Cómo establecer objetivos de crecimiento de marketing agresivos que realmente puede lograr con Darrell Amy [AMP 259]

Establecer objetivos de crecimiento de marketing agresivos puede ser intimidante. Algunos especialistas en marketing ponen el listón demasiado bajo e intentan alcanzar objetivos que parecen impresionantes pero que decaen año tras año. Los especialistas en marketing quieren ayudar a sus organizaciones a tener éxito, pero también establecen expectativas precisas para las partes interesadas. El invitado de hoy es Darrell Amy, autor de Revenue Growth Engine . Habla sobre cómo los especialistas en marketing pueden establecer, acelerar y lograr fácilmente metas de crecimiento de marketing ambiciosas y agresivas para tener éxito. Algunos de los aspectos más destacados del espectáculo incluyen:

• Elevator Pitch de Darrell: alcance los objetivos de crecimiento alineando las ventas y el marketing
• Crecimiento de los ingresos: asegúrese de que el motor funcione a toda máquina para alcanzar los objetivos
• ¿Qué impulsa el crecimiento de los ingresos? Nuevos clientes netos, ingresos por cliente
• Crecimiento realista de los ingresos: venta cruzada para alcanzar un objetivo agresivo del 100 % vendido
• Business to Business (B2B): Conocer cliente ideal para conocer prospectos ideales
• Mentalidad de marketing saliente: qué hacer para aparecer en el radar e involucrar a los prospectos ideales
• Métrica agresiva: apunte a una cobertura del 100 % para el compromiso neto nuevo de venta cruzada
• Sistema de automatización de marketing: ¿cuántos, cuándo y dónde se involucraron los prospectos?
• Ambicioso vs. Alcanzable: indicador de promesas excesivas, cumplimiento insuficiente, ir a lo seguro
• Proceso de incorporación: los primeros 100 días establecen el estado de la relación dentro de la comunidad
• Fail Forward: Explique qué/por qué sucedió y los factores involucrados para corregir los resultados
• Indicadores clave de rendimiento (KPI): ¿Cómo se conectan con los ingresos?

Si le gustó el programa de hoy, suscríbase en iTunes al Podcast de marketing de contenido procesable. El podcast también está disponible en SoundCloud, Stitcher y Google Podcasts. Transcripción: Ben: Hola Darrell, ¿cómo te va esta mañana? Darrell: Ben, fantástico. Estoy muy emocionada por nuestra conversación de hoy. Ben: Impresionante, igualmente. Estoy muy contento de tenerte en el programa. Antes de adentrarnos demasiado en la maleza del crecimiento y el establecimiento de metas, usted es el autor del libro, Motor de crecimiento de ingresos. Para nuestros oyentes que quizás no estén familiarizados, ¿cuál es su libro de discursos de ascensor? Darrell: Me apasiona ayudar a las empresas a alcanzar sus objetivos de crecimiento, específicamente alineando las ventas y el marketing para lograr esos objetivos. Desarrollé mi carrera recién salida de la universidad en la venta de tecnología en la calle, altamente competitiva. Luego, cuando comencé mi propio negocio en 2004, el objetivo era iniciar una empresa de capacitación en ventas. Ben, mi primer cliente se me acercó y me dijo, esto que le enseñaste a nuestro equipo de ventas es fantástico, pero nuestro sitio web no dice nada al respecto. ¿Construyes sitios web? Siendo mi primer cliente, la respuesta fue sí, señor. Construimos sitios web. Saqué mi título en marketing y eso comenzó todo el viaje, si pudiera retroceder hasta 2004, de marketing web, de búsqueda, social, entrante y basado en cuentas, todo el camino. He estado usando ambos esquís. He tenido un esquí con ventas y un esquí con marketing. Al igual que esquiar, cuando los esquís no están alineados, suceden cosas malas. Decimos eso un poco en broma, pero creo que cuando las ventas y el marketing se alinean, suceden cosas buenas. Esa fue la premisa detrás de lo que es Revenue Growth Engine. ¿Qué debemos hacer para alinear las ventas y el marketing para acelerar el crecimiento de los ingresos? Ben: Ciertamente, sí. Cosas geniales. Me encanta la analogía del esquí porque creo que transmite con precisión tanto la sensación de velocidad como la posible sensación de peligro. Darrell: Así es. Bueno, no lo sentimos así en ventas y marketing. No vamos a caer en la oficina de un cirujano ortopédico. Pero la realidad es que cuando las ventas y el marketing no están alineados, todo se ralentiza. Es como un ancla detrás de todo. Pero cuando las ventas y el marketing pueden alinearse y los procesos apuntan en la misma dirección, eso realmente permite que una empresa se acelere. Yo llamo a eso, el modelo que usé, obvio por el título del libro, un motor. Queremos asegurarnos de que nuestro motor funcione a toda máquina y, cuando eso suceda, podamos ver el resultado final de ventas y marketing, que es el crecimiento de los ingresos, ¿verdad? Ben: Cierto. Si, absolutamente. Todos estamos trabajando hacia los mismos objetivos, ya sea que estemos en marketing o ventas. Creo que es muy importante recordarlo. La primera pregunta que tengo para usted es que los especialistas en marketing a veces establecen objetivos que tal vez se sientan razonables, tal vez sean fáciles de lograr o algo que en realidad he presenciado hace muchos años en el pasado. Establecerán objetivos que suenen o se vean impresionantes para alguien que realmente no sabe lo que está mirando. Pero cuando realmente lo miras año tras año como un porcentaje de crecimiento, en realidad apuntan a una disminución. Porque usarán algún tipo de humo y espejos para que parezca que ese objetivo es quizás un poco más ambicioso de lo que realmente es. Cuando en realidad, se están preparando para una disminución del rendimiento, lo que en realidad puede ser bastante desalentador de presenciar. Pero creo que la razón por la que lo hacen es el miedo. Quiero decir que esa es mi perspectiva. Tengo curiosidad por saber cuál cree que es el riesgo de ir demasiado seguro cuando se trata de establecer metas de crecimiento. Darrell: Sí, absolutamente. Bueno, en primer lugar, hablemos de establecer objetivos de crecimiento, que es un excelente lugar para comenzar porque si piensa en los ingresos, que fue lo que mencionó y luego estamos hablando de marketing, ventas y el éxito del cliente o las operaciones están impulsando hacia los ingresos y debe estar conduciendo hacia las metas de ingresos. Muchas veces, lo que he descubierto, Ben, es que la forma en que las personas establecen objetivos de ingresos es uno o dos métodos. Uno es el método de los espaguetis en la pared. Vas a tirar algo por ahí. ¿Qué crees que podemos hacer, Ben? Por lo general, cuando hace eso, llega al tercer trimestre o al cuarto trimestre registrando esto para las empresas basadas en el calendario en este momento. No estás alcanzando la meta y luego retrocedes y la obtienes, nuestra meta no era realista en primer lugar. Esa es una manera terrible de dirigir una empresa. La otra forma de establecer objetivos es lo que yo llamo el método de la regla, en el que observas la trayectoria de crecimiento en los últimos dos años y dices: lo hicimos en 2019. Lo hicimos en 2020. Lo haremos en 2021. Pongámosle una regla a eso y fijemos nuestras metas para 2022. Una forma conservadora de hacerlo, sin duda. Pero también es un pequeño desafío para las empresas, especialmente las que salen de la pandemia. Algunas empresas sufrieron una caída de ingresos bastante pronunciada y se vieron afectadas. La regla apunta en la dirección equivocada. Otras empresas vendían plexiglás o equipos de protección personal y su regla apunta en una proyección poco realista. ¿Cómo te fijas los objetivos en este momento? Lo que digo es mirar las dos cosas que impulsan el crecimiento de los ingresos. Los dos impulsores son estos: nuevos negocios netos, ¿cuántos nuevos clientes agregamos? Luego, el segundo es el ingreso por cliente, ¿qué tan efectivos somos en la venta cruzada? En mis objetivos, siempre empiezo: rasquemos el número total, veamos cuántos clientes tenemos. tenemos 1000? Excelente. Con los procesos de ventas y marketing correctos para las novedades netas, ¿qué podríamos obtener para fines del próximo año? 1200, 20%? Ok genial. ¿Cuál es nuestro ingreso por cliente? Bueno, si tenemos una empresa de $10 millones y tenemos 1000 clientes, nuestro ingreso por cliente es de $10,000. Si tuviéramos los procesos de ventas y marketing correctos para la venta cruzada para llegar a nuestro, lo que yo llamo, 100% vendido donde nuestros clientes compran todo lo que ofrecemos, están comprando todo el paquete en términos de CoSchedule, por ejemplo. , están comprando toda la suite, entonces, ¿qué podemos hacer? Si nuestro ingreso por cliente es de $10,000 en este momento. Si tuviéramos los procesos correctos, ¿podríamos obtener eso también $11,000, $11,500? Ahora, establecemos objetivos en nuevos ingresos netos por cliente y luego sumamos esos dos. Ahora, tenemos lo que yo llamo una meta agresiva pero realista. Se va a sentir agresivo. Pero cuando te das cuenta de que se basa en agregar una cierta cantidad de nuevos clientes netos y agregar ingresos por cliente, estás bien, eso se basa en la realidad. Luego, cuando avanzamos a lo largo del año, ahora estamos rastreando objetivos de alto nivel de cuántos clientes agregamos netos. ¿Cuál es nuestro ingreso por cliente? En mi opinión, eso debería estar pegado en la pared, en los tableros de cada equipo de marketing y ventas, porque eso es lo que buscamos. Ahí es donde comienza y así es como creo que se llega a objetivos de ingresos realistas que todos pueden aceptar. Simplemente desglose un nivel para obtener ventas netas nuevas y cruzadas. Ben: Absolutamente. Me encanta lo simple que realmente hace las cosas ese marco porque te das un objetivo concreto, y una vez que empiezas a pensar en ello de esa manera en términos de tu estrategia y ejecución, se vuelve mucho más fácil trabajar hacia atrás y comenzar a preguntarte si necesito obtener X número de nuevos clientes o necesito alcanzar X objetivos de ingresos, sé que el cliente vale la pena. Empiezas a pensar en ello de esa manera, creo que te pone en una posición en la que puedes empezar a hacer preguntas. Si necesito hacer esto, ¿qué podría hacer para influir en eso? Creo que a veces los especialistas en marketing piensan que viene de la otra dirección. Estos son los tipos de cosas que soy bueno en la ejecución. Este es el tipo de estrategia que nos ha funcionado bien en el pasado. Entonces creo que comienzan a pensar, está bien, si hacemos estas cosas, ¿en qué números creemos que podemos aterrizar? Una vez más, es impulsado por el miedo. Está tratando de apoyarse en lo que sabe que es bueno en lugar de apuntar a los números que su negocio necesita alcanzar si alguien todavía va a tener un trabajo. Realmente me gusta mucho la forma en que enmarcaste eso. Profundizando en ese pensamiento tal vez solo un nivel más profundo, ¿por qué los especialistas en marketing realmente deberían apoyarse en la idea de establecer objetivos que estén en el lado agresivo? Solo desde un punto de vista emocional, ¿por qué les beneficia reorientar su pensamiento hacia impulsar un mayor crecimiento o impulsar números que pueden sentir que están un poco más allá de lo que se sienten cómodos alcanzando? Supongo que realmente, la esencia de lo que estoy preguntando es que cuando les dices a los especialistas en marketing que se vuelvan agresivos si no tienen mucha confianza, pueden sentir que es solo una propuesta aterradora. ¿Cómo pueden estar bien consigo mismos para asegurarse de que si establecen una meta agresiva, pueden asegurarse de que esa será una meta que realmente pueden lograr? Darrell: Pienso mucho en eso, hay una parte de nosotros que quiere cubrir nuestras apuestas un poco. Solo alcancemos la meta [...] nunca podremos lograrlo. Pero quiero presentar un objetivo para los especialistas en marketing que podría ser un poco diferente de lo que pensamos tradicionalmente. Por cierto, solo a modo de contexto, mencioné anteriormente, he estado involucrado en inbound marketing desde 2014 con mi agencia. Soy socio de varias empresas, pero mi agencia es un socio de HubSpot, por lo que hemos estado involucrados en eso y en todo ese mundo de inbound. Pero de lo que me di cuenta como evidencia, los que escuchan no pueden verme, pero soy un B2B. Estoy de lleno en el mundo de empresa a empresa. Nos reímos porque más tarde hoy estoy en un podcast de ventas, la alineación de ventas y marketing. Estoy vestido. Tengo la chaqueta azul marino y todo eso. Soy un chico B2B, Ben. En negocio a negocio en particular, y esto se vinculará con un objetivo de marketing agresivo, digo que cuando sepa quién es su cliente ideal, que es un tema muy importante de un motor de crecimiento de ingresos, entonces puede saber quiénes son sus prospectos ideales. . Para la mayoría de las empresas, ya sea que su geografía sea local, regional o nacional, si sabe quién es su cliente ideal, debería poder saber exactamente quiénes son sus prospectos ideales. Luego enfocas a tu equipo de ventas en eso y en tu marketing. Aquí es donde se pone un poco donde creo que podemos comenzar a establecer metas agresivas. Si sé que tengo 1000 prospectos ideales, los repartiré entre mi equipo de ventas. Voy a decirle a mi equipo de ventas, puedes llamar a quien quieras. Puedes vender a quien quieras. Garantizado al 100%, siempre llamaremos a estas empresas un cierto número de veces por trimestre. Así es como funciona. No quiero llamar a esa cuenta, no hay problema, Sr. y Sra. representante de ventas. Se lo daremos a otra persona. Pero el 100% de las ventas está orientado y dirigido a lo que yo llamo una cobertura del 100%. Ahora, ¿cómo se aplica eso a los objetivos de marketing y marketing? Creo que, para mis amigos que están escuchando en el espacio B2B, debemos apuntar y establecer la meta de una cobertura del 100 % de nuestros prospectos ideales desde el punto de vista del marketing. Dejame explicar. Desde el punto de vista de las ventas, estoy diciendo un alcance del 100 % de ese vendedor a la cuenta de destino. Desde una perspectiva de empresa, el marketing debe apuntar a una cobertura del 100% para nuestra cuenta ideal. Tenemos 1000 cuentas objetivo de prospectos ideales, entonces la pregunta que deberíamos hacernos en marketing es, ¿qué podemos hacer para estar en el radar de cada uno de esos prospectos ideales? ¿Llegaremos alguna vez al 100%? No. Pero, ¿hacia qué podemos esforzarnos? Porque creo que muchas veces en marketing, miras la métrica de marketing clásica, especialmente en marketing digital, ¿cuánto tráfico recibimos? ¿Cuál es nuestro clic? ¿Cómo están funcionando nuestros anuncios? Todas esas cosas. ¿Cuáles son nuestras conversiones? Hay docenas y docenas de métricas. ¿Cómo está creciendo la audiencia, etcétera? Eso es todo bueno. No digo que eso no sea importante, pero para mis amigos B2B, creo que lo más importante es lo que yo llamaría, así como llamaríamos ventas salientes, lo llamo marketing saliente. Realmente es una mentalidad de marketing basada en cuentas que dice, está bien, tenemos estas 1000 cuentas objetivo, son clientes ideales, como equipo de marketing, ¿qué debemos hacer para asegurarnos de estar en el radar de todos? ¿de ellos? Ahí es donde ponemos todas las tácticas enfocadas en el compromiso. Vendedores, tenemos muchos conflictos de ventas y marketing en muchas organizaciones. No nos estás dando suficientes pistas. El marketing comenzaría a darles más clientes potenciales. Entonces los vendedores dicen qué, estos clientes potenciales son basura. No están calificados. Digo, detente. Para. Deja de hacer esto sobre clientes potenciales. Comience a hacer esto sobre el compromiso. ¿Tenemos cobertura al 100%? O incluso podría decir, podría definirlo como un compromiso del 100 % con nuestros prospectos ideales. Me gusta usar la cobertura en el lado nuevo de la red. En el lado de la venta cruzada, la otra pregunta para el marketing que impulsa los ingresos de la venta cruzada es ¿qué porcentaje de compromiso tenemos con nuestros clientes actuales? Especialmente aquellas que encajan en el perfil de cliente ideal. Porque si vamos a alcanzar los números de venta cruzada, debemos estar comprometidos. Es una métrica agresiva solo por su naturaleza, pero es el estándar al que creo que deberíamos apuntar. Me refiero principalmente a nuestros amigos B2B, no a las personas que venden plomería, techado o lo que sea a un mercado masivo amplio, sino a las personas que se dirigen a clientes ideales, nuestra métrica debe estar en la cobertura de marketing del 100% para nuevos netos y 100 % de compromiso para la venta cruzada. Desempaquetamos eso un poco en el Motor de crecimiento de ingresos. Pero eso para mí, ese es un objetivo agresivo que conozco como comercializador, digo, no sé si puedo obtener una cobertura del 100%. No puedes, pero ¿podemos esforzarnos por lograrlo? Creo que en ese proceso, sí, rastrear el crecimiento del tráfico web, rastrear el crecimiento de la audiencia, rastrear el compromiso social. Realice un seguimiento de todas estas cosas, pero no pierda el enfoque en lo más importante que tenemos que hacer es comprometernos con estos prospectos ideales para que estemos impulsando una red nueva con los tipos correctos de empresas. ben: si Creo que es una respuesta muy completa. darrell: gracias gracias, creo. Ben: No. Eso es un cumplido. Pero creo que si podemos resumir eso un poco en solo unas pocas viñetas para nuestros oyentes, se siente como si estuvieras volviendo a algo que creo que realmente lograste con las primeras preguntas, y eso es realmente como si pudieras moverte. mucho miedo solo por ser realmente concreto y muy centrado en cuáles son tus objetivos. Porque creo que parte de lo que sabes que hace que el establecimiento de metas te asuste es que sientes que no tengo idea de si realmente puedo alcanzar ese número. Pero si solo precisa un número como 100% de cobertura o simplemente lo convierte en algo concreto y no tan ambiguo. Ahora tienes un punto de partida. A partir de ahí, puedes empezar a identificar, ¿cuál es la métrica? ¿Cuál es el KPI más cercano a los ingresos que podemos rastrear razonablemente? Simplemente sigues yendo un nivel hacia abajo, un nivel hacia abajo y un nivel hacia abajo. Muy pronto, esas preguntas comienzan a responderse solas. Creo que es una muy, muy buena respuesta a esa pregunta que fue mucho más allá de la respuesta obvia. Darrell: Sí, y hagámoslo práctico. ¿Cómo lo harías tú? Pensemos en el sistema de automatización de marketing que tiene. Lo tienes todo. Con suerte, tiene todos sus prospectos ideales en el sistema y están marcados como prospectos ideales que pueden filtrarse a prospectos ideales. Luego observamos el compromiso, las interacciones, el compromiso con los correos electrónicos que envía, el compromiso social con los anuncios, cualquier táctica que esté usando, y le asigna puntajes a ese compromiso. Pero luego informamos sobre nuestras perspectivas ideales. ¿Qué porcentaje de ellos participó en uno o más? Nos pusimos en el radar en cualquier cosa, ¿qué porcentaje de participación tenemos? Si es del 55 % este trimestre, ¿podemos aumentar ese compromiso hasta el 65 % el próximo trimestre? ¿Qué podíamos hacer? Estoy hablando con mis amigos B2B, pero la realidad es que no es importante que todo el mundo sepa lo que haces. Es importante que tus prospectos ideales sepan lo que haces. Ahí es donde pienso como marketing, y esto se inclina más hacia una mentalidad de marketing basada en cuentas. El marketing basado en cuentas se vive principalmente a nivel empresarial. Pero si analizamos empresas de todos los tamaños, las métricas de marketing deberían ser una cobertura del 100 % de las novedades netas y un compromiso del 100 % con nuestros clientes actuales. Podemos medir eso dentro de un sistema de automatización de marketing. ben: claro, si Absolutamente. Cuando están atravesando su proceso de establecimiento de objetivos, que está entrando en la primera parte del cuarto trimestre, probablemente teniendo esta conversación ahora mismo mientras hablamos, o probablemente en el medio, ¿cómo pueden saber si sus objetivos son realmente ambiciosos? ¿suficiente? Digamos que están convencidos de la idea de, ¿sabes qué? Necesitamos establecer objetivos que realmente impulsen el crecimiento del negocio. Nos van a estirar y desafiarnos para que realmente tengamos un impacto. ¿Cómo pueden saber o sentirse seguros de que están estableciendo metas que son realmente ambiciosas sin dejar de ser alcanzables? Porque creo que llega un límite o un punto en el que podrías ser un poco irrazonable. Empiezas a girar en la otra dirección donde, en lugar de ir demasiado seguro, podrías encontrarte con el problema de prometer demasiado de una manera que te está preparando a ti mismo, incluso si lo hiciste muy bien, podrías estar preparándote para el fracaso. . Si tu jefe o tus clientes piensan que les dijiste que ibas a hacer una cosa y luego terminaste logrando otra. ¿Cómo pueden los especialistas en marketing medir o simplemente sentir que están encontrando esa ventaja entre ser ambiciosos, pero también alcanzables, pero también no ir demasiado seguros? Porque siento que es una aguja fina para enhebrar un poco. Darrell: Es interesante que estés haciendo esa pregunta, estoy pensando en la respuesta tal vez de una manera un poco diferente en términos de especialistas en marketing, estamos respondiendo a la cadena corporativa. Estamos respondiendo al vicepresidente de marketing que está respondiendo al C-Suite. Independientemente de cómo esté estructurada su organización, es posible que responda a CRO, sea lo que sea. Independientemente de cómo esté estructurada su organización, estos objetivos de alto nivel de los que hemos hablado sobre el crecimiento de los ingresos, ¿cuál es mi número total de clientes? ¿Cuál es mi ingreso por cliente? ¿Cómo me va con la cobertura de ventas y marketing para clientes nuevos netos y el compromiso con ventas y marketing para clientes actuales? Esas son las cosas que necesitamos para bajar un nivel y decir, está bien, ahora, ¿podemos vincular nuestros objetivos específicos, sea cual sea el rol en el que estemos? Si estamos en un rol de marketing de contenido, estamos en un SEO , función SEM, o cualquier función que desempeñe, ¿cómo puede vincular las métricas que está entregando a ese plan de cobertura y, en última instancia, a generar ingresos netos nuevos o de venta cruzada? Todos somos conscientes de que este es un objetivo en movimiento. Todo está cambiando, obviamente, las métricas de correo electrónico simplemente se eliminaron por completo. Ese es un mundo totalmente nuevo sin obtener datos de los dispositivos Apple, por ejemplo. ¿Cómo se mide eso y se muestra el crecimiento? La web va a seguir cambiando. Creo que las regulaciones de privacidad y todo eso van a hacer que los datos de marketing que solíamos obtener sean un poco más difíciles de obtener. Otra razón, una vez más, para comenzar a ver cómo tomo lo que estoy haciendo y lo vinculo para generar una cobertura del 100 % con participación neta nueva y un 100 %, todo el camino hasta generar resultados de ingresos. Creo que ahí es donde este mercado dinámico donde está cambiando el cuadro de mando. Las cosas están cambiando en términos de cómo nos involucramos y cómo podemos medir o no medir algunas de las cosas que estamos haciendo. Continuaría alentando a los oyentes a establecer metas en algunos de esos niveles de ingresos medios y altos, cobertura de nivel alto, nivel medio; y luego haga todo lo posible para tomar las cosas tácticas que está haciendo en todas las diferentes plataformas y estrategias de comunicación, y vincúlelas a la red nueva o a la venta cruzada. Creo que cuando haces eso, obtendrás un poco más de gracia en términos de lo que puedes hacer o lo que no puedes hacer. Porque al final del día, lo que importa en B2B en particular, ¿estamos cubriendo nuestras cuentas objetivo ideales? ¿Estamos impulsando el crecimiento de los ingresos? Del mismo modo, ¿estamos cubriendo nuestra base de clientes actual e impulsando los ingresos de venta cruzada? Diré, solo como una pequeña nota al pie de página, Ben, mientras trabajo en mi equipo, estoy trabajando en planes de crecimiento de ingresos para empresas y elaborando una estrategia para que puedan poner en marcha todos los procesos desde el punto de vista de ventas y marketing. para impulsar las ventas netas nuevas y cruzadas, creo que alrededor de tres a uno, la mayoría de las empresas son mejores en los nuevos negocios netos que en los ingresos de ventas cruzadas. Solo desafiaré a nuestros especialistas en marketing a pensar más sobre cómo podemos generar ingresos de venta cruzada dentro de nuestra base de clientes actual. No estoy diciendo que abandone la red nueva, pero la fruta al alcance de la mano en muchas organizaciones desde el punto de vista de ventas y marketing es vender más a la base de clientes actual. Marketing, nos golpean por clientes potenciales. Eso es genial. Eso está bien, especialmente si son prospectos ideales. Sigo diciendo que necesitamos cobertura y compromiso. Mi amigo, Mark Hunter, quien es muy conocido en el mundo de las ventas. Mark Hunter diría, no cierras una venta, abres una relación. Una vez que esa relación está abierta y alguien nos ha dado permiso real mediante la firma de un cheque o una orden de compra para entregarles valor y comunicarnos con ellos. Como especialistas en marketing de contenido, en particular, tenemos tanto o más papel que desempeñar con la base de clientes actual que incluso con el mercado en general, y realmente ayudarlos a obtener el beneficio total de todo lo que podrían obtener de nuestra organización. . Ben: Sí, seguro. Me encanta la idea de pensar en hacer ventas, no cerrar algo, sino abrir algo. Eso es algo tan simple, pero es un cambio bastante radical en el pensamiento al respecto. Darrell: Si piensas en Seth Godin, Permission Marketing, el clásico sobre esto, el que puso en marcha todo este asunto del marketing de contenidos. El último permiso no es una suscripción. El último permiso es cuando te escribo un cheque y compro algo. Estás dentro, tienes permiso. Irónicamente, para muchas empresas, en el momento en que alguien compra algo, lo entregamos al éxito del cliente, el departamento de ventas se desconecta y el marketing, además de enviar un boletín informativo o algo así, se desconecta. La realidad es que estos son, en muchos sentidos, nuestros mejores prospectos porque rara vez alguien interviene y compra todo en el primer paso. Obtendrán su producto o servicio principal, y luego hay todo tipo de otras cosas que puede vender. Si está estableciendo objetivos, estamos hablando de objetivos aquí en el cuarto trimestre, ¿cuáles son sus objetivos para la venta cruzada? ¿Cuáles son sus objetivos para interactuar con su base de clientes? ¿Qué estrategias, tácticas y cuál es el plan para la venta cruzada? Porque puede generar muchos ingresos con una audiencia en la que ya tiene permiso para comunicarse con ellos. Ben: Sí, creo que eso es muy cierto. A estas personas ya les gustas. Darrell: Sí, eso espero. Compraron algo y parte de esta venta cruzada, me apasiona mucho. Uno de los cilindros más importantes en su motor de crecimiento de ingresos es realmente considerar el proceso de incorporación. ¿Qué estás haciendo durante los primeros 100 días? Punta del sombrero para Joey Coleman, nunca más pierdas un cliente. Esos primeros 100 días son donde preparas el escenario para el resto de tu relación. Van a decidir si van a volver a comprarte algo o si van a cancelar en la próxima oportunidad de renovación. Prefiero establecer los primeros 100 días desde el punto de vista del marketing y la comunicación, y también desde el punto de vista de las ventas, donde se sientan invitados a una comunidad en lugar de un pez que acaba de pescarse, se fileteará y se comerá para la cena. . Hay muchas oportunidades para el marketing, comenzando con la incorporación y continuando a lo largo de todo el viaje y la experiencia que tiene un cliente mientras está bajo su cuidado. Ben: Creo que algo que es importante tener en cuenta con respecto al establecimiento de metas es estar preparado para lo que podría suceder si no alcanzas tus metas. En mi opinión, si nunca fallas, todo lo que significa es que no te estás esforzando lo suficiente. En algún momento, perderá un número que se propuso alcanzar. Cuando eso suceda, las tres cosas más importantes que puede hacer son explicar qué sucedió, explicar por qué sucedió y si hubo o no factores que estuvieran tanto dentro como fuera de su control para influir en ese resultado, y explicar lo que está vamos a hacer para corregir el rumbo y volver a encarrilarnos. La mayoría de las personas razonables aceptarán una buena explicación que siga ese marco. Puede convertir lo que podría parecer un desastre en una experiencia de aprendizaje que lo ayudará a hacerlo mejor la próxima vez. Ahora, volvamos a Darrell. Esto se está adentrando un poco más en la maleza, pero por lo general, podemos pensar qué objetivos son lo que podría describir como objetivos comerciales y luego objetivos de marketing. Digamos que desea aumentar el compromiso entre los clientes actuales en un X por ciento, o tal vez una empresa decide que quiere aumentar los nuevos clientes potenciales en un X por ciento o quiere alcanzar un total neto concreto de nuevas cuentas en una fecha determinada, lo que sea. ser. Como especialista en marketing, es posible que tenga varias métricas que pueda rastrear junto con varios puntos de contacto, tal vez uno o dos KPI en los que realmente se centre. Solo acercarse lo más posible a impulsar esos objetivos comerciales es lo que el marketing puede influir razonablemente. Creo que esta es una pregunta bastante básica, pero creo que es realmente difícil de responder. Creo que es algo que la gente en esta industria tiende a encontrar desafiante. ¿Cómo se pueden identificar las métricas en los KPI? ¿Cómo puedes identificar tus KPI reales? ¿Cuál es la métrica real que está más cerca de ese objetivo comercial que puede obtener? No es que realmente estés pidiendo algo específico, pero ¿cómo es realmente el proceso para encontrar un KPI? Porque a veces escucho a los especialistas en marketing hablar sobre cuáles son sus KPI. Suenan como métricas. Realmente no suenan como indicadores clave de rendimiento la mayor parte del tiempo. Darrell: Creo que justo ahí, lo acabas de clavar. Hay una diferencia entre las métricas y el rendimiento. En Revenue Growth Engine, diría y soy un firme creyente de que ningún cliente, ningún cliente ha comprado nunca un producto o servicio de su empresa. Nadie compra productos y servicios, compran los resultados. Esos productos y servicios entregan. Simultáneamente, si piensa en esto desde la perspectiva de sus clientes internos, que se está moviendo hacia el C-Suite y todo eso, ningún C-Suite "contrata" o "envía" un equipo de marketing para impulsar el tráfico del sitio web, correo electrónico clics, o anuncio bla, bla, bla. De hecho, para la mayoría de la audiencia, su cliente principal, si uso esa analogía de ascender a C-Suite en el liderazgo de su organización, la mayoría de las métricas que tenemos en marketing no significan absolutamente nada para ellos. Realmente, es como el vudú, todas estas cosas. Siguen cambiando. Si piensas en métricas de marketing, sí, marketing. En marketing, tenemos tantas métricas, docenas y docenas y docenas de métricas. Esto va a ser tan refrescante para los resultados comerciales que quiere el C-Suite. El indicador clave de rendimiento es de lo que hemos estado hablando todo el tiempo. ¿Quiénes son nuestros prospectos y clientes ideales? ¿Qué tan bien nos relacionamos con ellos y qué negocios resultaron de ello? Ingresos en dólares. Por cierto, solo está afinando, pero la cantidad de clientes potenciales no es un objetivo comercial. Los ingresos son un objetivo comercial. El número de nuevos clientes es un objetivo comercial. Los ingresos por cliente que miden la venta cruzada es un objetivo comercial. Si puedo decirles a mis amigos de marketing, uso el sombrero de marketing, también soy propietario de un negocio y consulto con propietarios de negocios en organizaciones medianas y grandes, la mayoría de los propietarios de negocios, el nivel ejecutivo de negocios apunta a dólares, dólares y números. de clientes Estas son las dos cosas. Indicador de desempeño, si quiero reportar un KPI, lo que haría es decir, estos son los clientes que tuvimos el último trimestre, estos son los que tenemos este trimestre, estos son nuestros ingresos por cliente del último trimestre. Los ingresos por cliente son fáciles, por cierto. Es solo el ingreso total dividido por ese primer número, el número de clientes. Fue tanto el trimestre pasado, es tanto este trimestre. Eso es lo que puse en la primera diapositiva. La segunda diapositiva, así es como lo hicimos al cubrir nuestros mil clientes ideales y nuestros mil prospectos ideales, sean cuales sean, muestran cobertura. Luego diga, y si desea ver todos los indicadores principales, tengo 80 páginas más. Mi conjunto de diapositivas estará feliz de mostrártelo. Dirán, no, estamos bien, gracias. Hablando en serio, creo que esta es una de las cosas que extrañamos en marketing. Tenemos que vincularnos con los objetivos comerciales de nivel superior y medio. Ingresos, número de clientes, ingresos por cliente y luego, ¿qué estamos haciendo para cubrir nuestro mercado objetivo? Creo que si elevamos la conversación a los resultados reales que desean nuestros clientes internos, entonces hay menos discusión sobre algunas de estas cosas que de todos modos realmente no entienden. Si lo hicieran, no te habrían contratado. Confío en que comprenda cómo conducir el vehículo: web, búsqueda, redes sociales, todas las diferentes tácticas y todo eso. Tal vez una respuesta un poco diferente de lo que estabas buscando. Pero creo que los indicadores clave de rendimiento lo lograron al principio. Tenemos muchas métricas, pero lo que necesitamos es rendimiento. Esa es la palabra clave en los indicadores clave de rendimiento son el rendimiento. ¿Cómo están esas cosas impulsando la cobertura y los resultados de la conducción? Ben: Creo que es una gran respuesta porque no es una pregunta fácil de responder. Creo que realmente obtuviste la respuesta que estaba buscando o que tal vez esperaba compartir con nuestra audiencia. A veces pienso que tenemos una tendencia a complicar demasiado las cosas, a perseguir las cosas equivocadas o a perseguir objetivos que tal vez nos suenen bien, pero que tal vez no signifiquen nada para una parte interesada porque simplemente no están lo suficientemente cerca de ellos. ingresos o al crecimiento real del negocio, que es realmente de lo que estamos hablando de lograr en esta conversación. Darrell: Otro ángulo sobre esto, Ben, que también quiero mencionar es si estás contando cosas y midiendo cosas que las personas a las que informas no necesariamente entienden o no quieren entender, otra forma de hacerlo es para asignar ingresos a esas métricas. Veamos una métrica realmente simple. Estamos usando visitantes del sitio web. Es totalmente simple, muy medible. ¿Qué sucede si puede tomar sus nuevos ingresos netos del trimestre y correlacionarlos con los ingresos por visitante del sitio web? Si desea justificar una mayor inversión, por ejemplo, en marketing de motores de búsqueda o cualquier táctica que crea que es un movimiento inteligente para la empresa, resúmalo: es un viejo truco del mundo de las ventas. Solíamos motivarnos diciendo, está bien, sé que se necesitan 20 llamadas para programar una cita. Sé que se necesitan tres citas para hacer una venta. Sé que una venta promedio genera tanto dinero. Podría retroceder e irme, no quiero hacer otra llamada. Pero luego, cada vez que levanto el teléfono y gano $18.47, está bien, haré una llamada más. Así es como los vendedores se motivan para hacer el trabajo pesado. El marketing es de la misma manera. Si desea obtener un presupuesto para algunas de estas cosas, desea aclarar su importancia, o al menos adjuntarle algún número, puede ir a ingresos por clic, ingresos por visitante del sitio web. Is the website visit the only thing responsible for them buying something? Por supuesto que no. But now, we just want to make the connection at every possible moment to, how is this connected to revenue? I think that's the fundamental question for key performance indicators. Ben: Yeah, definitely. I think if marketers can answer that question, they'll put themselves on the right path. Darrell: Yeah, absolutely. You'll win the hearts and minds of the people that are responsible for budget, performance reviews, and all of that in your organization. This has been a really interesting conversation because I believe as a marketer and sales professionals, the most important thing we can do is focus our message on the outcomes that our ideal clients want. They want to hear, what's in it for me? This is classic good content, written to the persona and the outcomes they want. Use that same mindset when you're thinking about key performance indicators. There's a lot of shop talk that we can talk about in the marketing world and dozens of dashboards, bells and whistles, flashing lights, and all of that we can put in place. But ultimately, what our clients—the executive suite—wants to see is, how are you doing at driving revenue and what ideas do you have to help us get more net new and more cross-sell? Those are the things. The last thing I'll say about numbers and metrics, the challenge with marketing is it's frustratingly qualitative. Está. We got a lot of measurements in the back end, but there's a huge part of marketing that's not quantitative, it's qualitative. As much as we rely on data, there's tension here because marketers also rely on instinct. Like you're saying these numbers, a dip in a certain metric may actually be a good thing. Maybe that we're just getting better quality. So if you drive it back up to revenue growth, I think that's where you start to get real metrics that mean something. Ben: Sí, absolutamente. Last question I'm going to throw your way. Let's say a listener goes out, they do all these things, they follow the advice they're being given in this conversation, and they really take it to heart. They've got all this momentum behind them. They get super excited and then 12 months later, they miss their goal. How would you recommend that they approach the conversation with their stakeholders to explain why they missed that goal and what are they going to do about it? Because it's very possible that if you set a goal right now, so many things outside of your ability to control or to influence can happen that can really render it physically impossible to hit that goal. This has happened to me before in the past. To cite a specific example, we had a client that was just killing it on Facebook circa 2014. They made a change to the algorithm. They basically turn off the spigot. Suddenly, the way that you're doing things before doesn't make sense. You can't hit your goal. We couldn't hit the goal that we had set the way that things have been going because we needed to completely rethink our entire approach. That wasn't going to get done in a weekend. It was near the end of the year when this happened. The client didn't like being told that this was beyond our control, and from their perspective, they were paying us to pull rabbits out of hats. I think that that's just one example of a very common scenario that I think marketers find themselves in, maybe more often than we would like. But there are ways to approach the conversation in a way that doesn't kill that relationship either with that client or ways that you can put things in the context that a normal person can understand and a reasonable person will accept. ¿Cómo haces eso? You find yourself in that kind of scenario, how do you just handle the person-to-person conversation with people that you're going to have to explain that to? Darrell: First of all, Ben, I totally feel that. Even as you're telling that story, I'm just flashing back. Some of the people listening in our marketing department inside an organization, some people listening in our marketing agency that's servicing the organization. When we say you have a client, you actually do have a client. It's not just the internal stakeholder, it's your client. This is a real struggle. I think that as you were talking, I was thinking about my good friend, Pablo Giacopelli. He's the author of Holding On Loosely. He said, Darrell, failure is the most fertile learning ground on planet earth, and to fail is finding answers in life. I think we're going to fail all the time. We have a very dynamic marketplace. You could give dozens of examples of the last decade of things that have changed. One thing I know for sure that won't change is that things will continue to change. This is the world we're in. When something like that happens, I think it's really, really critical, first of all, that we begin with the end in mind, which is revenue. We realize that that Facebook tactic was driving revenue. When that thing stops, it's a real problem. Probably the client communicated that. I'm quite confident. Here's what I mean by that. Is the goal to get leads off Facebook or is the goal to drive revenue? If the goal is to drive sustainable revenue, the real lesson off that is why did we just have one tactic that was primarily driving revenue? That's where I think we learned lessons along the way to go, okay, yeah, I know Facebook's paying out big time right now, but to give our internal or external clients the best advice, it would be smart realizing what we've learned along the way that things change that we should probably have two or three different core strategies in motion. Even if one's not performing as well as Facebook, putting all the chips on that number might not have been the best idea. This is where when you fail, and in marketing, we will fail. I'm going to guarantee that. You're going to have stuff that falls flat on its face or stuff that was crushing it that just takes a nosedive. It's important that you find answers in life, and fail. You fail forward, you fail well. There are all kinds of books written about this that we really learn. The bigger lesson in that story and in other similar ones I've been a part of is, wow, it would have been smarter if we had multiple strategies in place. Then we go to the back to the internal stakeholder or the client and we go, look, you know what, we had all our chips on this, the rules changed, Facebook changed, whatever. We're putting our best minds towards getting this thing back up and running. But going forward, it would be smart, we believe, if we had multiple tactics. Here are the three other things we think we should launch. Now take that forward into future recommendations to go, hey, look, I know you want to put all your dollars on Facebook right now, that's great, but here's what we've learned previously. You should diversify your portfolio, don't just put it all on one stock or don't put all your chips on one number. I think that the way we communicate is important. Are we responsible for it? We're not responsible for Facebook, Google, or whoever changing their algorithms. But we are responsible for knowing that that's a possibility and knowing that anything—especially in digital that we've experienced over the last two decades of digital marketing—is subject to change. I think we do bear a little bit of responsibility in giving good advice to diversify our strategies. Ben: I love that answer because it kind of ties back to something you started off on at the beginning of this conversation in how much fear can hold marketers back and hold businesses back. If you're not putting all your eggs in one basket, that's a pretty good way to mitigate some of that uneasiness with things. Rather than placing one bet, you're placing multiple bets. When you do that, odds are, enough of those bets will probably pay off to where you're going to drive revenue. You're not going to have to go face your stakeholder and tell them why you burned all the cash they gave you to grow the business. I think that's a great response. Darrell, this has been awesome. Darrell: I had a great time, Ben. Ben: Thanks so much once again for coming on the show. If our listeners want to find you, your book on the web, or your business, where would you recommend they go look? Darrell: If you're listening, you can just text the word revenue to 21000. That'll get you access to all the resources on our website. If you want a copy of Revenue Growth Engine, if you'll pay the shipping and handling, I'll get an autographed copy headed your way. Lots of tools in there. My heart is to resource and to help marketing people and also marketing and sales in their alignment communication. I think you'll find a lot of tools in this book that'll help in that direction. Ben: Sure, great stuff. Darrell, thanks again for coming on the show. I feel like I got a lot out of this conversation. I'm confident that our listeners will as well.