Come impostare obiettivi di crescita del marketing aggressivi che puoi effettivamente raggiungere con Darrell Amy [AMP 259]

Stabilire obiettivi di crescita del marketing aggressivi può essere intimidatorio. Alcuni esperti di marketing impostano il livello troppo basso e cercano di raggiungere obiettivi che sembrano impressionanti ma che diminuiscono anno dopo anno. I marketer vogliono aiutare le loro organizzazioni ad avere successo, ma anche stabilire aspettative precise per le parti interessate. L'ospite di oggi è Darrell Amy, autore di Revenue Growth Engine . Parla di come gli esperti di marketing possono facilmente impostare, accelerare e raggiungere obiettivi di crescita del marketing ambiziosi e aggressivi per avere successo. Alcuni dei momenti salienti dello spettacolo includono:

• Elevator Pitch di Darrell: raggiungi gli obiettivi di crescita allineando le vendite e il marketing
• Crescita dei ricavi: assicurati che il motore funzioni su tutti i cilindri per raggiungere gli obiettivi
• Cosa guida la crescita dei ricavi? Nuovi clienti netti, ricavi per cliente
• Crescita realistica delle entrate: vendita incrociata per raggiungere l'obiettivo aggressivo del 100% di venduto
• Business to Business (B2B): conosci il cliente ideale per conoscere i potenziali clienti ideali
• Mentalità del marketing in uscita: cosa fare per entrare nel radar, coinvolgere potenziali clienti ideali
• Metrica aggressiva: mira a una copertura del 100% per il coinvolgimento netto di nuove vendite incrociate
• Sistema di automazione del marketing: quanti, quando, dove si sono impegnati i potenziali clienti?
• Ambizioso vs realizzabile: misura troppo promettente, sotto consegna, giocando sul sicuro
• Processo di inserimento: i primi 100 giorni determinano lo stato della relazione all'interno della comunità
• Fail Forward: spiega cosa/perché è successo e i fattori coinvolti per correggere i risultati
• Indicatori chiave di prestazione (KPI): come sono collegati alle entrate?

Se ti è piaciuto lo spettacolo di oggi, iscriviti su iTunes a The Actionable Content Marketing Podcast! Il podcast è disponibile anche su SoundCloud, Stitcher e Google Podcasts. Trascrizione: Ben: Hey Darrell, come va stamattina? Darrell: Ben, fantastico. Sono così eccitato per la nostra conversazione di oggi. Ben: Fantastico, allo stesso modo. Sono davvero felice di averti nello show. Prima di addentrarci davvero nelle erbacce sulla crescita e sulla definizione degli obiettivi, sei l'autore del libro, Revenue Growth Engine. Per i nostri ascoltatori che potrebbero non avere familiarità, qual è il tuo libro di presentazione dell'ascensore? Darrell: Sono appassionato di aiutare le aziende a raggiungere i loro obiettivi di crescita, in particolare allineando le vendite e il marketing per raggiungere tali obiettivi. Ho trascorso la mia carriera subito dopo l'università nelle vendite di tecnologia per strada, altamente competitiva. Poi, quando ho avviato la mia attività nel 2004, l'obiettivo era quello di avviare una società di formazione alla vendita. Ben, il mio primo cliente è venuto da me e mi ha detto che queste cose che hai insegnato al nostro team di vendita sono fantastiche, ma il nostro sito web non ne dice nulla. Realizzi siti web? Essendo il mio primo cliente, la risposta è stata sì, signore. Realizziamo siti web. Ho preso la mia laurea in marketing e questo ha iniziato l'intero viaggio se potessi tornare al 2004 di web, ricerca, social, inbound, marketing basato sull'account, fino in fondo. Ho indossato entrambi gli sci. Ho avuto uno sci con le vendite e uno sci con il marketing. Proprio come lo sci, quando gli sci non sono allineati, accadono cose brutte. Diciamo che è un po' ironico, ma credo che quando le vendite e il marketing si allineano, accadono cose buone. Questa era la premessa alla base di ciò che il motore di crescita dei ricavi è cosa dobbiamo fare per allineare le vendite e il marketing per accelerare la crescita dei ricavi? Ben: Certamente, sì. Roba impressionante. Amo l'analogia con lo sci perché penso che trasmetta accuratamente sia il senso di velocità che il potenziale senso di pericolo. Darrell: Esatto. Beh, non la sentiamo così nelle vendite e nel marketing. Non cadremo nello studio di un chirurgo ortopedico. Ma la realtà è che quando le vendite e il marketing non sono allineati, rallenta davvero tutto. È come un'ancora dietro ogni cosa. Ma quando le vendite e il marketing possono allinearsi e i processi puntano nella stessa direzione, ciò consente davvero a un'azienda di accelerare. Lo chiamo, il modello che ho usato, evidente dal titolo del libro, un motore. Vogliamo assicurarci che il nostro motore funzioni a tutti i livelli e quando ciò accade, siamo in grado di vedere il risultato finale delle vendite e del marketing, che è la crescita dei ricavi, giusto? Ben: Giusto. Si assolutamente. Stiamo tutti lavorando per raggiungere gli stessi obiettivi, sia nel marketing che nelle vendite. Penso che sia molto importante da ricordare. La prima domanda che ho per te, gli esperti di marketing a volte fisseranno obiettivi che forse sembrano ragionevoli, forse sono facili da raggiungere o qualcosa a cui ho effettivamente assistito molti anni fa in passato. Fisseranno obiettivi che suonano o sembrano impressionanti per qualcuno che non sa davvero cosa sta guardando. Ma quando lo guardi anno dopo anno come percentuale di crescita, in realtà mirano a un calo. Perché useranno una specie di fumo e specchi per far sembrare che l'obiettivo sia forse un po' più ambizioso di quello che è in realtà. Quando in realtà, si stanno preparando per un calo delle prestazioni, il che può essere piuttosto scoraggiante da vedere. Ma penso che il motivo per cui lo fanno sia la paura. Voglio dire, questa è la mia prospettiva. Sono curioso di sapere quale pensi sia il rischio di giocare troppo sul sicuro quando si tratta di fissare obiettivi di crescita? Darrell: Sì, assolutamente. Bene, prima di tutto, parliamo della definizione degli obiettivi di crescita, che è un ottimo punto di partenza perché se pensi alle entrate, di cui hai parlato e poi parliamo di marketing, vendite e successo dei clienti o le operazioni sono tutte trainanti verso le entrate e dovrebbe guidare verso obiettivi di entrate. Molte volte, quello che ho scoperto, Ben, è che il modo in cui le persone fissano gli obiettivi di guadagno è uno o due metodi. Uno è il metodo degli spaghetti al muro. Stai per lanciare qualcosa là fuori. Cosa pensi che possiamo fare, Ben? Di solito, quando lo fai, arrivi al terzo trimestre o al quarto trimestre registrandolo per le aziende basate sul calendario in questo momento. Non stai colpendo l'obiettivo e poi torni indietro e ottieni, il nostro obiettivo non era realistico in primo luogo. È un modo terribile di gestire un'azienda. L'altro modo per fissare gli obiettivi è quello che chiamo il metodo del righello in cui guardi la traiettoria di crescita negli ultimi due anni e vai, l'abbiamo fatto nel 2019. L'abbiamo fatto nel 2020. Lo faremo nel 2021 Mettiamo un righello su questo e fissiamo i nostri obiettivi per il 2022. Un modo conservatore per farlo, senza dubbio. Ma anche un po' una sfida per le aziende, soprattutto uscite dalla pandemia. Alcune aziende hanno subito un calo dei ricavi piuttosto forte e hanno subito un duro colpo. Il righello è puntato nella direzione sbagliata. Altre aziende vendevano plexiglass o dispositivi di protezione individuale e il loro righello è puntato in una proiezione non realistica. Come stabilisci gli obiettivi in ​​questo momento? Quello che dico è di guardare alle due cose che guidano la crescita dei ricavi. I due driver sono questi: nuovi affari netti, quanti nuovi clienti aggiungiamo? Il secondo è il fatturato per cliente, quanto siamo efficaci nel cross-selling? Nei miei obiettivi, inizio sempre: grattiamo il numero totale, diamo un'occhiata a quanti clienti abbiamo. ne abbiamo 1000? Grande. Con i giusti processi di vendita e marketing in atto per il nuovo netto, cosa potremmo ottenere entro la fine del prossimo anno? 1200, 20%? Va bene, fantastico. Qual è il nostro fatturato per cliente? Bene, se abbiamo un'azienda da 10 milioni di dollari e abbiamo 1000 clienti, il nostro ricavo per cliente è di 10.000 dollari. Se avessimo i giusti processi di vendita e marketing in atto per il cross-sell per arrivare al nostro, quello che chiamo, venduto al 100% in cui i nostri clienti acquistano tutto ciò che offriamo, stanno acquistando l'intera suite in termini di CoSchedule, ad esempio , stanno comprando l'intera suite, allora cosa potremmo fare? Se le nostre entrate per cliente sono $ 10.000 in questo momento. Se avessimo i giusti processi in atto, potremmo ottenere anche quello $ 11.000, $ 11.500? Ora, fissiamo obiettivi in ​​nuovo netto e entrate per cliente, quindi aggiungiamo questi due. Ora abbiamo quello che chiamo un obiettivo aggressivo ma realistico. Sembrerà aggressivo. Ma quando ti rendi conto che si basa sull'aggiunta di un certo numero di nuovi clienti netti e sull'aggiunta di entrate per cliente, va bene, si basa sulla realtà. Quindi, quando ci muoviamo durante l'anno, ora stiamo monitorando obiettivi di alto livello di quanti clienti abbiamo aggiunto netti? Qual è il nostro fatturato per cliente? A mio avviso, dovrebbe essere intonacato sul muro, sui cruscotti di ogni singolo team di marketing e vendita perché è quello a cui puntiamo. È da lì che si inizia ed è così che credo che si raggiungano obiettivi di guadagno realistici in cui tutti possono acquistare. Basta eseguire il drill down di un livello per creare nuove reti e cross-sell. Ben: Assolutamente. Adoro la semplicità con cui quel framework rende le cose davvero perché ti dai un obiettivo concreto, e una volta che inizi a pensarci in questo modo in termini di strategia ed esecuzione, diventa molto più facile lavorare a ritroso e iniziare a chiederti se ho bisogno di ottenere X numero di nuovi clienti o ho bisogno di raggiungere X obiettivi di entrate, so che il cliente ne vale la pena. Inizi a pensarci in quel modo, ti mette in una posizione, credo, in cui puoi semplicemente iniziare a fare domande. Se ho bisogno di farlo, cosa potrei fare per influenzarlo? Penso che a volte i marketer pensino che provenga dall'altra direzione. Questi sono i tipi di cose che sono bravo a eseguire. Questo è il tipo di strategia che ha funzionato bene per noi in passato. Poi penso che inizino a pensare, ok, se facciamo queste cose, su quali numeri pensiamo di poter atterrare? Ancora una volta, è guidato dalla paura. Sta cercando di fare affidamento su ciò in cui sai di essere bravo invece di mirare ai numeri che la tua azienda deve raggiungere se qualcuno ha ancora un lavoro. Mi piace davvero molto il modo in cui l'hai inquadrato. Approfondindo questo pensiero forse solo a un livello più profondo, perché i marketer dovrebbero davvero appoggiarsi all'idea di fissare obiettivi che sono sul lato aggressivo? Solo da un punto di vista emotivo, perché è utile per loro riorientare il loro pensiero verso una maggiore crescita o spingendo verso numeri che potrebbero sentirsi un po' al di là di ciò che si sentono a proprio agio nel raggiungere? Immagino che l'essenza di quello che sto chiedendo è che quando dici ai marketer di diventare aggressivi se non sono super sicuri, potrebbero pensare che sia solo una proposta spaventosa. Come puoi metterti in regola con te stesso per assicurarti che se ti poni un obiettivo aggressivo, puoi rassicurarti che sarà un obiettivo che puoi effettivamente raggiungere? Darrell: Penso molto a questo, c'è una parte di noi che vuole coprire un po' le nostre scommesse. Raggiungiamo l'obiettivo [...] non potremo mai raggiungerlo. Ma voglio presentare un obiettivo per i marketer che potrebbe essere un po' diverso da quello a cui pensiamo tradizionalmente. A proposito, solo a titolo di contesto, ho detto prima, mi occupo di inbound marketing dal 2014 con la mia agenzia. Sono partner di diverse aziende, ma la mia agenzia è un partner HubSpot, quindi siamo stati coinvolti in questo e in tutto il mondo dell'inbound. Ma quello che ho capito come prova, quelli che ascoltano non possono vedermi, ma sono un B2B. Sono esattamente nel mondo business-to-business. Stiamo ridendo perché più tardi oggi sono su un podcast di vendita, Sales And Marketing Alignment. Sono vestito. Ho preso la giacca blu scuro e tutto il resto. Sono un ragazzo B2B, Ben. In particolare nel business to business, e questo si legherà a un obiettivo di marketing aggressivo, dico che quando sai chi è il tuo cliente ideale, che è un argomento importante di un motore di crescita dei ricavi, allora puoi sapere chi sono i tuoi potenziali clienti ideali . Per la maggior parte delle aziende, indipendentemente dal fatto che la tua area geografica sia locale, regionale o nazionale, se sai chi è il tuo cliente ideale, dovresti essere in grado di sapere esattamente chi sono i tuoi potenziali clienti ideali. Quindi concentri il tuo team di vendita su quelli e sul tuo marketing. È qui che si arriva un po' in cui penso che possiamo iniziare a fissare obiettivi aggressivi. Se so di avere 1000 potenziali clienti ideali, li dividerò tra il mio team di vendita. Dirò al mio team di vendita che puoi chiamare chiunque tu voglia. Puoi vendere a chi vuoi. Garantito al 100%, chiameremo sempre queste società un certo numero di volte al trimestre. Questo è solo il modo in cui funziona. Non voglio chiamare quell'account, nessun problema, signor e signora rappresentante di vendita. Lo daremo a qualcun altro. Ma il 100% delle vendite è orientato e mirato a quella che io chiamo copertura del 100%. Ora, come si applica agli obiettivi di marketing e marketing? Penso che, per i miei amici che ascoltano nello spazio B2B, dovremmo mirare e fissare l'obiettivo per una copertura del 100% dei nostri potenziali clienti ideali da un punto di vista del marketing. Lasciatemi spiegare. Dal punto di vista delle vendite, sto dicendo una copertura del 100% da quel venditore all'account di destinazione. Dal punto di vista aziendale, il marketing dovrebbe mirare a una copertura del 100% per il nostro account ideale. Abbiamo 1000 account target di potenziali clienti ideali, quindi la domanda che dovremmo porci nel marketing è: cosa possiamo fare per entrare nel radar di ognuno di quei potenziali clienti ideali? Raggiungeremo mai il 100%? No. Ma verso cosa possiamo tendere? Perché penso che molte volte nel marketing, guardi alla classica metrica di marketing, in particolare nel marketing digitale, quanto traffico abbiamo ottenuto? Qual è il nostro click-through? Come stanno andando i nostri annunci? Tutte quelle cose. Quali sono le nostre conversioni? Ci sono decine e decine di parametri. Come sta crescendo il pubblico, eccetera? Va tutto bene. Non sto dicendo che non sia importante, ma per i miei amici B2B, penso che la cosa più importante sia ciò che chiamerei, proprio come chiameremmo vendita outbound, lo chiamo marketing outbound. È davvero una mentalità di marketing basata sull'account che dice, ok, abbiamo questi 1000 account target, sono clienti ideali, come team di marketing, cosa dobbiamo fare per assicurarci di essere sul radar di tutti di loro? È lì che abbiamo messo tutte le tattiche incentrate sul coinvolgimento. Venditori, abbiamo molti conflitti di vendita e marketing in molte organizzazioni. Non ci dai abbastanza indizi. Il marketing inizierebbe a dare loro più contatti. Poi i venditori dicono cosa, questi contatti sono spazzatura. Non sono qualificati. Dico, smettila. Smettila. Smettila di fare questo sui lead. Inizia a fare questo sul coinvolgimento. Abbiamo una copertura del 100%? O potresti anche dire che potresti definirlo come un coinvolgimento del 100% con i nostri potenziali clienti ideali. Mi piace usare la copertura sul lato nuovo della rete. Per quanto riguarda le vendite incrociate, l'altra domanda per il marketing che guida i ricavi delle vendite incrociate è quale percentuale di coinvolgimento abbiamo con i nostri attuali clienti? Soprattutto quelli che si adattano al profilo del cliente ideale. Perché se vogliamo raggiungere i numeri delle vendite incrociate, dobbiamo essere coinvolti. È una metrica aggressiva solo per sua natura, ma lo standard a cui credo dovremmo puntare. Sto parlando principalmente ai nostri amici B2B, non alle persone che vendono impianti idraulici, coperture o altro a un ampio mercato di massa, ma persone che si rivolgono ai clienti ideali, la nostra metrica dovrebbe essere sul marketing della copertura del 100% per i nuovi netti e 100 % di coinvolgimento per la vendita incrociata. Lo spacchettamo un po' in Revenue Growth Engine. Ma questo per me è un obiettivo aggressivo che conosco come marketer, non so se posso ottenere una copertura del 100%. Non puoi, ma possiamo lottare per questo? Penso che in quel processo, sì, monitorare la crescita del traffico web, monitorare la crescita del pubblico, monitorare il coinvolgimento sociale. Tieni traccia di tutte queste cose, ma non perdere l'attenzione sulla cosa più importante che dobbiamo fare è impegnarci con questi potenziali clienti ideali in modo da guidare il nuovo netto con i giusti tipi di aziende. Ben: Sì. Penso che sia una risposta molto esauriente. Darrell: Grazie. grazie, penso. Ben: No. È un complimento. Ma penso che se riusciamo a sintetizzarlo un po' in forse solo alcuni punti elenco per i nostri ascoltatori, sembra che tu stia tornando a qualcosa che penso tu abbia davvero inchiodato con le prime domande, ed è davvero come se potessi muoverti molta paura solo diventando davvero concreti e molto concentrati su quali sono i tuoi obiettivi. Perché penso che parte di ciò che sai rende l'impostazione degli obiettivi spaventosa è che ti senti, non ho idea se posso davvero raggiungere quel numero. Ma se si limita a definire un numero come la copertura del 100% o semplicemente a renderlo qualcosa di concreto e non così ambiguo. Ora hai un punto di partenza. Da lì, puoi iniziare a identificare, qual è la metrica? Qual è il KPI che è il più vicino in assoluto per le entrate che possiamo ragionevolmente monitorare? Continui ad andare solo di un livello in basso, un livello in basso e un livello in basso. Ben presto, quelle domande iniziano a rispondere da sole. Penso che sia davvero un'ottima risposta a quella domanda che è andata ben oltre la semplice risposta ovvia. Darrell: Sì, e rendiamolo pratico. Come lo faresti? Pensiamo al sistema di automazione del marketing che hai. Hai tutto. Si spera che tu abbia tutti i tuoi potenziali clienti ideali nel sistema e che siano contrassegnati come potenziali clienti ideali che possono filtrare i potenziali clienti ideali. Quindi esaminiamo il coinvolgimento, le interazioni, il coinvolgimento con le e-mail che invii, il coinvolgimento sociale con gli annunci, qualunque tattica tu stia utilizzando e assegni dei punteggi a tale coinvolgimento. Ma poi riportiamo le nostre prospettive ideali. Quale percentuale di loro si è impegnata in uno o più? Siamo entrati nel radar in qualsiasi cosa, che percentuale di coinvolgimento abbiamo? Se è del 55% in questo trimestre, possiamo aumentare il coinvolgimento fino al 65% nel prossimo trimestre? Cosa potremmo fare? Sto parlando con i miei amici B2B, ma la realtà è che non è importante che il mondo intero sappia cosa fai. È importante che i tuoi potenziali clienti ideali sappiano cosa fai. È qui che penso al marketing, e questo è più orientato verso una mentalità di marketing basata sull'account. Il marketing basato sull'account è vissuto principalmente a livello aziendale. Ma mentre osserviamo le aziende di tutte le dimensioni, le metriche di marketing dovrebbero essere una copertura del 100% dei nuovi netti e un coinvolgimento del 100% con i nostri clienti attuali. Possiamo misurarlo all'interno di un sistema di automazione del marketing. Ben: Certo, sì. Assolutamente. Quando stanno affrontando il loro processo di definizione degli obiettivi, che sta entrando nella prima parte del quarto trimestre, probabilmente avendo questa conversazione proprio ora mentre parliamo, o probabilmente nel bel mezzo di esso, come possono sapere se i loro obiettivi sono effettivamente ambiziosi abbastanza? Supponiamo che siano cresciuti nell'idea di come, sai una cosa, abbiamo bisogno di fissare obiettivi che guideranno davvero una certa crescita per l'azienda. Ci allungheranno e ci sfideranno ad avere davvero un impatto. Come possono sapere o sentirsi sicuri che stanno fissando obiettivi che sono effettivamente ambiziosi pur rimanendo realizzabili? Perché penso che arrivi un limite o un punto in cui potresti essere un po' irragionevole. Inizi a oscillare nell'altra direzione dove, invece di giocare troppo sul sicuro, potresti imbatterti nel problema dell'eccesso di promesse in un modo che ti sta preparando, anche se hai fatto davvero bene, potresti prepararti al fallimento . Se il tuo capo o i tuoi clienti pensano che gli avevi detto che avresti fatto una cosa e poi hai finito per ottenere qualcos'altro. Come possono i marketer valutare o semplicemente sentirsi come se stessero trovando quel vantaggio tra l'essere ambiziosi, ma anche realizzabile, ma anche non giocare troppo sul sicuro? Perché mi sembra un ago sottile da infilare un po' lì. Darrell: È interessante che tu stia ponendo questa domanda, sto pensando alla risposta forse in un modo leggermente diverso in termini di marketer, stiamo rispondendo alla catena aziendale. Rispondiamo al VP Marketing che risponde nella C-Suite. Comunque sia strutturata la tua organizzazione, potresti rispondere a CRO, qualunque esso sia. Indipendentemente da come è strutturata la tua organizzazione, questi obiettivi di alto livello di cui abbiamo parlato di crescita dei ricavi, qual è il mio numero totale di clienti? Quali sono le mie entrate per cliente? Come sto con la copertura nelle vendite e nel marketing per i nuovi netti e il coinvolgimento con le vendite e il marketing per i clienti attuali? Queste sono le cose di cui abbiamo bisogno per scendere di livello e andare, ok, ora, possiamo legare i nostri obiettivi specifici, qualunque sia il ruolo in cui ci troviamo. Se ricopriamo un ruolo di marketing dei contenuti, siamo in un SEO , ruolo SEM o qualunque ruolo tu svolga, come puoi collegare le metriche che stai fornendo a quel piano di copertura e, infine, fino a generare entrate nette nuove o di vendita incrociata? Siamo tutti consapevoli che questo è un bersaglio mobile. Tutto sta cambiando, ovviamente, le metriche e-mail sono state completamente spazzate via. Questo è un mondo totalmente nuovo con non ottenere dati dai dispositivi Apple, ad esempio. Come lo misuri e mostri la crescita? Il web continuerà a cambiare. Penso che le normative sulla privacy e tutto il resto renderanno i dati di marketing che prima eravamo un po' più difficili da ottenere. Un altro motivo, ancora una volta, per iniziare a guardare, come posso prendere quello che sto facendo e collegarlo a una copertura del 100% con nuovi netti e coinvolgimento del 100%, fino a generare risultati di entrate. Penso che sia qui che questo mercato dinamico sta cambiando la scorecard. Le cose stanno cambiando in termini di come ci impegniamo e come possiamo misurare o meno alcune delle cose che stiamo facendo. Continuerei a incoraggiare gli ascoltatori a fissare obiettivi ad alcuni di quei livelli di entrate medi e superiori, copertura di livello superiore, livello medio; e poi fai del tuo meglio per prendere le cose tattiche che stai facendo su tutte le diverse piattaforme e strategie di comunicazione e legarle a nuove reti o cross-sell. Penso che quando lo farai, otterrai un po' più di grazia in termini di ciò che sei in grado di fare o di ciò che non puoi fare. Perché alla fine, ciò che conta in particolare nel B2B, stiamo coprendo i nostri account target ideali? Stiamo guidando la crescita dei ricavi? Allo stesso modo, stiamo coprendo la nostra attuale base di clienti e stiamo guidando i ricavi delle vendite incrociate? Dirò, solo come una piccola nota a piè di pagina, Ben, dato che lavoro nel mio team, sta lavorando a piani di crescita dei ricavi per le aziende e mettendo insieme una strategia per mettere insieme tutti i processi dal punto di vista delle vendite e del marketing per generare nuovi affari netti e vendite incrociate, trovo circa tre a uno, la maggior parte delle aziende è più brava a fare nuovi affari netti che a fare vendite incrociate. Sfiderò solo i nostri esperti di marketing a pensare di più a come possiamo aumentare i ricavi di vendita incrociata all'interno della nostra attuale base di clienti? Non sto dicendo di abbandonare il net new, ma il frutto a basso impatto in molte organizzazioni dal punto di vista delle vendite e del marketing sta vendendo di più all'attuale base di clienti. Marketing, veniamo martellati per i lead. Questo è figo. Va bene, soprattutto se sono prospettive ideali. Dico ancora che abbiamo bisogno di copertura e coinvolgimento. Il mio amico, Mark Hunter, che è molto conosciuto nel mondo delle vendite. Mark Hunter direbbe che non chiudi una vendita, apri una relazione. Una volta che quella relazione è aperta e qualcuno ci ha dato il permesso reale firmando un assegno o un ordine di acquisto per fornire loro valore e comunicare con loro. In qualità di marketer di contenuti, in particolare, abbiamo tanto ruolo o più ruolo da svolgere con l'attuale base di clienti di quanto ne facciamo anche con il mercato in generale, e aiutandoli davvero a realizzare il pieno vantaggio di tutto ciò che potrebbero ottenere dalla nostra organizzazione . Ben: Sì, certo. Mi piace l'idea di pensare di fare vendite, non di chiudere qualcosa, ma di aprire qualcosa. È una cosa così semplice, ma è un cambiamento piuttosto radicale nel pensarci. Darrell: Se pensi a Seth Godin, Permission Marketing, il classico su questo, quello che ha dato il via a tutta questa faccenda del content marketing. L'autorizzazione finale non è un abbonamento. Il permesso definitivo è quando ti scrivo un assegno e compro qualcosa. Ci sei, hai il permesso. Ironia della sorte, per molte aziende, nel momento in cui qualcuno acquista qualcosa, lo consegniamo al successo dei clienti, il reparto vendite si disimpegna e il marketing, a parte forse l'invio di una newsletter o qualcosa del genere, si disimpegna. La realtà è che queste sono, per molti versi, le nostre migliori prospettive perché raramente qualcuno interviene e compra tutto al primo passaggio. Riceveranno il tuo prodotto o servizio principale e poi ci sono tutti i tipi di altre cose che puoi vendere. Se stai fissando obiettivi, stiamo parlando di obiettivi qui nel quarto trimestre, quali sono i tuoi obiettivi per il cross-sell? Quali sono i tuoi obiettivi per entrare in contatto con la tua base di clienti? Quali strategie, tattiche e qual è il piano per il cross-sell? Perché puoi generare molte entrate con un pubblico in cui hai già il permesso di comunicare con loro. Ben: Sì, penso che sia così vero. A queste persone piaci già. Darrell: Sì, lo spero. Hanno comprato qualcosa e parte di questo cross-sell, sono davvero appassionato. Uno dei cilindri più importanti nel tuo motore di crescita dei ricavi sta davvero considerando il processo di onboarding. Cosa fai nei primi 100 giorni? Punta del cappello a Joey Coleman, non perdere mai più un cliente. Quei primi 100 giorni sono quelli in cui prepari il terreno per il resto della tua relazione. Decideranno se compreranno mai più qualcosa da te o se annulleranno alla prossima opportunità di rinnovo. Preferirei impostare quei primi 100 giorni dal punto di vista del marketing e della comunicazione e anche dal punto di vista delle vendite, in cui si sentono invitati in una comunità piuttosto che un pesce appena sbarcato, che verrà sfilettato e mangiato per cena . Ci sono molte opportunità per il marketing che iniziano con l'onboarding e continuano durante l'intero viaggio e l'esperienza che un cliente ha mentre è sotto la tua cura. Ben: Penso che una cosa importante da tenere a mente per quanto riguarda la definizione degli obiettivi sia essere preparati per ciò che potrebbe accadere se non raggiungessi i tuoi obiettivi? A mio modo di pensare, se non fallisci mai, significa solo che non ti stai impegnando abbastanza. Ad un certo punto, ti perderai un numero che ti sei prefissato di raggiungere. Quando ciò accade, le tre cose più importanti che puoi fare sono spiegare cosa è successo, spiegare perché è successo e se c'erano o meno fattori che erano entrambi all'interno e forse al di fuori del tuo controllo per influenzare quel risultato, e spiegare cosa stai fare per correggere la rotta e rimettersi in carreggiata. La maggior parte delle persone ragionevoli accetterà una buona spiegazione che segue quella struttura. Può trasformare quello che potrebbe sembrare un disastro in un'esperienza di apprendimento che ti aiuterà a fare meglio la prossima volta. Ora, torniamo a Darrell. Questo sta diventando un po' più complicato, ma in genere possiamo pensare a quali obiettivi sono quelli che potresti descrivere come obiettivi di business e quindi obiettivi di marketing. Diciamo solo che vuoi aumentare il coinvolgimento tra i clienti attuali dell'X percento, o forse un'azienda decide che vogliamo aumentare i nuovi lead dell'X percento o vogliamo raggiungere un totale netto concreto di nuovi account entro una certa data, qualunque essa sia essere. Come marketer, potresti avere diverse metriche che puoi monitorare insieme a vari punti di contatto, forse uno o due KPI su cui ti concentri davvero. Il solo fatto di avvicinarsi il più possibile a quegli obiettivi di business è ciò che il marketing può ragionevolmente influenzare. Penso che questa sia una domanda piuttosto semplice, ma penso che sia davvero difficile rispondere. Penso che sia qualcosa che le persone in questo settore tendono a trovare impegnativo. Come puoi identificare le metriche nei KPI? Come puoi identificare i tuoi veri KPI? Qual è la metrica effettiva che è il più vicino a quell'obiettivo aziendale come quello che puoi ottenere? In realtà non stai chiedendo una cosa specifica, ma che aspetto ha il processo per trovare un KPI? Perché a volte sento i marketer parlare di quali sono i loro KPI. Suonano come metriche. Non suonano davvero come indicatori chiave di prestazione per la maggior parte del tempo. Darrell: Penso che proprio lì, l'hai appena inchiodato. C'è una differenza tra metriche e prestazioni. In Revenue Growth Engine, direi e sono fermamente convinto che nessun cliente, nessun cliente abbia mai acquistato un prodotto o servizio dalla tua azienda. Nessuno compra prodotti e servizi, loro comprano i risultati. Questi prodotti e servizi offrono. Allo stesso tempo, se ci pensi dal punto di vista dei tuoi clienti interni, che stanno salendo nella C-Suite e tutto il resto, nessuna C-Suite "assume" o "mette in campo" un team di marketing per indirizzare il traffico del sito Web, e-mail clic, o ad blah, blah, blah. In effetti, per la maggior parte del pubblico, il tuo cliente principale, se uso quell'analogia salendo nella C-Suite nella leadership della tua organizzazione, la maggior parte delle metriche che abbiamo nel marketing non significano assolutamente nulla per loro. Davvero, è come il voodoo, tutte queste cose. Continuano a cambiare. Se pensi alle metriche di marketing, sì, al marketing. Nel marketing, abbiamo così tante metriche, dozzine e dozzine e dozzine di metriche. Questo sarà così rinfrescante per i risultati aziendali desiderati dalla C-Suite. L'indicatore chiave delle prestazioni è ciò di cui abbiamo sempre parlato. Chi sono i nostri potenziali clienti e clienti ideali? In che misura ci siamo impegnati con loro e quali affari ne sono derivati? Dollari di entrate. A proposito, stai solo mettendo a punto, ma il numero di contatti non è un obiettivo aziendale. Le entrate sono un obiettivo aziendale. Il numero di nuovi clienti è un obiettivo aziendale. Le entrate per cliente che misurano il cross-sell sono un obiettivo aziendale. Se posso dire ai miei amici del marketing, indosso il cappello del marketing, indosso anche un imprenditore e mi consulto con gli imprenditori di organizzazioni di medie e grandi dimensioni, la maggior parte degli imprenditori, il livello di dirigente aziendale punta a dollari: dollari e numeri dei clienti. Queste sono le due cose. Indicatore di performance, se voglio riportare un KPI, quello che farei è dire, ecco quanti clienti abbiamo avuto nell'ultimo trimestre, ecco quanti ne abbiamo in questo trimestre, ecco i nostri ricavi per cliente per l'ultimo trimestre. Le entrate per cliente sono facili, tra l'altro. Sono solo le entrate totali divise per il primo numero, il numero di clienti. È stato così tanto nell'ultimo trimestre, è stato così tanto in questo trimestre. Questo è quello che ho inserito nella prima diapositiva. La seconda diapositiva, ecco come abbiamo fatto a coprire i nostri mille clienti ideali e i nostri mille potenziali clienti ideali, qualunque essi siano, mostrano la copertura. Quindi dì, e se vuoi vedere tutti gli indicatori principali, ho altre 80 pagine. Il mio mazzo di diapositive sarebbe felice di mostrarti. Diranno, no, stiamo bene, grazie. Seriamente però, penso che questa sia una delle cose in cui ci manca nel marketing. Dobbiamo legarci a obiettivi aziendali di livello medio e alto. Entrate, numero di clienti, entrate per cliente e poi cosa stiamo facendo per coprire il nostro mercato indirizzabile? Penso che se eleviamo la conversazione ai risultati effettivi che i nostri clienti interni oi clienti interni desiderano, allora c'è meno discussione su alcune di queste cose che in realtà non capiscono comunque. Se l'avessero fatto, non ti avrebbero assunto. Confido che tu capisca come guidare il veicolo: web, ricerca, social, tutte le diverse tattiche e tutto il resto. Forse una risposta un po' diversa da quella che stavi cercando. Ma penso che gli indicatori chiave di prestazione, l'hai inchiodato all'inizio. Abbiamo molte metriche, ma ciò di cui abbiamo bisogno sono le prestazioni. Questa è la parola chiave negli indicatori chiave di prestazione sono prestazioni. In che modo queste cose stanno facendo la copertura di guida e i risultati di guida? Ben: Penso che sia un'ottima risposta perché non è una domanda facile a cui rispondere. Penso che tu abbia davvero ottenuto la risposta che stavo cercando o forse speravo di condividere con il nostro pubblico. A volte penso che abbiamo la tendenza a complicare eccessivamente le cose, a inseguire le cose sbagliate o a inseguire obiettivi che forse suonano bene per noi, ma forse non significano nulla per uno stakeholder perché non sono abbastanza vicini a entrate o alla crescita effettiva del business, che è proprio ciò di cui stiamo parlando in questa conversazione. Darrell: Un altro punto di vista, Ben, che voglio portare anche in questo è se stai contando cose e misurando cose che le persone che riferisci non necessariamente capiscono o vogliono capire, un altro modo per farlo è per assegnare le entrate a tali metriche. Vediamo una metrica davvero semplice. Stiamo utilizzando i visitatori del sito web. È totalmente semplice, molto misurabile. E se potessi prendere le tue nuove entrate nette per il trimestre e correlarle con le entrate per visitatore del sito web? Se vuoi sostenere maggiori investimenti, ad esempio, nel marketing dei motori di ricerca o in qualsiasi tattica che ritieni sia una mossa intelligente per l'azienda, riducilo a: è un vecchio trucco del mondo delle vendite. Ci motivavamo andando, ok, lo so che ci vogliono 20 chiamate per prendere un appuntamento. So che ci vogliono tre appuntamenti per fare una vendita. So che una vendita media fa così tanti soldi. Potrei eseguire il backup e andare, non voglio fare un'altra chiamata. Ma poi, ogni volta che prendo il telefono e guadagno $ 18,47, va bene, farò un'altra chiamata. È così che i venditori si motivano a fare il grugnito. Il marketing è allo stesso modo. If you want to get a budget for some of these things, you want to clarify the importance of it, or at least attach some number to it, you might go revenue per click, revenue per website visitor. Is the website visit the only thing responsible for them buying something? Of course not. But now, we just want to make the connection at every possible moment to, how is this connected to revenue? I think that's the fundamental question for key performance indicators. Ben: Yeah, definitely. I think if marketers can answer that question, they'll put themselves on the right path. Darrell: Yeah, absolutely. You'll win the hearts and minds of the people that are responsible for budget, performance reviews, and all of that in your organization. This has been a really interesting conversation because I believe as a marketer and sales professionals, the most important thing we can do is focus our message on the outcomes that our ideal clients want. They want to hear, what's in it for me? This is classic good content, written to the persona and the outcomes they want. Use that same mindset when you're thinking about key performance indicators. There's a lot of shop talk that we can talk about in the marketing world and dozens of dashboards, bells and whistles, flashing lights, and all of that we can put in place. But ultimately, what our clients—the executive suite—wants to see is, how are you doing at driving revenue and what ideas do you have to help us get more net new and more cross-sell? Those are the things. The last thing I'll say about numbers and metrics, the challenge with marketing is it's frustratingly qualitative. It is. We got a lot of measurements in the back end, but there's a huge part of marketing that's not quantitative, it's qualitative. As much as we rely on data, there's tension here because marketers also rely on instinct. Like you're saying these numbers, a dip in a certain metric may actually be a good thing. Maybe that we're just getting better quality. So if you drive it back up to revenue growth, I think that's where you start to get real metrics that mean something. Ben: Sì, assolutamente. Last question I'm going to throw your way. Let's say a listener goes out, they do all these things, they follow the advice they're being given in this conversation, and they really take it to heart. They've got all this momentum behind them. They get super excited and then 12 months later, they miss their goal. How would you recommend that they approach the conversation with their stakeholders to explain why they missed that goal and what are they going to do about it? Because it's very possible that if you set a goal right now, so many things outside of your ability to control or to influence can happen that can really render it physically impossible to hit that goal. This has happened to me before in the past. To cite a specific example, we had a client that was just killing it on Facebook circa 2014. They made a change to the algorithm. They basically turn off the spigot. Suddenly, the way that you're doing things before doesn't make sense. You can't hit your goal. We couldn't hit the goal that we had set the way that things have been going because we needed to completely rethink our entire approach. That wasn't going to get done in a weekend. It was near the end of the year when this happened. The client didn't like being told that this was beyond our control, and from their perspective, they were paying us to pull rabbits out of hats. I think that that's just one example of a very common scenario that I think marketers find themselves in, maybe more often than we would like. But there are ways to approach the conversation in a way that doesn't kill that relationship either with that client or ways that you can put things in the context that a normal person can understand and a reasonable person will accept. Come si fa a farlo? You find yourself in that kind of scenario, how do you just handle the person-to-person conversation with people that you're going to have to explain that to? Darrell: First of all, Ben, I totally feel that. Even as you're telling that story, I'm just flashing back. Some of the people listening in our marketing department inside an organization, some people listening in our marketing agency that's servicing the organization. When we say you have a client, you actually do have a client. It's not just the internal stakeholder, it's your client. This is a real struggle. I think that as you were talking, I was thinking about my good friend, Pablo Giacopelli. He's the author of Holding On Loosely. He said, Darrell, failure is the most fertile learning ground on planet earth, and to fail is finding answers in life. I think we're going to fail all the time. We have a very dynamic marketplace. You could give dozens of examples of the last decade of things that have changed. One thing I know for sure that won't change is that things will continue to change. This is the world we're in. When something like that happens, I think it's really, really critical, first of all, that we begin with the end in mind, which is revenue. We realize that that Facebook tactic was driving revenue. When that thing stops, it's a real problem. Probably the client communicated that. I'm quite confident. Here's what I mean by that. Is the goal to get leads off Facebook or is the goal to drive revenue? If the goal is to drive sustainable revenue, the real lesson off that is why did we just have one tactic that was primarily driving revenue? That's where I think we learned lessons along the way to go, okay, yeah, I know Facebook's paying out big time right now, but to give our internal or external clients the best advice, it would be smart realizing what we've learned along the way that things change that we should probably have two or three different core strategies in motion. Even if one's not performing as well as Facebook, putting all the chips on that number might not have been the best idea. This is where when you fail, and in marketing, we will fail. I'm going to guarantee that. You're going to have stuff that falls flat on its face or stuff that was crushing it that just takes a nosedive. It's important that you find answers in life, and fail. You fail forward, you fail well. There are all kinds of books written about this that we really learn. The bigger lesson in that story and in other similar ones I've been a part of is, wow, it would have been smarter if we had multiple strategies in place. Then we go to the back to the internal stakeholder or the client and we go, look, you know what, we had all our chips on this, the rules changed, Facebook changed, whatever. We're putting our best minds towards getting this thing back up and running. But going forward, it would be smart, we believe, if we had multiple tactics. Here are the three other things we think we should launch. Now take that forward into future recommendations to go, hey, look, I know you want to put all your dollars on Facebook right now, that's great, but here's what we've learned previously. You should diversify your portfolio, don't just put it all on one stock or don't put all your chips on one number. I think that the way we communicate is important. Are we responsible for it? We're not responsible for Facebook, Google, or whoever changing their algorithms. But we are responsible for knowing that that's a possibility and knowing that anything—especially in digital that we've experienced over the last two decades of digital marketing—is subject to change. I think we do bear a little bit of responsibility in giving good advice to diversify our strategies. Ben: I love that answer because it kind of ties back to something you started off on at the beginning of this conversation in how much fear can hold marketers back and hold businesses back. If you're not putting all your eggs in one basket, that's a pretty good way to mitigate some of that uneasiness with things. Rather than placing one bet, you're placing multiple bets. When you do that, odds are, enough of those bets will probably pay off to where you're going to drive revenue. You're not going to have to go face your stakeholder and tell them why you burned all the cash they gave you to grow the business. I think that's a great response. Darrell, this has been awesome. Darrell: I had a great time, Ben. Ben: Thanks so much once again for coming on the show. If our listeners want to find you, your book on the web, or your business, where would you recommend they go look? Darrell: If you're listening, you can just text the word revenue to 21000. That'll get you access to all the resources on our website. If you want a copy of Revenue Growth Engine, if you'll pay the shipping and handling, I'll get an autographed copy headed your way. Lots of tools in there. My heart is to resource and to help marketing people and also marketing and sales in their alignment communication. I think you'll find a lot of tools in this book that'll help in that direction. Ben: Sure, great stuff. Darrell, thanks again for coming on the show. I feel like I got a lot out of this conversation. I'm confident that our listeners will as well.