – o modelo que usei, óbvio pelo título do livro – de motor. Queremos ter certeza de que nosso motor está funcionando em todos os cilindros e, quando isso acontecer, poderemos ver o resultado final de vendas e marketing, que é o crescimento da receita, certo? Ben: Certo. Sim absolutamente. Estamos todos trabalhando para os mesmos objetivos, seja em marketing ou vendas. Acho super importante lembrar. A primeira pergunta que tenho para você, os profissionais de marketing às vezes estabelecem metas que talvez pareçam razoáveis, talvez fáceis de alcançar ou algo que eu realmente testemunhei há muitos anos no passado. Eles estabelecerão metas que soam ou parecem impressionantes para alguém que realmente não sabe para o que está olhando. Mas quando você realmente olha para isso ano após ano como uma porcentagem de crescimento, eles estão realmente apontando para um declínio. Porque eles usarão algum tipo de fumaça e espelhos para fazer parecer que esse objetivo é talvez um pouco mais ambicioso do que realmente é. Quando, na verdade, eles estão se preparando para um declínio de desempenho, o que pode ser bastante desanimador de testemunhar. Mas eu acho que a razão pela qual eles fazem isso é o medo. Quero dizer, essa é a minha perspectiva. Estou curioso para saber o que você acha que é o risco de jogar muito seguro quando se trata de estabelecer metas de crescimento? Darrell: Sim, absolutamente. Bem, antes de tudo, vamos falar sobre a definição de metas de crescimento, que é um ótimo lugar para começar, porque se você pensar em receita, que você mencionou, estamos falando de marketing, vendas e sucesso do cliente ou operações estão impulsionando para a receita e deve ser direcionado para as metas de receita. Muitas vezes, o que descobri, Ben, é que a maneira como as pessoas definem metas de receita é um ou dois métodos. Um deles é o método do espaguete na parede. Você vai jogar alguma coisa lá fora. O que você acha que podemos fazer, Ben? Normalmente, quando você faz isso, chega ao terceiro trimestre ou no quarto trimestre registrando isso para empresas baseadas em calendário agora. Você não está acertando o gol e então você volta e pega, nosso objetivo não era realista em primeiro lugar. Essa é uma maneira terrível de administrar uma empresa. A outra maneira de definir metas é o que chamo de método da régua, onde você olha para a trajetória de crescimento nos últimos dois anos e vai, fizemos isso em 2019. Fizemos isso em 2020. Vamos fazer isso em 2021 Vamos colocar uma régua nisso e traçar nossas metas para 2022. Uma forma conservadora de fazer isso, sem dúvida. Mas também um desafio para as empresas, especialmente saindo da pandemia. Algumas empresas tiveram um declínio de receita bastante acentuado e foram atingidos. A régua está apontada na direção errada. Outras empresas vendiam plexiglas ou equipamentos de proteção individual e sua régua é apontada em projeção irreal. Como você define metas agora? O que eu digo é olhar para as duas coisas que impulsionam o crescimento da receita. Os dois impulsionadores são: novos negócios líquidos, quantos novos clientes adicionamos? Em segundo lugar está a receita por cliente, quão eficazes somos em vendas cruzadas? Em meus objetivos, eu sempre começo — vamos riscar o número total, vamos ver quantos clientes temos. Temos 1000? Excelente. Com os processos corretos de vendas e marketing para novos líquidos, o que poderíamos obter até o final do próximo ano? 1200, 20%? Certo, ótimo. Qual é a nossa receita por cliente? Bem, se temos uma empresa de US$ 10 milhões e temos 1.000 clientes, nossa receita por cliente é de US$ 10.000. Se tivéssemos os processos de vendas e marketing corretos para fazer vendas cruzadas para chegar ao nosso, o que eu chamo, 100% vendido, onde nossos clientes estão comprando tudo o que oferecemos, eles estão comprando todo o pacote em termos de CoSchedule, por exemplo , eles estão comprando a suíte inteira, então o que podemos fazer? Se nossa receita por cliente for de $ 10.000 agora. Se tivéssemos os processos corretos, poderíamos obter também US$ 11.000, US$ 11.500? Agora, definimos metas em novos líquidos e receita por cliente, então somamos esses dois. Agora, temos o que chamo de uma meta agressiva, mas realista. Vai parecer agressivo. Mas quando você percebe que é baseado na adição de um certo número de novos clientes líquidos e na adição de receita por cliente, tudo bem, isso é baseado na realidade. Então, quando nos movemos ao longo do ano, agora estamos rastreando metas de alto nível de quantos clientes adicionamos líquidos? Qual é a nossa receita por cliente? Na minha opinião, isso deveria ser colado na parede, nos painéis de cada equipe de marketing e vendas, porque é isso que estamos buscando. É aí que você começa e é assim que eu acredito que você chega a metas de receita realistas que todos podem comprar. Basta detalhar um nível para obter novos líquidos e vendas cruzadas. Ben: Com certeza. Adoro o quão simples essa estrutura realmente torna as coisas porque você se dá um alvo concreto e, uma vez que você começa a pensar dessa maneira em termos de sua estratégia e execução, fica muito mais fácil trabalhar para trás e começar a se perguntar se preciso obter um número X de novos clientes ou preciso atingir X metas de receita, sei que o cliente vale a pena por isso. Você começa a pensar dessa maneira, isso te coloca em uma posição, eu acho, onde você pode simplesmente começar a fazer perguntas. Se eu precisar fazer isso, o que eu poderia fazer para influenciar isso? Acho que às vezes os profissionais de marketing pensam que isso vem de outra direção. Estes são os tipos de coisas que eu sou bom em executar. Este é o tipo de estratégia que funcionou bem para nós no passado. Então acho que eles começam a pensar, ok, se fizermos essas coisas, em quais números achamos que podemos chegar? Mais uma vez, é dirigido pelo medo. É tentar se apoiar no que você sabe que é bom, em vez de mirar nos números que sua empresa precisa atingir se alguém ainda vai ter um emprego. Eu realmente, realmente gosto do jeito que você enquadrou isso. Aprofundando esse pensamento talvez apenas um nível mais profundo, por que os profissionais de marketing deveriam realmente se apoiar na ideia de definir metas que estão no lado agressivo? Apenas em um ponto de vista emocional, por que isso os beneficia reorientar seu pensamento para impulsionar mais crescimento ou pressionar por números que podem parecer que estão um pouco além do que se sentem confortáveis ​​em alcançar? Acho que, na verdade, a essência do que estou perguntando é que, quando você diz aos profissionais de marketing para serem agressivos se não estiverem super confiantes, eles podem sentir que isso é apenas uma proposta assustadora. Como você pode se acertar consigo mesmo para se assegurar de que, se estabelecer uma meta agressiva, poderá se assegurar de que essa será uma meta que você pode realmente alcançar? Darrell: Eu acho muito disso, há uma parte de nós que quer proteger um pouco nossas apostas. Vamos bater a meta [...] nunca conseguiremos. Mas quero apresentar uma meta para profissionais de marketing que pode ser um pouco diferente do que tradicionalmente pensamos. A propósito, apenas para contextualizar, mencionei anteriormente, estou envolvido em inbound marketing desde 2014 com minha agência. Sou sócio de várias empresas, mas minha agência é parceira da HubSpot, então estamos engajados nisso e em todo esse mundo de inbound. Mas o que eu percebi como evidência, aqueles que estão ouvindo não podem me ver, mas eu sou um B2B. Estou diretamente no mundo business-to-business. Estamos rindo porque estou em um podcast de vendas ainda hoje, o Sales And Marketing Alignment. Estou adequado. Eu tenho a jaqueta da marinha e tudo isso. Eu sou um cara B2B, Ben. No business to business em particular - e isso vai se vincular a uma meta de marketing agressiva - eu digo que quando você sabe quem é seu cliente ideal, que é um grande tópico de um mecanismo de crescimento de receita, você pode saber quem são seus clientes em potencial ideais . Para a maioria das empresas - seja sua geografia local, regional ou nacional - se você sabe quem é seu cliente ideal, deve saber exatamente quem são seus clientes potenciais ideais. Então você foca sua equipe de vendas neles e em seu marketing. É aqui que fica um pouco onde acho que podemos começar a definir metas agressivas. Se eu souber que tenho 1.000 clientes potenciais ideais, vou dividi-los entre minha equipe de vendas. Vou dizer à minha equipe de vendas, você pode ligar para quem quiser. Você pode vender para quem quiser. Com 100% de garantia, vamos sempre chamar essas empresas um certo número de vezes por trimestre. É assim que funciona. Não quero ligar para essa conta, sem problemas, Sr. e Sra. representante de vendas. Vamos dar a outra pessoa. Mas as vendas 100% são voltadas e voltadas para o que chamo de 100% de cobertura. Agora, como isso se aplica aos objetivos de marketing e marketing? Acho que, para meus amigos que estão ouvindo e que estão no espaço B2B, devemos apontar e definir a meta de 100% de cobertura de nossos clientes potenciais ideais do ponto de vista de marketing. Deixe-me explicar. Do ponto de vista de vendas, estou dizendo 100% de alcance desse vendedor para a conta de destino. Do ponto de vista da empresa, o marketing deve visar 100% de cobertura para nossa conta ideal. Temos 1.000 contas-alvo de clientes em potencial ideais, então a pergunta que devemos fazer no marketing é: o que podemos fazer para entrar no radar de cada um desses clientes em potencial ideais? Será que um dia atingiremos 100%? Não. Mas para o que podemos nos esforçar? Porque eu acho que muitas vezes em marketing, você olha para a métrica de marketing clássica, especialmente em marketing digital, quanto tráfego conseguimos? Qual é o nosso clique? Qual é o desempenho dos nossos anúncios? Todas essas coisas. Quais são as nossas conversões? Existem dezenas e dezenas de métricas. Como o público está crescendo, etc.? Isso é tudo de bom. Não estou dizendo que isso não é importante, mas para meus amigos B2B, acho que o mais importante é o que eu chamaria, assim como chamaríamos de venda de saída, eu chamo de marketing de saída. É realmente uma mentalidade de marketing baseada em contas que diz, ok, temos essas 1.000 contas-alvo, são clientes ideais, como equipe de marketing, o que precisamos fazer para garantir que estamos no radar de todos deles? É aí que colocamos todas as táticas focadas no engajamento. Vendedores, temos muitos conflitos de vendas e marketing em muitas organizações. Você não está nos dando pistas suficientes. O marketing começaria a dar a eles mais leads. Então os vendedores dizem o que, esses leads são lixo. Eles não são qualificados. Eu digo, pare com isso. Pare com isso. Pare de fazer isso sobre leads. Comece a fazer isso sobre engajamento. Temos 100% de cobertura? Ou você pode até dizer, você pode defini-lo como 100% de envolvimento com nossos clientes potenciais ideais. Eu gosto de usar a cobertura no lado novo da rede. No lado das vendas cruzadas, a outra questão para o marketing gerar receita de vendas cruzadas é qual porcentagem de engajamento temos com nossos clientes atuais? Principalmente aqueles que se encaixam no perfil de cliente ideal. Porque se vamos atingir os números de vendas cruzadas, precisamos estar engajados. É uma métrica agressiva apenas por sua natureza, mas o padrão que acredito que devemos buscar. Estou falando principalmente com nossos amigos B2B, não com pessoas que vendem encanamentos, telhados ou qualquer outra coisa para um amplo mercado de massa, mas com pessoas que visam clientes ideais. % de engajamento para venda cruzada. Nós descompactamos isso um pouco no mecanismo de crescimento de receita. Mas isso para mim, é uma meta agressiva que eu conheço como profissional de marketing, eu vou, não sei se consigo 100% de cobertura. Você não pode, mas podemos nos esforçar para isso? Acho que nesse processo, sim, acompanhe o crescimento do tráfego na web, acompanhe o crescimento do público, acompanhe o engajamento social. Acompanhe todas essas coisas, mas não perca o foco na coisa mais importante que temos a fazer é se envolver com esses clientes potenciais ideais para que possamos conduzir novos negócios com os tipos certos de empresas. Ben: Sim. Eu acho que é uma resposta muito completa. Darrel: Obrigado. obrigado Eu acho. Ben: Não. Isso é um elogio. Mas acho que se pudermos destilar isso um pouco em apenas alguns pontos para nossos ouvintes, parece que você está voltando a algo que eu acho que você realmente acertou nas primeiras perguntas, e isso é realmente como se você pudesse se mover muito medo apenas por ser realmente concreto e muito focado sobre quais são seus objetivos. Porque acho que parte do que você sabe que torna a definição de metas assustadora é que você sente que não tenho ideia se posso realmente atingir esse número. Mas se você apenas definir um número como 100% de cobertura ou apenas torná-lo algo concreto e não tão ambíguo. Agora você tem um ponto de partida. A partir daí, você pode começar a identificar, qual é a métrica? Qual é o KPI mais próximo da receita que podemos rastrear razoavelmente? Você continua apenas um nível abaixo, um nível abaixo e um nível abaixo. Muito em breve, essas perguntas começam a se responder. Acho que é uma resposta muito, muito boa para essa pergunta que foi muito além da resposta óbvia. Darrell: Sim, e vamos torná-lo prático. Como você faria isso? Vamos pensar no sistema de automação de marketing que você tem. Você tem tudo. Felizmente, você tem todos os seus prospects ideais no sistema e eles são marcados como prospects ideais que podem filtrar para prospects ideais. Em seguida, analisamos o engajamento, as interações, o engajamento com e-mails que você envia, o engajamento social com anúncios, quaisquer táticas que você esteja usando, e você atribui pontuações a esse engajamento. Mas então relatamos nossas perspectivas ideais. Qual a porcentagem deles envolvidos em um ou mais? Entramos no radar em qualquer coisa, que porcentagem de engajamento temos? Se for 55% neste trimestre, podemos chegar a 65% no próximo trimestre? O que poderíamos fazer? Estou conversando com meus amigos B2B, mas a realidade é que não é importante que o mundo inteiro saiba o que você faz. É importante que seus prospects ideais saibam o que você faz. É aí que eu penso como marketing, e isso está se inclinando mais para uma mentalidade de marketing baseada em contas. O marketing baseado em contas é vivido principalmente no nível corporativo. Mas, à medida que analisamos empresas de todos os tamanhos, as métricas de marketing devem ser 100% de cobertura de novos líquidos e 100% de engajamento com nossos clientes atuais. Podemos medir isso dentro de um sistema de automação de marketing. Ben: Claro, sim. Absolutamente. Quando eles estão passando pelo processo de definição de metas, que está entrando no início do quarto trimestre, provavelmente tendo essa conversa agora enquanto falamos, ou provavelmente no meio dela, como eles podem saber se suas metas são realmente ambiciosas o suficiente? Digamos que eles acreditem na ideia de, você sabe, precisamos definir metas que realmente impulsionem algum crescimento para o negócio. Eles vão nos esticar e nos desafiar a realmente causar impacto. Como eles podem saber ou se sentir confiantes de que estão estabelecendo metas que são realmente ambiciosas e ainda assim alcançáveis? Porque acho que chega um limite ou um ponto em que você pode ser um pouco irracional. Você começa a balançar na outra direção, onde, em vez de jogar com muita segurança, você pode se deparar com o problema de prometer demais de uma maneira que está se preparando - mesmo que você tenha se saído muito bem, pode estar se preparando para o fracasso . Se seu chefe ou seus clientes pensam que você disse a eles que ia fazer uma coisa e acabou conseguindo outra. Como os profissionais de marketing podem avaliar ou apenas sentir que estão encontrando essa vantagem entre ser ambicioso, mas também alcançável, mas também não jogar com muita segurança? Porque eu sinto que é uma agulha fina para enfiar um pouco ali. Darrell: É interessante que você esteja fazendo essa pergunta, estou pensando na resposta talvez de uma maneira um pouco diferente em termos de marketing, estamos respondendo à cadeia corporativa. Estamos respondendo ao VP de Marketing que está respondendo ao C-Suite. Seja qual for a estrutura da sua organização, você pode estar respondendo no CRO, seja lá o que for. Independentemente de como sua organização está estruturada, essas metas de alto nível sobre as quais falamos de crescimento de receita, qual é o meu número total de clientes? Qual é a minha receita por cliente? Como estou me saindo com a cobertura em vendas e marketing para novos clientes líquidos e engajamento com vendas e marketing para clientes atuais? Essas são as coisas que precisamos descer um nível e ir, ok, agora, podemos amarrar nossos objetivos específicos - seja qual for a função em que estivermos. Se estivermos em uma função de marketing de conteúdo, estamos em um SEO , função SEM ou qualquer função que você desempenhe, como você pode vincular as métricas que você está fornecendo a esse plano de cobertura e, finalmente, gerar receita líquida nova ou de venda cruzada? Estamos todos cientes de que este é um alvo em movimento. Tudo está mudando, obviamente, as métricas de e-mail foram totalmente eliminadas. Esse é um mundo totalmente novo, sem obter dados dos dispositivos da Apple, por exemplo. Como você mede isso e mostra o crescimento? A web vai continuar a mudar. Acho que os regulamentos de privacidade e tudo isso tornarão os dados de marketing que costumávamos ficar um pouco mais difíceis de obter. Outra razão, mais uma vez, para começar a olhar, como faço para pegar o que estou fazendo e vincular isso a gerar 100% de cobertura com novos líquidos e 100% de engajamento, até gerar resultados de receita. Acho que é aí que esse mercado dinâmico está mudando o scorecard. As coisas estão mudando em termos de como nos envolvemos e como podemos medir ou não algumas das coisas que estamos fazendo. Eu continuaria a encorajar os ouvintes a estabelecer metas em algumas dessas receitas de nível médio e superior, cobertura de nível superior, nível médio; e, em seguida, tente o seu melhor para pegar as coisas táticas que você está fazendo em todas as diferentes plataformas e estratégias de comunicação e vinculá-las a novas redes ou vendas cruzadas. Eu acho que quando você faz isso, você vai ter um pouco mais de graça em termos do que você é capaz de fazer ou não. Porque no final das contas, o que importa no B2B em particular, estamos cobrindo nossas contas-alvo ideais? Estamos impulsionando o crescimento da receita? Da mesma forma, estamos cobrindo nossa base de clientes atual e gerando receita de vendas cruzadas? Eu direi, apenas como uma pequena nota de rodapé para isso, Ben, como estou trabalhando em minha equipe, está fazendo planos de crescimento de receita para empresas e montando uma estratégia para que eles coloquem todos os processos do ponto de vista de vendas e marketing para gerar novos negócios líquidos e vendas cruzadas, acho que cerca de três para um, a maioria das empresas é melhor em novos negócios líquidos do que em receita de vendas cruzadas. Vou apenas desafiar nossos profissionais de marketing a pensar mais sobre como podemos gerar receita de vendas cruzadas dentro de nossa base de clientes atual? Não estou dizendo para abandonar o novo líquido, mas o fruto mais fácil em muitas organizações do ponto de vista de vendas e marketing é vender mais para a base de clientes atual. Marketing, somos martelados por leads. Que legal. Isso é bom, especialmente se eles são perspectivas ideais. Ainda digo que precisamos de cobertura e engajamento. Meu amigo, Mark Hunter, que é muito conhecido no mundo das vendas. Mark Hunter diria, você não fecha uma venda, você abre um relacionamento. Uma vez que esse relacionamento está aberto e alguém nos deu permissão real assinando um cheque ou uma ordem de compra para entregar valor a eles e se comunicar com eles. Como profissionais de marketing de conteúdo, em particular, temos tanto ou mais papéis a desempenhar com a base de clientes atual do que com o mercado em geral, e realmente ajudando-os a obter todos os benefícios de tudo o que podem obter de nossa organização . Ben: Sim, com certeza. Adoro a ideia de pensar em fazer vendas, não fechar algo, mas abrir algo. Isso é uma coisa tão simples, mas é uma mudança bastante radical no pensamento sobre isso. Darrell: Se você pensar em Seth Godin, Permission Marketing, o clássico sobre isso, aquele que colocou todo esse marketing de conteúdo em movimento. A permissão final não é uma assinatura. A permissão final é quando eu realmente te passo um cheque e compro alguma coisa. Você está dentro, você tem permissão. Ironicamente, para muitas empresas, no momento em que alguém compra algo, nós o entregamos para o sucesso do cliente, o departamento de vendas se desengaja e o marketing – além de enviar um boletim informativo ou algo assim – desengaja. A realidade é que essas são, de muitas maneiras, nossas melhores perspectivas, porque raramente alguém entra e compra tudo na primeira passagem. Eles obterão seu produto ou serviço principal e, em seguida, haverá todos os tipos de outras coisas que você pode vender. Se você está definindo metas, estamos falando de metas aqui no quarto trimestre, quais são suas metas de venda cruzada? Quais são seus objetivos para se engajar com sua base de clientes? Quais estratégias, táticas e qual é o plano de venda cruzada? Porque você pode gerar muita receita com um público em que você já tem permissão para se comunicar com eles. Ben: Sim, eu acho que isso é verdade. Essas pessoas já gostam de você. Darrell: Sim, espero que sim. Eles compraram alguma coisa e parte desse cross-sell, estou muito apaixonada. Um dos cilindros mais importantes em seu mecanismo de crescimento de receita é realmente considerar o processo de integração. O que você está fazendo durante os primeiros 100 dias? Dica do chapéu para Joey Coleman, nunca mais perca um cliente. Esses primeiros 100 dias são onde você prepara o cenário para o resto do seu relacionamento. Eles vão decidir se vão comprar algo de você novamente ou se vão cancelar na próxima oportunidade de renovação. Prefiro definir esses primeiros 100 dias do ponto de vista de marketing e comunicação e também do ponto de vista de vendas, para que eles se sintam convidados para uma comunidade, em vez de um peixe que acabou de desembarcar, e será cortado em filés e comido no jantar . Há muitas oportunidades para o marketing, começando com a integração e continuando por toda a jornada e experiência que um cliente tem enquanto está sob seus cuidados. Ben: Eu acho que algo que é importante ter em mente com relação ao estabelecimento de metas é estar preparado para o que pode acontecer se você não atingir suas metas? Na minha opinião, se você nunca falha, significa apenas que você não está se esforçando o suficiente. Em algum momento, você perderá um número que se propôs a alcançar. Quando isso acontece, as três coisas mais importantes que você pode fazer são explicar o que aconteceu, explicar por que aconteceu e se houve ou não fatores que estavam dentro e talvez fora de seu controle para influenciar esse resultado, e explicar o que você está pensando. vai fazer para corrigir o curso e voltar aos trilhos. A maioria das pessoas razoáveis ​​aceitará uma boa explicação que siga essa estrutura. Pode transformar o que pode parecer um desastre em uma experiência de aprendizado que o ajudará a se sair melhor da próxima vez. Agora, de volta ao Darrell. Isso está ficando um pouco mais profundo, mas normalmente podemos pensar em quais objetivos são o que você pode descrever como objetivos de negócios e, em seguida, objetivos de marketing. Digamos que você queira aumentar o engajamento entre os clientes atuais em X por cento, ou talvez uma empresa decida que queremos aumentar novos leads em X por cento ou queremos atingir um total líquido concreto de novas contas em uma determinada data, seja qual for ser. Como profissional de marketing, você pode ter várias métricas que você pode acompanhar junto com vários pontos de contato, talvez um ou dois KPIs nos quais você realmente se concentre. Chegar o mais perto possível desses objetivos de negócios é o que o marketing pode influenciar razoavelmente. Eu acho que esta é uma pergunta bastante básica, mas acho que é realmente difícil de responder. Acho que é algo que as pessoas nesta indústria tendem a achar desafiador. Como você pode identificar métricas em KPIs? Como você pode identificar seus KPIs reais? Qual é a métrica real que está mais próxima dessa meta de negócios do que você pode obter? Na verdade, você não está pedindo uma coisa específica, mas como é o processo para encontrar um KPI? Porque às vezes ouço profissionais de marketing falarem sobre quais são seus KPIs. Parecem métricas. Eles realmente não soam como indicadores-chave de desempenho na maioria das vezes. Darrell: Eu acho que aí, você acertou em cheio. Há uma diferença entre métricas e desempenho. Em Revenue Growth Engine, eu diria e acredito firmemente que nenhum cliente, nenhum cliente jamais comprou um produto ou serviço de sua empresa. Ninguém compra produtos e serviços, eles compram os resultados. Esses produtos e serviços entregam. Simultaneamente, se você pensar sobre isso da perspectiva de seus clientes internos, que estão subindo para o C-Suite e tudo isso, nenhum C-Suite jamais "contrata" ou "campa" uma equipe de marketing para direcionar o tráfego do site, enviar e-mail cliques, ou ad blá, blá, blá. Na verdade, para a maioria do público, seu cliente principal, se eu usar essa analogia para subir para o C-Suite na liderança de sua organização, a maioria das métricas que temos em marketing não significa absolutamente nada para eles. Realmente, é como vodu, todas essas coisas. Eles continuam mudando. Se você pensar em métricas de marketing, sim, marketing. Em marketing, temos tantas métricas, dezenas e dezenas e dezenas de métricas. Isso será tão revigorante para os resultados de negócios que o C-Suite deseja. O indicador-chave de desempenho é o que temos falado o tempo todo. Quem são nossos prospects e clientes ideais? Quão bem nos envolvemos com eles e que negócios resultaram disso? Dólares de receita. A propósito, você está apenas ajustando, mas o número de leads não é uma meta de negócios. A receita é uma meta de negócios. O número de novos clientes é uma meta de negócios. A receita por cliente que mede a venda cruzada é uma meta de negócios. Se eu posso dizer aos meus amigos de marketing, eu uso o chapéu de marketing, eu também uso um empresário, e consulto empresários em organizações de médio e grande porte, a maioria dos empresários, o nível de executivo de negócios visa dólares - dólares e números de clientes. Estas são as duas coisas. Indicador de desempenho, se eu quiser relatar um KPI, o que eu faria é dizer, aqui está quantos clientes tivemos no trimestre passado, aqui está quantos temos neste trimestre, aqui está nossa receita por cliente no trimestre passado. A receita por cliente é fácil, a propósito. É apenas a receita total dividida por esse primeiro número, número de clientes. Foi tanto no último trimestre, é tanto neste trimestre. Isso é o que eu coloquei no primeiro slide. No segundo slide, veja como fizemos na cobertura dos nossos mil clientes ideais e dos nossos mil prospectos ideais, sejam eles quais forem, mostram a cobertura. Então diga, e se você quiser ver todos os indicadores principais, eu tenho mais 80 páginas. Meu deck de slides ficaria feliz em mostrar a você. Eles dirão, não, estamos bem, obrigado. Falando sério, acho que essa é uma das coisas que sentimos falta no marketing. Temos que vincular as metas de negócios de nível superior e médio. Receita, número de clientes, receita por cliente e então o que estamos fazendo para cobrir nosso mercado endereçável? Acho que se elevarmos a conversa para os resultados reais que nossos clientes internos ou clientes internos desejam, haverá menos discussão sobre algumas dessas coisas que eles realmente não entendem. Se o fizessem, não o teriam contratado. Espero que você entenda como dirigir o veículo – web, busca, social, todas as diferentes táticas e tudo mais. Talvez uma resposta um pouco diferente do que você estava procurando. Mas acho que os principais indicadores de desempenho, você acertou no início. Temos muitas métricas, mas o que precisamos é de desempenho. Essa é a palavra-chave nos indicadores-chave de desempenho são desempenho. Como essas coisas estão impulsionando a cobertura e os resultados? Ben: Eu acho que é uma ótima resposta porque não é uma pergunta fácil de responder. Acho que você realmente conseguiu a resposta que eu estava procurando ou talvez esperando compartilhar com nosso público. Às vezes, acho que temos uma tendência a complicar demais as coisas, perseguir as coisas erradas ou perseguir metas que talvez pareçam boas para nós, mas talvez não signifiquem nada para uma parte interessada porque eles simplesmente não estão perto o suficiente para receita ou para o crescimento real dos negócios, que é realmente o que estamos falando de alcançar nesta conversa. Darrell: Outro ângulo sobre isso, Ben, eu quero trazer isso também é se você está contando coisas e medindo coisas que as pessoas que você relata não necessariamente entendem ou querem entender, outra maneira de fazer isso é para atribuir receita a essas métricas. Vamos ver uma métrica muito simples. Estamos usando os visitantes do site. É totalmente simples, muito mensurável. E se você puder pegar sua nova receita líquida do trimestre e correlacionar isso com a receita por visitante do site? Se você quiser fazer um caso para mais investimento, digamos, em marketing de mecanismos de busca ou qualquer tática que você acredite ser uma jogada inteligente para a empresa, leve-a para — é um velho truque do mundo das vendas. Costumávamos nos motivar indo, tudo bem, eu sei que são necessárias 20 ligações para marcar uma consulta. Eu sei que leva três consultas para fazer uma venda. Eu sei que uma venda média faz tanto dinheiro. Eu poderia fazer backup e ir embora, não quero fazer outra ligação. Mas então, toda vez que eu pegar o telefone e ganhar $ 18,47, tudo bem, farei mais uma ligação. É assim que os vendedores se motivam a fazer o trabalho pesado. O marketing é da mesma forma. Se você deseja obter um orçamento para algumas dessas coisas, deseja esclarecer a importância disso, ou pelo menos anexar algum número a ele, você pode obter receita por clique, receita por visitante do site. Is the website visit the only thing responsible for them buying something? Claro que não. But now, we just want to make the connection at every possible moment to, how is this connected to revenue? I think that's the fundamental question for key performance indicators. Ben: Yeah, definitely. I think if marketers can answer that question, they'll put themselves on the right path. Darrell: Yeah, absolutely. You'll win the hearts and minds of the people that are responsible for budget, performance reviews, and all of that in your organization. This has been a really interesting conversation because I believe as a marketer and sales professionals, the most important thing we can do is focus our message on the outcomes that our ideal clients want. They want to hear, what's in it for me? This is classic good content, written to the persona and the outcomes they want. Use that same mindset when you're thinking about key performance indicators. There's a lot of shop talk that we can talk about in the marketing world and dozens of dashboards, bells and whistles, flashing lights, and all of that we can put in place. But ultimately, what our clients—the executive suite—wants to see is, how are you doing at driving revenue and what ideas do you have to help us get more net new and more cross-sell? Those are the things. The last thing I'll say about numbers and metrics, the challenge with marketing is it's frustratingly qualitative. Isso é. We got a lot of measurements in the back end, but there's a huge part of marketing that's not quantitative, it's qualitative. As much as we rely on data, there's tension here because marketers also rely on instinct. Like you're saying these numbers, a dip in a certain metric may actually be a good thing. Maybe that we're just getting better quality. So if you drive it back up to revenue growth, I think that's where you start to get real metrics that mean something. Ben: Sim, absolutamente. Last question I'm going to throw your way. Let's say a listener goes out, they do all these things, they follow the advice they're being given in this conversation, and they really take it to heart. They've got all this momentum behind them. They get super excited and then 12 months later, they miss their goal. How would you recommend that they approach the conversation with their stakeholders to explain why they missed that goal and what are they going to do about it? Because it's very possible that if you set a goal right now, so many things outside of your ability to control or to influence can happen that can really render it physically impossible to hit that goal. This has happened to me before in the past. To cite a specific example, we had a client that was just killing it on Facebook circa 2014. They made a change to the algorithm. They basically turn off the spigot. Suddenly, the way that you're doing things before doesn't make sense. You can't hit your goal. We couldn't hit the goal that we had set the way that things have been going because we needed to completely rethink our entire approach. That wasn't going to get done in a weekend. It was near the end of the year when this happened. The client didn't like being told that this was beyond our control, and from their perspective, they were paying us to pull rabbits out of hats. I think that that's just one example of a very common scenario that I think marketers find themselves in, maybe more often than we would like. But there are ways to approach the conversation in a way that doesn't kill that relationship either with that client or ways that you can put things in the context that a normal person can understand and a reasonable person will accept. Como você faz isso? You find yourself in that kind of scenario, how do you just handle the person-to-person conversation with people that you're going to have to explain that to? Darrell: First of all, Ben, I totally feel that. Even as you're telling that story, I'm just flashing back. Some of the people listening in our marketing department inside an organization, some people listening in our marketing agency that's servicing the organization. When we say you have a client, you actually do have a client. It's not just the internal stakeholder, it's your client. This is a real struggle. I think that as you were talking, I was thinking about my good friend, Pablo Giacopelli. He's the author of Holding On Loosely. He said, Darrell, failure is the most fertile learning ground on planet earth, and to fail is finding answers in life. I think we're going to fail all the time. We have a very dynamic marketplace. You could give dozens of examples of the last decade of things that have changed. One thing I know for sure that won't change is that things will continue to change. This is the world we're in. When something like that happens, I think it's really, really critical, first of all, that we begin with the end in mind, which is revenue. We realize that that Facebook tactic was driving revenue. When that thing stops, it's a real problem. Probably the client communicated that. I'm quite confident. Here's what I mean by that. Is the goal to get leads off Facebook or is the goal to drive revenue? If the goal is to drive sustainable revenue, the real lesson off that is why did we just have one tactic that was primarily driving revenue? That's where I think we learned lessons along the way to go, okay, yeah, I know Facebook's paying out big time right now, but to give our internal or external clients the best advice, it would be smart realizing what we've learned along the way that things change that we should probably have two or three different core strategies in motion. Even if one's not performing as well as Facebook, putting all the chips on that number might not have been the best idea. This is where when you fail, and in marketing, we will fail. I'm going to guarantee that. You're going to have stuff that falls flat on its face or stuff that was crushing it that just takes a nosedive. It's important that you find answers in life, and fail. You fail forward, you fail well. There are all kinds of books written about this that we really learn. The bigger lesson in that story and in other similar ones I've been a part of is, wow, it would have been smarter if we had multiple strategies in place. Then we go to the back to the internal stakeholder or the client and we go, look, you know what, we had all our chips on this, the rules changed, Facebook changed, whatever. We're putting our best minds towards getting this thing back up and running. But going forward, it would be smart, we believe, if we had multiple tactics. Here are the three other things we think we should launch. Now take that forward into future recommendations to go, hey, look, I know you want to put all your dollars on Facebook right now, that's great, but here's what we've learned previously. You should diversify your portfolio, don't just put it all on one stock or don't put all your chips on one number. I think that the way we communicate is important. Are we responsible for it? We're not responsible for Facebook, Google, or whoever changing their algorithms. But we are responsible for knowing that that's a possibility and knowing that anything—especially in digital that we've experienced over the last two decades of digital marketing—is subject to change. I think we do bear a little bit of responsibility in giving good advice to diversify our strategies. Ben: I love that answer because it kind of ties back to something you started off on at the beginning of this conversation in how much fear can hold marketers back and hold businesses back. If you're not putting all your eggs in one basket, that's a pretty good way to mitigate some of that uneasiness with things. Rather than placing one bet, you're placing multiple bets. When you do that, odds are, enough of those bets will probably pay off to where you're going to drive revenue. You're not going to have to go face your stakeholder and tell them why you burned all the cash they gave you to grow the business. I think that's a great response. Darrell, this has been awesome. Darrell: I had a great time, Ben. Ben: Thanks so much once again for coming on the show. If our listeners want to find you, your book on the web, or your business, where would you recommend they go look? Darrell: If you're listening, you can just text the word revenue to 21000. That'll get you access to all the resources on our website. If you want a copy of Revenue Growth Engine, if you'll pay the shipping and handling, I'll get an autographed copy headed your way. Lots of tools in there. My heart is to resource and to help marketing people and also marketing and sales in their alignment communication. I think you'll find a lot of tools in this book that'll help in that direction. Ben: Sure, great stuff. Darrell, thanks again for coming on the show. I feel like I got a lot out of this conversation. I'm confident that our listeners will as well.