So setzen Sie aggressive Marketing-Wachstumsziele, die Sie tatsächlich mit Darrell Amy erreichen können [AMP 259]

Das Festlegen aggressiver Marketing-Wachstumsziele kann einschüchternd sein. Einige Vermarkter legen die Messlatte zu niedrig und versuchen, Ziele zu erreichen, die beeindruckend erscheinen, aber Jahr für Jahr sinken. Vermarkter möchten ihren Unternehmen zum Erfolg verhelfen, aber auch genaue Erwartungen an die Interessengruppen setzen. Der heutige Gast ist Darrell Amy, Autor von Revenue Growth Engine . Er spricht darüber, wie Marketer auf einfache Weise ehrgeizige und aggressive Marketing-Wachstumsziele festlegen, beschleunigen und erreichen können, um erfolgreich zu sein. Einige der Highlights der Show sind:

• Darrell's Elevator Pitch: Erreichen Sie Wachstumsziele, indem Sie Vertrieb und Marketing aufeinander abstimmen
• Umsatzwachstum: Stellen Sie sicher, dass der Motor auf allen Zylindern läuft, um die Ziele zu erreichen
• Was treibt das Umsatzwachstum an? Nettoneukunden, Umsatz pro Kunde
• Realistisches Umsatzwachstum: Cross-Selling, um das aggressive Verkaufsziel von 100 % zu erreichen
• Business to Business (B2B): Kennen Sie den idealen Kunden, um die idealen Interessenten zu kennen
• Outbound Marketing Mindset: Was zu tun ist, um auf den Radar zu kommen und ideale Interessenten zu gewinnen
• Aggressive Metrik: Streben Sie eine 100-prozentige Abdeckung für neue Cross-Sell-Engagements an
• Marketing Automation System: Wie viele, wann und wo haben sich Interessenten engagiert?
• Ehrgeizig vs. Erreichbar: Schätzen Sie ein, ob Sie zu viel versprechen, zu wenig liefern oder auf Nummer sicher gehen
• Onboarding-Prozess: Die ersten 100 Tage legen den Beziehungsstatus innerhalb der Community fest
• Fail Forward: Erklären Sie, was/warum es passiert ist und welche Faktoren beteiligt sind, um die Ergebnisse zu korrigieren
• Key Performance Indicators (KPIs): Wie hängen sie mit dem Umsatz zusammen?

Wenn Ihnen die heutige Show gefallen hat, abonnieren Sie bitte auf iTunes den Actionable Content Marketing Podcast! Der Podcast ist auch auf SoundCloud, Stitcher und Google Podcasts verfügbar. Transcript: Ben: Hey Darrell, wie geht es dir heute Morgen? Darrell: Ben, fantastisch. Ich freue mich sehr auf unser heutiges Gespräch. Ben: Genial, ebenso. Ich bin wirklich froh, dich in der Show zu haben. Bevor wir uns wirklich zu weit mit Wachstum und Zielsetzung befassen, Sie sind der Autor des Buches Revenue Growth Engine. Was ist Ihr Elevator Pitch Book für unsere Zuhörer, die es vielleicht nicht kennen? Darrell: Ich helfe Unternehmen leidenschaftlich dabei, ihre Wachstumsziele zu erreichen, insbesondere durch die Abstimmung von Vertrieb und Marketing, um diese Ziele zu erreichen. Ich habe meine Karriere direkt nach der Universität im Tech-Sales auf der Straße verbracht, hart umkämpft. Als ich mich dann 2004 selbstständig machte, war das Ziel, ein Verkaufstrainingsunternehmen zu gründen. Ben, mein allererster Kunde, kam zu mir und sagte, das Zeug, das Sie unserem Verkaufsteam beigebracht haben, ist fantastisch, aber unsere Website sagt nichts darüber aus. Bauen Sie Websites? Da ich mein erster Kunde war, lautete die Antwort: Ja, Sir. Wir bauen Webseiten. Ich habe meinen Marketing-Abschluss gemacht und damit begann die ganze Reise, wenn Sie zurückspulen könnten bis ins Jahr 2004 von Web-, Such-, Social-, Inbound- und kontobasiertem Marketing bis zum Ende. Ich habe beide Ski getragen. Ich hatte einen Ski mit Verkauf und einen Ski mit Marketing. Ähnlich wie beim Skifahren passieren schlimme Dinge, wenn deine Skier nicht ausgerichtet sind. Wir sagen das ein bisschen augenzwinkernd, aber ich glaube fest daran, dass gute Dinge passieren, wenn Vertrieb und Marketing aufeinander abgestimmt sind. Das war die Prämisse hinter dem, was Revenue Growth Engine ist. Was müssen wir tun, um Vertrieb und Marketing aufeinander abzustimmen, um das Umsatzwachstum zu beschleunigen? Ben: Sicher, ja. Großartiges Zeug. Ich liebe die Ski-Analogie, weil ich denke, dass sie sowohl das Gefühl von Geschwindigkeit als auch das potenzielle Gefühl von Gefahr genau vermittelt. Darrel: Das stimmt. Nun, im Vertrieb und Marketing empfinden wir das nicht so. Wir stolpern nicht in die Praxis eines Orthopäden. Aber die Realität ist, wenn Vertrieb und Marketing nicht aufeinander abgestimmt sind, verlangsamt es wirklich alles. Es ist wie ein Anker hinter allem. Aber wenn Vertrieb und Marketing in Einklang gebracht werden können und die Prozesse in die gleiche Richtung zielen, kann ein Unternehmen wirklich beschleunigen. Ich nenne das – das Modell, das ich verwendet habe, offensichtlich aus dem Titel des Buches – eine Engine. Wir wollen sicherstellen, dass unser Motor auf allen Zylindern läuft, und wenn das passiert, können wir das Endergebnis von Vertrieb und Marketing sehen, nämlich Umsatzwachstum, richtig? Ben: Richtig. Ja absolut. Wir arbeiten alle auf die gleichen Ziele hin, egal ob im Marketing oder im Vertrieb. Ich denke, das ist super wichtig, sich daran zu erinnern. Die erste Frage, die ich an Sie habe, Marketingspezialisten setzen sich manchmal Ziele, die sich vielleicht vernünftig anfühlen, vielleicht sind sie einfach zu erreichen oder etwas, das ich vor vielen Jahren in der Vergangenheit tatsächlich miterlebt habe. Sie werden sich Ziele setzen, die für jemanden, der nicht wirklich weiß, was sie sehen, beeindruckend klingen oder aussehen. Aber wenn man es Jahr für Jahr als Prozentsatz des Wachstums betrachtet, streben sie eigentlich einen Rückgang an. Weil sie eine Art Rauch und Spiegel verwenden werden, um es so aussehen zu lassen, als wäre dieses Ziel vielleicht etwas ehrgeiziger als es tatsächlich ist. In Wirklichkeit bereiten sie sich auf einen Leistungsabfall vor, was eigentlich ziemlich entmutigend sein kann. Aber ich denke, der Grund, warum sie es tun, ist Angst. Ich meine, das ist meine Perspektive. Ich bin neugierig, was Ihrer Meinung nach das Risiko ist, wenn man bei der Festlegung von Wachstumszielen auf Nummer sicher geht? Darrell: Ja, absolut. Lassen Sie uns zunächst über das Festlegen von Wachstumszielen sprechen, was ein guter Ausgangspunkt ist, denn wenn Sie an den Umsatz denken, den Sie erwähnt haben, dann sprechen wir über Marketing, Vertrieb und Kundenerfolg oder Betrieb in Richtung Umsatz und sollte auf Umsatzziele ausgerichtet sein. Was ich oft festgestellt habe, Ben, ist, dass die Art und Weise, wie Menschen Umsatzziele festlegen, ein oder zwei Methoden sind. Eine davon ist die Spaghetti-on-the-Wall-Methode. Sie werden etwas da draußen werfen. Was denkst du, können wir tun, Ben? Wenn Sie dies tun, gelangen Sie normalerweise in das dritte Quartal oder in das vierte Quartal, um dies für kalenderbasierte Unternehmen jetzt zu erfassen. Du triffst das Tor nicht und dann gehst du zurück und bekommst, unser Ziel war überhaupt nicht realistisch. Das ist eine schreckliche Art, ein Unternehmen zu führen. Die andere Art, Ziele zu setzen, nenne ich die Linealmethode, bei der Sie sich den Wachstumskurs der letzten Jahre ansehen und sagen, wir haben dies 2019 getan. Wir haben dies 2020 getan. Wir werden dies 2021 tun Legen wir ein Lineal darauf und legen wir unsere Ziele für 2022 fest. Ein konservativer Weg, das zu tun, zweifellos. Aber auch eine kleine Herausforderung für Unternehmen, die gerade aus der Pandemie herauskommen. Einige Unternehmen erlitten einen ziemlich starken Umsatzrückgang und erlitten einen Schlag. Das Lineal zeigt in die falsche Richtung. Andere Unternehmen verkauften Plexiglas oder persönliche Schutzausrüstung und ihr Lineal zeigt eine unrealistische Projektion. Wie setzen Sie sich jetzt Ziele? Was ich sagen möchte, ist, sich die beiden Dinge anzusehen, die das Umsatzwachstum antreiben. Die beiden Treiber sind: Netto-Neugeschäft, wie viele neue Kunden kommen hinzu? Zweitens ist der Umsatz pro Kunde, wie effektiv sind wir beim Cross-Selling? Bei meinen Zielen fange ich immer an – streichen wir die Gesamtzahl, schauen wir uns an, wie viele Kunden wir haben. Haben wir 1000? Groß. Was könnten wir mit den richtigen Verkaufs- und Marketingprozessen für net new bis Ende nächsten Jahres erreichen? 1200, 20 %? OK großartig. Wie hoch ist unser Umsatz pro Kunde? Nun, wenn wir ein 10-Millionen-Dollar-Unternehmen und 1000 Kunden haben, beträgt unser Umsatz pro Kunde 10.000 US-Dollar. Wenn wir die richtigen Verkaufs- und Marketingprozesse für Cross-Selling eingerichtet hätten, um zu unserem, wie ich es nenne, 100 % verkauften Geschäft zu gelangen, bei dem unsere Kunden alles kaufen, was wir anbieten, kaufen sie beispielsweise die gesamte Suite in Bezug auf CoSchedule , sie kaufen die ganze Suite, was können wir dann tun? Wenn unser Umsatz pro Kunde gerade 10.000 US-Dollar beträgt. Wenn wir die richtigen Prozesse hätten, könnten wir dann auch $11.000, $11.500 bekommen? Jetzt setzen wir Ziele in Bezug auf Nettoneuzugänge und Umsatz pro Kunde und addieren diese beiden dann zusammen. Jetzt haben wir ein, wie ich es nenne, aggressives, aber realistisches Ziel. Es wird sich aggressiv anfühlen. Aber wenn Sie erkennen, dass es auf dem Hinzufügen einer bestimmten Anzahl neuer Nettokunden und dem Hinzufügen von Einnahmen pro Kunde basiert, gehen Sie in Ordnung, das basiert auf der Realität. Wenn wir uns dann im Laufe des Jahres bewegen, verfolgen wir jetzt hochrangige Ziele, wie viele Kunden wir netto hinzugewonnen haben? Wie hoch ist unser Umsatz pro Kunde? Meiner Meinung nach sollte das an die Wand geklebt werden, auf die Dashboards jedes einzelnen Marketing- und Vertriebsteams, denn das ist unser Ziel. Das ist, wo Sie anfangen, und so glaube ich, wie Sie zu realistischen Umsatzzielen gelangen, an denen sich jeder beteiligen kann. Gehen Sie einfach eine Ebene nach unten, um neue Produkte zu generieren und Cross-Selling durchzuführen. Ben: Absolut. Ich finde es toll, wie einfach dieses Framework die Dinge wirklich macht, weil Sie sich ein konkretes Ziel setzen, und sobald Sie anfangen, auf diese Weise in Bezug auf Ihre Strategie und Ausführung darüber nachzudenken, wird es viel einfacher, rückwärts zu arbeiten und sich zu fragen, ob es nötig ist X neue Kunden gewinnen oder ich muss X Umsatzziele erreichen, ich weiß, dass der Kunde es wert ist. Wenn Sie anfangen, so darüber nachzudenken, bringt Sie das, denke ich, in eine Position, in der Sie einfach anfangen können, Fragen zu stellen. Wenn ich das erledigen muss, was könnte ich tun, um das zu beeinflussen? Ich denke, manchmal denken Vermarkter, dass es aus der anderen Richtung kommt. Das sind die Dinge, in denen ich gut bin. Dies ist die Art von Strategie, die für uns in der Vergangenheit gut funktioniert hat. Dann denke ich, dass sie anfangen zu denken: Okay, wenn wir diese Dinge tun, auf welchen Zahlen glauben wir, dass wir landen können? Wieder ist es angstgetrieben. Es ist der Versuch, sich auf das zu stützen, worin Sie wissen, dass Sie gut sind, anstatt auf die Zahlen abzuzielen, die Ihr Unternehmen erreichen muss, wenn jemand noch einen Job haben wird. Ich mag die Art und Weise, wie du das bildest, wirklich sehr. Um diesen Gedanken vielleicht nur eine Ebene tiefer zu vertiefen, warum sollten sich Marketingspezialisten wirklich auf die Idee einlassen, Ziele zu setzen, die auf der aggressiven Seite liegen? Nur aus emotionaler Sicht, warum nützt es ihnen, ihr Denken neu auszurichten und auf mehr Wachstum oder Zahlen zu drängen, die sich anfühlen, als ob sie nur ein bisschen über dem liegen, was sie erreichen möchten? Ich denke wirklich, die Essenz dessen, was ich frage, ist, dass ich denke, wenn Sie Marketingfachleuten sagen, dass sie aggressiv werden sollen, wenn sie nicht sehr selbstbewusst sind, könnten sie das Gefühl haben, dass dies nur eine beängstigende Behauptung ist. Wie können Sie mit sich selbst ins Reine kommen, um sich selbst zu versichern, dass Sie sich, wenn Sie sich ein aggressives Ziel setzen, versichern können, dass Sie dieses Ziel tatsächlich erreichen können? Darrell: Ich denke viel davon, es gibt einen Teil von uns, der unsere Wetten ein wenig absichern möchte. Lasst uns einfach das Ziel erreichen [...] wir können es niemals erreichen. Aber ich möchte Marketingfachleuten ein Ziel vorschlagen, das ein wenig anders sein könnte als das, woran wir traditionell denken. Übrigens, nur so nebenbei, wie ich bereits erwähnt habe, bin ich seit 2014 mit meiner Agentur im Inbound-Marketing tätig. Ich bin Partner in mehreren Unternehmen, aber meine Agentur ist ein HubSpot-Partner, also haben wir uns damit und mit der ganzen Welt des Inbound beschäftigt. Aber was ich als Beweis erkannt habe, die Zuhörer können mich nicht sehen, aber ich bin ein B2B. Ich bin direkt in der Business-to-Business-Welt. Wir lachen, weil ich später heute in einem Vertriebs-Podcast bin, der Ausrichtung von Vertrieb und Marketing. Ich bin fit. Ich habe die Marinejacke und all das. Ich bin ein B2B-Typ, Ben. Insbesondere im Business-to-Business-Bereich – und dies wird durch ein aggressives Marketingziel verbunden sein – sage ich, wenn Sie wissen, wer Ihr idealer Kunde ist, was ein großes Thema einer Umsatzwachstumsmaschine ist, dann können Sie wissen, wer Ihre idealen Interessenten sind . Für die meisten Unternehmen – ob lokal, regional oder national – wenn Sie wissen, wer Ihr idealer Kunde ist, sollten Sie in der Lage sein, genau zu wissen, wer Ihre idealen Interessenten sind. Dann konzentrieren Sie Ihr Verkaufsteam auf diese und Ihr Marketing. Hier wird es ein bisschen so, dass wir meiner Meinung nach anfangen können, aggressive Ziele zu setzen. Wenn ich weiß, dass ich 1000 ideale Interessenten habe, werde ich diese zwischen meinem Verkaufsteam aufteilen. Ich werde meinem Verkaufsteam sagen, Sie können jeden anrufen, den Sie wollen. Sie können an wen Sie wollen verkaufen. Zu 100 % garantiert, werden wir diese Unternehmen immer eine bestimmte Anzahl von Malen pro Quartal aufsuchen. So funktioniert es. Ich möchte diesen Account nicht anrufen, kein Problem, Herr und Frau Vertriebsmitarbeiter. Wir werden es jemand anderem geben. Aber 100 % Vertrieb ist darauf ausgerichtet und zielt darauf ab, was ich 100 % Abdeckung nenne. Wie lässt sich das nun auf Marketing und Marketingziele anwenden? Ich denke, für meine Freunde, die im B2B-Bereich zuhören, sollten wir eine 100% ige Abdeckung unserer idealen Interessenten aus Marketing-Sicht anstreben und uns zum Ziel setzen. Lassen Sie mich erklären. Vom Verkaufsstandpunkt aus sage ich 100 % Reichweite von diesem Verkäufer zum Zielkunden. Aus Unternehmenssicht sollte das Marketing auf eine 100%ige Abdeckung für unseren idealen Account abzielen. Wir haben 1000 Zielkonten mit idealen Interessenten, und die Frage, die wir uns im Marketing stellen sollten, lautet: Was können wir tun, um auf das Radar jedes einzelnen dieser idealen Interessenten zu gelangen? Werden wir jemals 100 % erreichen? Nein. Aber was können wir anstreben? Weil ich denke, dass man sich im Marketing oft die klassische Marketingmetrik ansieht, besonders im digitalen Marketing, wie viel Traffic haben wir bekommen? Was ist unsere Klickrate? Wie performen unsere Anzeigen? All diese Dinge. Was sind unsere Konvertierungen? Es gibt Dutzende von Metriken. Wie wächst das Publikum usw.? Das ist alles gut. Ich sage nicht, dass das nicht wichtig ist, aber für meine B2B-Freunde ist das Wichtigste, was ich als Outbound-Verkauf bezeichnen würde, ich nenne es Outbound-Marketing. Es ist wirklich eine Account-basierte Marketing-Denkweise, die sagt, okay, wir haben diese 1000 Ziel-Accounts, sie sind ideale Kunden, was müssen wir als Marketing-Team tun, um sicherzustellen, dass wir auf dem Radar von jedem sind von ihnen? Dort konzentrieren wir alle Taktiken auf Engagement. Verkäufer, wir haben in vielen Organisationen viele Verkaufs- und Marketingkonflikte. Sie geben uns nicht genug Hinweise. Das Marketing würde anfangen, ihnen mehr Leads zu geben. Dann sagen Verkäufer was, diese Leads sind Müll. Sie sind nicht qualifiziert. Ich sage, hör auf. Hör auf. Hören Sie auf, dies über Leads zu machen. Fangen Sie an, dies über Engagement zu machen. Haben wir 100% Abdeckung? Oder Sie könnten sogar sagen, Sie könnten es als 100% Engagement mit unseren idealen Interessenten definieren. Ich mag es, die Netzabdeckung auf der neuen Seite zu verwenden. Auf der Cross-Sale-Seite ist die andere Frage für das Marketing, das Cross-Sale-Einnahmen fördert, wie viel Prozent Engagement haben wir mit unseren aktuellen Kunden? Vor allem diejenigen, die zum idealen Kundenprofil passen. Denn wenn wir die Cross-Sale-Zahlen erreichen wollen, müssen wir engagiert sein. Es ist von Natur aus eine aggressive Metrik, aber der Standard, den wir meiner Meinung nach anstreben sollten. Ich spreche in erster Linie zu unseren B2B-Freunden, nicht zu Leuten, die Klempnerarbeiten, Bedachungen oder was auch immer an einen breiten Massenmarkt verkaufen, sondern zu Leuten, die auf ideale Kunden abzielen. Unsere Metrik sollte eine 100%ige Marketingabdeckung für Nettoneuheiten und 100 sein % Engagement für Cross-Sale. Wir entpacken das ein wenig in Revenue Growth Engine. Aber das ist für mich ein aggressives Ziel, das ich als Vermarkter kenne, ich gehe, ich weiß nicht, ob ich eine 100%ige Abdeckung erreichen kann. Sie können nicht, aber können wir uns darum bemühen? Ich denke, in diesem Prozess, ja, verfolgen Sie das Wachstum des Webverkehrs, verfolgen Sie das Wachstum des Publikums, verfolgen Sie das soziale Engagement. Verfolgen Sie all diese Dinge, aber verlieren Sie nicht den Fokus auf das Wichtigste, was wir tun müssen, ist, uns mit diesen idealen Interessenten auseinanderzusetzen, damit wir mit den richtigen Arten von Unternehmen neue Wege gehen. Ben: Ja. Ich denke, das ist eine sehr gründliche Antwort. Darell: Danke. Danke, glaube ich. Ben: Nein. Das ist ein Kompliment. Aber ich denke, wenn wir das ein wenig in vielleicht ein paar Stichpunkten für unsere Zuhörer herunterbrechen können, fühlt es sich an, als würden Sie zu etwas zurückkehren, das Sie meiner Meinung nach mit den ersten Fragen wirklich getroffen haben, und das ist wirklich so, als könnten Sie sich bewegen viel Angst, nur indem Sie wirklich konkret werden und sich sehr darauf konzentrieren, was Ihre Ziele sind. Weil ich denke, dass ein Teil dessen, was Sie wissen, das Setzen von Zielen beängstigend macht, ist, dass Sie das Gefühl haben, ich habe keine Ahnung, ob ich diese Zahl tatsächlich erreichen kann. Aber wenn Sie nur eine Zahl wie 100% Abdeckung festlegen oder es einfach konkret und nicht so zweideutig machen. Jetzt haben Sie einen Ausgangspunkt. Von dort aus können Sie mit der Identifizierung beginnen, was ist die Metrik? Was ist der KPI, der dem Umsatz am nächsten kommt, den wir vernünftigerweise verfolgen können? Du gehst einfach eine Ebene tiefer, eine Ebene tiefer und eine Ebene tiefer. Ziemlich bald beginnen sich diese Fragen von selbst zu beantworten. Ich denke, das ist eine wirklich, wirklich gute Antwort auf diese Frage, die weit über die offensichtliche Antwort hinausging. Darrell: Ja, und machen wir es einfach praktisch. Wie würdest du das machen? Lassen Sie uns über das Marketing-Automatisierungssystem nachdenken, das Sie haben. Du hast alles. Hoffentlich haben Sie alle Ihre idealen Interessenten im System und sie sind als ideale Interessenten gekennzeichnet, die nach idealen Interessenten herausgefiltert werden können. Dann betrachten wir Engagement, Interaktionen, Engagement mit von Ihnen gesendeten E-Mails, soziales Engagement mit Anzeigen, welche Taktik Sie auch immer verwenden, und Sie weisen diesem Engagement Punkte zu. Aber dann berichten wir über unsere idealen Aussichten. Wie viel Prozent von ihnen engagieren sich bei einem oder mehreren? Wir sind in irgendetwas auf dem Radar, wie viel Prozent Engagement haben wir? Wenn es in diesem Quartal 55 % sind, können wir dieses Engagement im nächsten Quartal auf 65 % steigern? Was können wir machen? Ich spreche mit meinen B2B-Freunden, aber die Realität ist, dass es nicht wichtig ist, dass die ganze Welt weiß, was Sie tun. Es ist wichtig, dass Ihre idealen Interessenten wissen, was Sie tun. Daran denke ich als Marketing, und das tendiert eher zu einer kontobasierten Marketing-Denkweise. Account Based Marketing wird vor allem auf Unternehmensebene gelebt. Aber wenn wir auf Unternehmen aller Größen blicken, sollten die Marketingkennzahlen eine 100-prozentige Abdeckung der Neukunden und 100-prozentiges Engagement bei unseren aktuellen Kunden sein. Wir können das in einem Marketing-Automatisierungssystem messen. Ben: Klar, ja. Unbedingt. Wie können sie wissen, ob ihre Ziele tatsächlich ehrgeizig sind, wenn sie ihren Zielsetzungsprozess durchlaufen, der in den frühen Teil des vierten Quartals eintritt, wahrscheinlich gerade jetzt, während wir hier sprechen, oder wahrscheinlich mittendrin, dieses Gespräch führen? genügend? Angenommen, sie sind von der Idee überzeugt, dass wir uns Ziele setzen müssen, die das Wachstum des Unternehmens wirklich vorantreiben. Sie werden uns fordern und herausfordern, wirklich etwas zu bewirken. Wie können sie wissen oder sicher sein, dass sie sich Ziele setzen, die tatsächlich ehrgeizig sind und dennoch erreichbar bleiben? Weil ich denke, dass es eine Grenze oder einen Punkt gibt, an dem Sie ein wenig unvernünftig sein könnten. Sie fangen an, in die andere Richtung zu schwingen, wo Sie, anstatt auf Nummer sicher zu gehen, möglicherweise auf das Problem stoßen, auf eine Weise zu viel zu versprechen, die Sie aufstellt – selbst wenn Sie wirklich gut waren, könnten Sie sich auf ein Scheitern einstellen . Wenn Ihr Chef oder Ihre Kunden denken, dass Sie ihnen gesagt haben, dass Sie eine Sache tun würden, und Sie am Ende etwas anderes erreicht haben. Wie können Marketer den Unterschied zwischen ehrgeizig, aber auch machbar, aber auch nicht auf Nummer sicher gehen, einschätzen oder sich einfach so fühlen? Weil ich das Gefühl habe, dass das eine feine Nadel ist, um dort ein bisschen einzufädeln. Darrell: Es ist interessant, dass Sie diese Frage stellen. Ich denke über die Antwort darauf nach, vielleicht auf eine etwas andere Art und Weise, in Bezug auf die Frage, ob wir als Vermarkter in der Unternehmenskette nach oben antworten. Wir antworten dem VP of Marketing, der in die C-Suite antwortet. Wie auch immer Ihre Organisation strukturiert ist, Sie antworten möglicherweise auf CRO, was auch immer das ist. Unabhängig davon, wie Ihre Organisation strukturiert ist, wie hoch ist meine Gesamtzahl an Kunden, diese hochrangigen Ziele, über die wir gesprochen haben, Umsatzwachstum? Wie hoch ist mein Umsatz pro Kunde? Wie geht es mir mit der Reichweite in Vertrieb und Marketing für Neukunden und dem Engagement in Vertrieb und Marketing für Bestandskunden? Das sind die Dinge, die wir dann eine Ebene tiefer gehen und sagen müssen, okay, können wir jetzt unsere spezifischen Ziele festlegen – egal in welcher Rolle wir sind. Wenn wir in einer Content-Marketing-Rolle sind, sind wir in einem SEO , SEM-Rolle oder welche Rolle Sie auch immer spielen, wie können Sie die Metriken, die Sie liefern, mit diesem Abdeckungsplan und schließlich mit der Steigerung von Nettoneu- oder Cross-Selling-Einnahmen verknüpfen? Wir sind uns alle bewusst, dass dies ein bewegliches Ziel ist. Alles ändert sich offensichtlich, E-Mail-Metriken wurden einfach komplett ausgelöscht. Das ist eine völlig neue Welt, in der zum Beispiel keine Daten von Apple-Geräten abgerufen werden. Wie misst man das und zeigt Wachstum? Das Web wird sich weiter verändern. Ich denke, dass die Datenschutzbestimmungen und all das dazu führen werden, dass Marketingdaten, die wir früher hatten, etwas schwieriger zu bekommen sind. Noch einmal ein weiterer Grund, sich damit zu befassen, wie ich das nehme, was ich tue, und das damit verbinde, eine 100-prozentige Abdeckung mit Netto-News und 100-prozentigem Engagement zu erzielen, bis hin zur Steigerung der Umsatzergebnisse. Ich denke, das ist der dynamische Marktplatz, auf dem sich die Scorecard ändert. Die Dinge schwanken in Bezug darauf, wie wir uns engagieren und wie wir einige der Dinge, die wir tun, messen oder nicht messen können. Ich möchte die Zuhörer weiterhin ermutigen, sich Ziele auf einigen dieser mittleren und höheren Ebenen zu setzen: Einnahmen, höhere Berichterstattung, mittlere Ebene; und versuchen Sie dann Ihr Bestes, um die taktischen Dinge, die Sie tun, über all die verschiedenen Kommunikationsplattformen und -strategien hinweg zu nehmen und diese mit neuen oder Cross-Selling-Angeboten zu verknüpfen. Ich denke, wenn Sie das tun, werden Sie ein bisschen mehr Anmut in Bezug darauf bekommen, was Sie tun können oder was Sie nicht tun können. Denn worauf kommt es gerade im B2B am Ende an, decken wir unsere idealen Zielkunden ab? Treiben wir das Umsatzwachstum voran? Decken wir in ähnlicher Weise unseren aktuellen Kundenstamm ab und steigern den Cross-Selling-Umsatz? Ich möchte nur als kleine Fußnote dazu sagen, Ben, da ich in meinem Team daran arbeite, Umsatzwachstumspläne für Unternehmen zu erstellen und eine Strategie für sie zusammenzustellen, um alle Prozesse aus Vertriebs- und Marketingsicht einzurichten Um Netto-Neukunden und Cross-Selling voranzutreiben, finde ich etwa drei zu eins, die meisten Unternehmen sind beim Netto-Neugeschäft besser als beim Cross-Selling-Umsatz. Ich fordere unsere Marketer einfach auf, mehr darüber nachzudenken, wie wir Cross-Selling-Einnahmen innerhalb unseres aktuellen Kundenstamms steigern können. Ich sage nicht, dass man neue Produkte aufgeben soll, aber die niedrig hängende Frucht in vielen Organisationen aus Vertriebs- und Marketingsicht besteht darin, mehr an den aktuellen Kundenstamm zu verkaufen. Marketing, wir werden für Leads gehämmert. Das ist cool. Das ist in Ordnung, besonders wenn es sich um ideale Interessenten handelt. Ich sage immer noch, wir brauchen Berichterstattung und Engagement. Mein Freund Mark Hunter, der in der Verkaufswelt sehr bekannt ist. Mark Hunter würde sagen, man schließt keinen Verkauf ab, man eröffnet eine Beziehung. Sobald diese Beziehung offen ist und jemand uns durch die Unterzeichnung eines Schecks oder einer Bestellung die echte Erlaubnis erteilt hat, ihm einen Wert zu liefern und mit ihm zu kommunizieren. Insbesondere als Content-Vermarkter spielen wir für den aktuellen Kundenstamm eine ebenso große oder sogar noch größere Rolle als für den Markt im Allgemeinen und helfen ihnen wirklich dabei, den vollen Nutzen aus allem zu ziehen, was sie von unserer Organisation erhalten können . Ben: Ja, sicher. Ich liebe die Idee, an Verkäufe zu denken, nicht etwas zu schließen, sondern etwas zu eröffnen. Das ist so eine einfache Sache, aber das ist eine ziemlich radikale Veränderung im Denken darüber. Darrell: Wenn Sie an Seth Godin, Permission Marketing, denken, den Klassiker dazu, der dieses ganze Content-Marketing-Ding in Gang gesetzt hat. Die ultimative Erlaubnis ist kein Abonnement. Die ultimative Erlaubnis ist, wenn ich dir tatsächlich einen Scheck ausstelle und etwas kaufe. Du bist drin, du hast die Erlaubnis. Ironischerweise übergeben wir für viele Unternehmen in dem Moment, in dem jemand etwas kauft, an den Kundenerfolg, die Vertriebsabteilung löst sich und das Marketing – außer vielleicht dem Versenden eines Newsletters oder so – löst sich. Die Realität ist, dass dies in vielerlei Hinsicht unsere besten Interessenten sind, da selten jemand einspringt und alles auf Anhieb kauft. Sie erhalten Ihr Kernprodukt oder Ihre Kerndienstleistung, und dann gibt es noch alle möglichen anderen Dinge, die Sie verkaufen können. Wenn Sie sich Ziele setzen, wir sprechen hier in Q4 über Ziele, was sind Ihre Ziele für Cross-Selling? Was sind Ihre Ziele für die Interaktion mit Ihrem Kundenstamm? Welche Strategien, Taktiken und was ist der Plan für Cross-Selling? Weil Sie viel Umsatz mit einer Zielgruppe erzielen können, für die Sie bereits die Berechtigung haben, mit ihr zu kommunizieren. Ben: Ja, ich denke, das ist so wahr. Diese Leute mögen dich bereits. Darrell: Ja, ich hoffe es. Sie kauften etwas und Teil dieses Cross-Selling, ich bin wirklich leidenschaftlich. Einer der wichtigsten Zylinder in Ihrem Umsatzwachstumsmotor ist die Berücksichtigung des Onboarding-Prozesses. Was machst du in den ersten 100 Tagen? Hut ab vor Joey Coleman, nie wieder einen Kunden verlieren. In diesen ersten 100 Tagen bereiten Sie den Rest Ihrer Beziehung vor. Sie werden entscheiden, ob sie jemals wieder etwas von Ihnen kaufen oder bei der nächsten Verlängerungsmöglichkeit kündigen. Ich würde diese ersten 100 Tage lieber aus Marketing- und Kommunikationssicht als auch aus Verkaufssicht so einrichten, dass sie sich in eine Gemeinschaft eingeladen fühlen, anstatt einen Fisch, der gerade gelandet ist und filetiert und zum Abendessen gegessen wird . Es gibt viele Möglichkeiten für das Marketing, beginnend mit dem Onboarding und während der gesamten Reise und Erfahrung, die ein Kunde macht, während er in Ihrer Obhut ist. Ben: Ich denke, es ist wichtig, im Hinblick auf das Setzen von Zielen daran zu denken, darauf vorbereitet zu sein, was passieren könnte, wenn Sie Ihre Ziele nicht erreichen? Wenn man nie scheitert, bedeutet das meiner Meinung nach nur, dass man sich nicht genug anstrengt. Irgendwann werden Sie eine Zahl verfehlen, die Sie erreichen wollten. Wenn das passiert, sind die drei wichtigsten Dinge, die Sie tun können, zu erklären, was passiert ist, zu erklären, warum es passiert ist und ob es Faktoren gab, die sowohl innerhalb als auch außerhalb Ihrer Kontrolle lagen, um dieses Ergebnis zu beeinflussen, und zu erklären, was Sie sind zu tun, um den Kurs zu korrigieren und wieder auf Kurs zu kommen. Die meisten vernünftigen Menschen werden eine gute Erklärung akzeptieren, die diesem Rahmen folgt. Es kann das, was sich wie eine Katastrophe anfühlt, in eine Lernerfahrung verwandeln, die Ihnen hilft, es beim nächsten Mal besser zu machen. Nun zurück zu Darrell. Dies geht ein bisschen mehr in die Tiefe, aber normalerweise können wir uns vorstellen, welche Ziele das sind, was Sie als Geschäftsziele und dann als Marketingziele bezeichnen könnten. Nehmen wir einfach an, Sie möchten das Engagement bei bestehenden Kunden um X Prozent steigern, oder vielleicht beschließt ein Unternehmen, dass wir neue Leads um X Prozent steigern oder bis zu einem bestimmten Datum eine konkrete Nettogesamtzahl neuer Kunden erreichen möchten, was auch immer es sein mag sein. Als Vermarkter haben Sie möglicherweise mehrere Metriken, die Sie zusammen mit verschiedenen Berührungspunkten verfolgen können, vielleicht ein oder zwei KPIs, auf die Sie sich wirklich konzentrieren. Nur so nah dran zu sein, diese Geschäftsziele voranzutreiben, ist das, was das Marketing vernünftigerweise beeinflussen kann. Ich denke, das ist eine ziemlich grundlegende Frage, aber ich denke, es ist eine, die wirklich schwer zu beantworten ist. Ich denke, es ist etwas, das Menschen in dieser Branche eher als Herausforderung empfinden. Wie können Sie Metriken in KPIs identifizieren? Wie können Sie Ihre echten KPIs identifizieren? Was ist die tatsächliche Metrik, die diesem Geschäftsziel am nächsten kommt, was Sie erreichen können? Sie fragen nicht wirklich nach einer bestimmten Sache, aber wie sieht der Prozess zum Finden eines KPI wirklich aus? Denn manchmal höre ich Marketer darüber sprechen, was ihre KPIs sind. Sie klingen wie Metriken. Sie klingen oft nicht wirklich nach Key Performance Indicators. Darrell: Ich denke, da hast du es einfach auf den Punkt gebracht. Es gibt einen Unterschied zwischen Metriken und Leistung. In Revenue Growth Engine würde ich sagen, und ich bin fest davon überzeugt, dass kein Kunde, kein Kunde jemals ein Produkt oder eine Dienstleistung von Ihrem Unternehmen gekauft hat. Niemand kauft Produkte und Dienstleistungen, sie kaufen die Ergebnisse. Diese Produkte und Dienstleistungen liefern. Gleichzeitig, wenn Sie dies aus der Perspektive Ihrer internen Kunden betrachten, die in die C-Suite und all das aufsteigen, „stellt“ oder „stellt“ keine C-Suite jemals ein Marketingteam ein, um den Website-Traffic und E-Mail zu steigern Klicks oder ad bla, bla, bla. Tatsächlich bedeuten für die meisten Zuhörer, Ihren Kernkunden, wenn ich diese Analogie zum Aufstieg in die C-Suite in der Führung Ihres Unternehmens verwende, die meisten Metriken, die wir im Marketing haben, absolut nichts für sie. Wirklich, es ist wie Voodoo, all diese Dinge. Sie ändern sich ständig. Wenn Sie an Marketingkennzahlen denken, ja, Marketing. Im Marketing haben wir so viele Metriken, Dutzende und Dutzende und Dutzende von Metriken. Dies wird für die Geschäftsergebnisse, die die C-Suite wünscht, so erfrischend sein. Der Key Performance Indicator ist das, worüber wir die ganze Zeit gesprochen haben. Wer sind unsere idealen Interessenten und Kunden? Wie gut haben wir uns mit ihnen beschäftigt und welche Geschäfte haben sich daraus ergeben? Einnahmen Dollar. Das ist übrigens nur Feintuning, aber die Anzahl der Leads ist kein Unternehmensziel. Einnahmen sind ein Unternehmensziel. Die Zahl der Neukunden ist ein Unternehmensziel. Der Umsatz pro Kunde, der Cross-Selling misst, ist ein Geschäftsziel. Wenn ich meinen Marketing-Freunden sagen kann, ich trage den Marketing-Hut, trage ich auch selbst einen Geschäftsinhaber, und wenn ich mich mit Geschäftsinhabern in mittleren und großen Organisationen berate, strebt die Führungsebene der meisten Geschäftsinhaber nach Dollars – Dollars und Zahlen von Kunden. Das sind die beiden Dinge. Leistungsindikator, wenn ich einen KPI melden möchte, würde ich sagen, hier ist, wie viele Kunden wir im letzten Quartal hatten, hier ist, wie viele wir in diesem Quartal haben, hier ist unser Umsatz pro Kunde im letzten Quartal. Der Umsatz pro Kunde ist übrigens einfach. Es ist einfach der Gesamtumsatz geteilt durch diese erste Zahl, die Anzahl der Kunden. So viel war es letztes Quartal, so viel ist es in diesem Quartal. Das habe ich auf die erste Folie gesetzt. Die zweite Folie, hier ist, wie wir unsere tausend idealen Kunden und unsere tausend idealen Interessenten abgedeckt haben, was auch immer das sein mag, zeigt die Abdeckung. Dann sagen Sie, und wenn Sie alle Frühindikatoren sehen wollen, ich habe noch 80 Seiten mehr. Mein Dia-Deck zeigt es Ihnen gerne. Sie werden sagen, nein, uns geht es gut, danke. Im Ernst, ich denke, das ist eines der Dinge, die wir im Marketing vermissen. Wir müssen an Geschäftsziele auf oberster und mittlerer Ebene anknüpfen. Umsatz, Anzahl der Kunden, Umsatz pro Kunde, und was tun wir dann, um unseren adressierbaren Markt abzudecken? Ich denke, wenn wir das Gespräch auf die tatsächlichen Ergebnisse heben, die unsere internen Kunden oder internen Kunden wollen, dann gibt es weniger Diskussionen über einige dieser Dinge, die sie sowieso nicht wirklich verstehen. Sonst hätten sie dich nicht eingestellt. Ich vertraue darauf, dass Sie verstehen, wie man das Fahrzeug fährt – Web, Suche, soziale Netzwerke, all die verschiedenen Taktiken und all das. Vielleicht eine etwas andere Antwort als das, wonach Sie gesucht haben. Aber ich denke, Key Performance Indicators, Sie haben es am Anfang auf den Punkt gebracht. Wir haben viele Metriken, aber was wir brauchen, ist Leistung. Das ist das Schlüsselwort in Key Performance Indicators sind Leistung. Wie machen diese Dinge die Fahrabdeckung und die Fahrergebnisse? Ben: Ich denke, das ist eine großartige Antwort, weil es nicht einfach ist, darauf zu antworten. Ich denke, dass Sie wirklich die Antwort bekommen haben, nach der ich gesucht habe oder vielleicht gehofft habe, sie mit unserem Publikum zu teilen. Manchmal denke ich, dass wir dazu neigen, Dinge zu verkomplizieren, den falschen Dingen nachzujagen oder Zielen hinterherzujagen, die für uns vielleicht gut klingen, aber vielleicht für einen Stakeholder nichts bedeuten, weil sie einfach nicht nah genug dran sind Umsatz oder zum tatsächlichen Geschäftswachstum, worüber wir in diesem Gespräch wirklich sprechen. Darrell: Ein anderer Blickwinkel, Ben, den ich auch hier einbringen möchte, ist, wenn Sie Dinge zählen und Dinge messen, die die Leute, denen Sie Bericht erstatten, nicht unbedingt verstehen oder verstehen wollen, eine andere Möglichkeit, dies zu tun um diesen Metriken Einnahmen zuzuordnen. Sehen wir uns eine wirklich einfache Metrik an. Wir verwenden Website-Besucher. Es ist total einfach, sehr messbar. Was wäre, wenn Sie Ihre neuen Nettoeinnahmen für das Quartal nehmen und diese mit den Einnahmen pro Website-Besucher korrelieren könnten? Wenn Sie für mehr Investitionen plädieren wollen, sagen wir, in Suchmaschinenmarketing oder welche Taktik Sie auch immer für einen klugen Schachzug für das Unternehmen halten, nehmen Sie es auf – es ist ein alter Trick aus der Verkaufswelt. Früher haben wir uns motiviert, indem wir gingen, okay, ich weiß, es braucht 20 Anrufe, um einen Termin zu vereinbaren. Ich weiß, dass es drei Termine braucht, um einen Verkauf zu tätigen. Ich weiß, dass ein durchschnittlicher Verkauf so viel Geld einbringt. Ich könnte es zurücksetzen und gehen, ich möchte keinen weiteren Anruf tätigen. Aber jedes Mal, wenn ich zum Telefon greife und 18,47 Dollar verdiene, in Ordnung, rufe ich noch einmal an. So motivieren sich Verkäufer, die Grundarbeit zu erledigen. Marketing ist die gleiche Weise. If you want to get a budget for some of these things, you want to clarify the importance of it, or at least attach some number to it, you might go revenue per click, revenue per website visitor. Is the website visit the only thing responsible for them buying something? Of course not. But now, we just want to make the connection at every possible moment to, how is this connected to revenue? I think that's the fundamental question for key performance indicators. Ben: Yeah, definitely. I think if marketers can answer that question, they'll put themselves on the right path. Darrell: Yeah, absolutely. You'll win the hearts and minds of the people that are responsible for budget, performance reviews, and all of that in your organization. This has been a really interesting conversation because I believe as a marketer and sales professionals, the most important thing we can do is focus our message on the outcomes that our ideal clients want. They want to hear, what's in it for me? This is classic good content, written to the persona and the outcomes they want. Use that same mindset when you're thinking about key performance indicators. There's a lot of shop talk that we can talk about in the marketing world and dozens of dashboards, bells and whistles, flashing lights, and all of that we can put in place. But ultimately, what our clients—the executive suite—wants to see is, how are you doing at driving revenue and what ideas do you have to help us get more net new and more cross-sell? Those are the things. The last thing I'll say about numbers and metrics, the challenge with marketing is it's frustratingly qualitative. It is. We got a lot of measurements in the back end, but there's a huge part of marketing that's not quantitative, it's qualitative. As much as we rely on data, there's tension here because marketers also rely on instinct. Like you're saying these numbers, a dip in a certain metric may actually be a good thing. Maybe that we're just getting better quality. So if you drive it back up to revenue growth, I think that's where you start to get real metrics that mean something. Ben: Ja, absolut. Last question I'm going to throw your way. Let's say a listener goes out, they do all these things, they follow the advice they're being given in this conversation, and they really take it to heart. They've got all this momentum behind them. They get super excited and then 12 months later, they miss their goal. How would you recommend that they approach the conversation with their stakeholders to explain why they missed that goal and what are they going to do about it? Because it's very possible that if you set a goal right now, so many things outside of your ability to control or to influence can happen that can really render it physically impossible to hit that goal. This has happened to me before in the past. To cite a specific example, we had a client that was just killing it on Facebook circa 2014. They made a change to the algorithm. They basically turn off the spigot. Suddenly, the way that you're doing things before doesn't make sense. You can't hit your goal. We couldn't hit the goal that we had set the way that things have been going because we needed to completely rethink our entire approach. That wasn't going to get done in a weekend. It was near the end of the year when this happened. The client didn't like being told that this was beyond our control, and from their perspective, they were paying us to pull rabbits out of hats. I think that that's just one example of a very common scenario that I think marketers find themselves in, maybe more often than we would like. But there are ways to approach the conversation in a way that doesn't kill that relationship either with that client or ways that you can put things in the context that a normal person can understand and a reasonable person will accept. Wie machst du das? You find yourself in that kind of scenario, how do you just handle the person-to-person conversation with people that you're going to have to explain that to? Darrell: First of all, Ben, I totally feel that. Even as you're telling that story, I'm just flashing back. Some of the people listening in our marketing department inside an organization, some people listening in our marketing agency that's servicing the organization. When we say you have a client, you actually do have a client. It's not just the internal stakeholder, it's your client. This is a real struggle. I think that as you were talking, I was thinking about my good friend, Pablo Giacopelli. He's the author of Holding On Loosely. He said, Darrell, failure is the most fertile learning ground on planet earth, and to fail is finding answers in life. I think we're going to fail all the time. We have a very dynamic marketplace. You could give dozens of examples of the last decade of things that have changed. One thing I know for sure that won't change is that things will continue to change. This is the world we're in. When something like that happens, I think it's really, really critical, first of all, that we begin with the end in mind, which is revenue. We realize that that Facebook tactic was driving revenue. When that thing stops, it's a real problem. Probably the client communicated that. I'm quite confident. Here's what I mean by that. Is the goal to get leads off Facebook or is the goal to drive revenue? If the goal is to drive sustainable revenue, the real lesson off that is why did we just have one tactic that was primarily driving revenue? That's where I think we learned lessons along the way to go, okay, yeah, I know Facebook's paying out big time right now, but to give our internal or external clients the best advice, it would be smart realizing what we've learned along the way that things change that we should probably have two or three different core strategies in motion. Even if one's not performing as well as Facebook, putting all the chips on that number might not have been the best idea. This is where when you fail, and in marketing, we will fail. I'm going to guarantee that. You're going to have stuff that falls flat on its face or stuff that was crushing it that just takes a nosedive. It's important that you find answers in life, and fail. You fail forward, you fail well. There are all kinds of books written about this that we really learn. The bigger lesson in that story and in other similar ones I've been a part of is, wow, it would have been smarter if we had multiple strategies in place. Then we go to the back to the internal stakeholder or the client and we go, look, you know what, we had all our chips on this, the rules changed, Facebook changed, whatever. We're putting our best minds towards getting this thing back up and running. But going forward, it would be smart, we believe, if we had multiple tactics. Here are the three other things we think we should launch. Now take that forward into future recommendations to go, hey, look, I know you want to put all your dollars on Facebook right now, that's great, but here's what we've learned previously. You should diversify your portfolio, don't just put it all on one stock or don't put all your chips on one number. I think that the way we communicate is important. Are we responsible for it? We're not responsible for Facebook, Google, or whoever changing their algorithms. But we are responsible for knowing that that's a possibility and knowing that anything—especially in digital that we've experienced over the last two decades of digital marketing—is subject to change. I think we do bear a little bit of responsibility in giving good advice to diversify our strategies. Ben: I love that answer because it kind of ties back to something you started off on at the beginning of this conversation in how much fear can hold marketers back and hold businesses back. If you're not putting all your eggs in one basket, that's a pretty good way to mitigate some of that uneasiness with things. Rather than placing one bet, you're placing multiple bets. When you do that, odds are, enough of those bets will probably pay off to where you're going to drive revenue. You're not going to have to go face your stakeholder and tell them why you burned all the cash they gave you to grow the business. I think that's a great response. Darrell, this has been awesome. Darrell: I had a great time, Ben. Ben: Thanks so much once again for coming on the show. If our listeners want to find you, your book on the web, or your business, where would you recommend they go look? Darrell: If you're listening, you can just text the word revenue to 21000. That'll get you access to all the resources on our website. If you want a copy of Revenue Growth Engine, if you'll pay the shipping and handling, I'll get an autographed copy headed your way. Lots of tools in there. My heart is to resource and to help marketing people and also marketing and sales in their alignment communication. I think you'll find a lot of tools in this book that'll help in that direction. Ben: Sure, great stuff. Darrell, thanks again for coming on the show. I feel like I got a lot out of this conversation. I'm confident that our listeners will as well.