Comment définir des objectifs de croissance marketing agressifs que vous pouvez réellement atteindre avec Darrell Amy [AMP 259]

Fixer des objectifs de croissance marketing agressifs peut être intimidant. Certains spécialistes du marketing placent la barre trop bas et tentent d'atteindre des objectifs qui semblent impressionnants mais qui déclinent d'année en année. Les spécialistes du marketing veulent aider leurs organisations à réussir, mais aussi définir des attentes précises pour les parties prenantes. L'invité d'aujourd'hui est Darrell Amy, auteur de Revenue Growth Engine . Il explique comment les spécialistes du marketing peuvent facilement définir, accélérer et atteindre des objectifs de croissance marketing ambitieux et agressifs pour réussir. Certains des faits saillants du spectacle comprennent:

• Darrell's Elevator Pitch : Atteindre les objectifs de croissance en alignant les ventes et le marketing
• Croissance des revenus : assurez-vous que le moteur tourne sur tous les cylindres pour atteindre les objectifs
• Qu'est-ce qui stimule la croissance des revenus ? Nouveaux clients nets, revenus par client
• Croissance réaliste des revenus : vente croisée pour atteindre un objectif ambitieux de 100 % de ventes
• Business to Business (B2B) : Connaître le client idéal pour connaître les prospects idéaux
• Outbound Marketing Mindset : Que faire pour être sur le radar, engager les prospects idéaux
• Mesure agressive : visez une couverture de 100 % pour les nouveaux engagements nets de vente croisée
• Système d'automatisation du marketing : combien, quand et où les prospects se sont-ils engagés ?
• Ambitieux contre Atteignable : Jauge trop prometteuse, sous-livraison, jouer la sécurité
• Processus d'intégration : les 100 premiers jours définissent l'état de la relation au sein de la communauté
• Fail Forward : Expliquez ce qu'il s'est passé/pourquoi cela s'est produit et les facteurs impliqués pour corriger les résultats
• Indicateurs clés de performance (KPI) : comment sont-ils liés au chiffre d'affaires ?

Si vous avez aimé l'émission d'aujourd'hui, veuillez vous abonner sur iTunes au podcast Actionable Content Marketing ! Le podcast est également disponible sur SoundCloud, Stitcher et Google Podcasts. Transcription : Ben : Hey Darrell, comment ça va ce matin ? Darrell : Ben, fantastique. Je suis tellement excité pour notre conversation d'aujourd'hui. Ben : Génial, pareil. Je suis vraiment content de t'avoir dans l'émission. Avant d'aller trop loin dans les détails de la croissance et de l'établissement d'objectifs, vous êtes l'auteur du livre, Revenue Growth Engine. Pour nos auditeurs qui ne sont peut-être pas familiers, quel est votre livre d'argumentaire d'ascenseur ? Darrell : Je suis passionné par le fait d'aider les entreprises à atteindre leurs objectifs de croissance, en particulier en alignant les ventes et le marketing pour atteindre ces objectifs. J'ai passé ma carrière dès la sortie de l'université dans la vente tech dans la rue, très compétitive. Puis, lorsque j'ai créé ma propre entreprise en 2004, l'objectif était de créer une entreprise de formation à la vente. Ben, mon tout premier client est venu me voir et m'a dit, ce que vous avez enseigné à notre équipe de vente est fantastique, mais notre site Web n'en dit rien. Créez-vous des sites Web? Étant mon premier client, la réponse était, oui, monsieur. Nous construisons des sites Web. J'ai obtenu mon diplôme en marketing et cela a commencé tout le voyage si vous pouviez revenir en arrière jusqu'en 2004 du marketing Web, de recherche, social, entrant, basé sur les comptes, tout au long. J'ai porté les deux skis. J'ai eu un ski avec les ventes et un ski avec le marketing. Tout comme le ski, lorsque vos skis ne sont pas alignés, de mauvaises choses se produisent. Nous disons cela un peu ironiquement, mais je crois que lorsque les ventes et le marketing s'alignent, de bonnes choses se produisent. C'était la prémisse derrière ce qu'est le moteur de croissance des revenus. Que devons-nous faire pour aligner les ventes et le marketing afin d'accélérer la croissance des revenus ? Ben : Certainement, oui. Des trucs géniaux. J'aime l'analogie du ski parce que je pense que cela traduit avec précision à la fois le sens de la vitesse et le sens potentiel du danger. Darrell : C'est vrai. Eh bien, nous ne le ressentons pas comme ça dans les ventes et le marketing. On ne tombe pas dans le cabinet d'un chirurgien orthopédiste. Mais la réalité est que lorsque les ventes et le marketing ne sont pas alignés, cela ralentit vraiment tout. C'est comme une ancre derrière tout. Mais lorsque les ventes et le marketing peuvent s'aligner et que les processus vont dans la même direction, cela permet vraiment à une entreprise d'accélérer. J'appelle cela - le modèle que j'ai utilisé, évident d'après le titre du livre - un moteur. Nous voulons nous assurer que notre moteur fonctionne sur tous les cylindres et lorsque cela se produit, nous sommes en mesure de voir le résultat final des ventes et du marketing, c'est-à-dire une croissance des revenus, n'est-ce pas ? Ben : D'accord. Oui absolument. Nous travaillons tous vers les mêmes objectifs, que nous soyons dans le marketing ou les ventes. Je pense que c'est super important à retenir. La première question que j'ai pour vous, les spécialistes du marketing fixent parfois des objectifs qui peuvent sembler raisonnables, peut-être qu'ils sont faciles à atteindre, ou quelque chose dont j'ai été témoin il y a de nombreuses années dans le passé. Ils fixeront des objectifs qui sonnent ou paraissent impressionnants pour quelqu'un qui ne sait pas vraiment ce qu'il regarde. Mais quand vous le regardez d'une année sur l'autre en pourcentage de croissance, ils visent en fait une baisse. Parce qu'ils utiliseront une sorte de fumée et de miroirs pour donner l'impression que cet objectif est peut-être un peu plus ambitieux qu'il ne l'est réellement. Quand vraiment, ils se préparent en quelque sorte à une baisse des performances, ce qui peut en fait être assez décourageant à voir. Mais je pense que la raison pour laquelle ils le font est la peur. Je veux dire que c'est mon point de vue. Je suis curieux de savoir quel est, selon vous, le risque de jouer trop prudemment lorsqu'il s'agit de fixer des objectifs de croissance ? Darrell : Oui, absolument. Eh bien, tout d'abord, parlons de la définition d'objectifs de croissance, ce qui est un excellent point de départ, car si vous pensez aux revenus, ce que vous avez mentionné, puis nous parlons de marketing, de ventes et de réussite des clients ou les opérations sont toutes motrices vers les revenus et devrait viser les objectifs de revenus. Souvent, ce que j'ai découvert, Ben, c'est que la façon dont les gens se fixent des objectifs de revenus est une ou deux méthodes. L'une est la méthode des spaghettis sur le mur. Vous allez jeter quelque chose là-bas. Que penses-tu qu'on puisse faire, Ben ? Habituellement, lorsque vous faites cela, vous arrivez au troisième trimestre ou au quatrième trimestre en enregistrant cela pour les entreprises basées sur le calendrier en ce moment. Vous n'atteignez pas l'objectif, puis vous revenez en arrière et obtenez, notre objectif n'était pas réaliste au départ. C'est une façon terrible de diriger une entreprise. L'autre façon de fixer des objectifs est ce que j'appelle la méthode de la règle où vous regardez la trajectoire de croissance au cours des deux dernières années et partez, nous l'avons fait en 2019. Nous l'avons fait en 2020. Nous allons le faire en 2021 Mettons une règle là-dessus et fixons nos objectifs pour 2022. Une manière conservatrice de le faire, sans aucun doute. Mais aussi un peu un challenge pour les entreprises surtout en sortie de pandémie. Certaines entreprises ont subi une baisse assez prononcée de leurs revenus et elles en ont pris un coup. La règle est pointée dans la mauvaise direction. D'autres entreprises vendaient du plexiglas ou des équipements de protection individuelle et leur règle est pointée dans une projection irréaliste. Comment fixez-vous des objectifs en ce moment ? Ce que je dis, c'est d'examiner les deux éléments qui stimulent la croissance des revenus. Les deux moteurs sont les suivants : nouvelle activité nette, combien de nouveaux clients ajoutons-nous ? Ensuite, le revenu par client, quelle est notre efficacité en matière de vente croisée ? Dans mes objectifs, je commence toujours - grattons le nombre total, regardons combien de clients nous avons. Avons-nous 1000? Super. Avec les bons processus de vente et de marketing en place pour les nouveautés nettes, que pourrions-nous obtenir d'ici la fin de l'année prochaine ? 1200, 20% ? D'accord! Super. Quel est notre chiffre d'affaires par client ? Eh bien, si nous avons une entreprise de 10 millions de dollars et que nous avons 1 000 clients, notre chiffre d'affaires par client est de 10 000 dollars. Si nous avions mis en place les bons processus de vente et de marketing pour effectuer des ventes croisées afin d'atteindre notre, ce que j'appelle, 100 % vendu où nos clients achètent tout ce que nous offrons, ils achètent la suite complète en termes de CoSchedule par exemple , ils achètent toute la suite, alors que pourrions-nous faire ? Si nos revenus par client sont de 10 000 $ en ce moment. Si nous avions les bons processus en place, pourrions-nous obtenir ces 11 000 $, 11 500 $ également? Maintenant, nous fixons des objectifs en termes de nouveaux revenus nets et de revenus par client, puis nous additionnons ces deux. Maintenant, nous avons ce que j'appelle un objectif agressif mais réaliste. Il va se sentir agressif. Mais quand vous vous rendez compte que c'est basé sur l'ajout d'un certain nombre de nouveaux clients nets et sur l'ajout de revenus par client, ça va, c'est basé sur la réalité. Ensuite, lorsque nous nous déplaçons tout au long de l'année, nous suivons désormais des objectifs de haut niveau : combien de clients avons-nous ajoutés net ? Quel est notre chiffre d'affaires par client ? À mon avis, cela devrait être affiché au mur, sur les tableaux de bord de chaque équipe marketing et commerciale, car c'est ce que nous visons. C'est là que vous commencez et c'est ainsi que je pense que vous atteignez des objectifs de revenus réalistes auxquels tout le monde peut souscrire. Il suffit de descendre d'un niveau pour afficher les nouveautés nettes et les ventes croisées. Ben : Absolument. J'aime la simplicité avec laquelle ce cadre rend vraiment les choses parce que vous vous donnez un objectif concret, et une fois que vous commencez à y penser de cette façon en termes de stratégie et d'exécution, il devient beaucoup plus facile de revenir en arrière et de commencer à vous demander si j'ai besoin de obtenir X nouveaux clients ou j'ai besoin d'atteindre X objectifs de revenus, je sais que le client en vaut la peine. Vous commencez à y penser de cette façon, cela vous met dans une position, je pense, où vous pouvez simplement commencer à poser des questions. Si j'ai besoin de le faire, que puis-je faire pour influencer cela ? Je pense que parfois les spécialistes du marketing pensent que cela vient de l'autre sens. Ce sont les types de choses que je suis bon à exécuter. C'est le type de stratégie qui a bien fonctionné pour nous dans le passé. Ensuite, je pense qu'ils commencent à penser, d'accord, si nous faisons ces choses, sur quels chiffres pensons-nous pouvoir atterrir ? Encore une fois, c'est motivé par la peur. Il s'agit d'essayer de se pencher sur ce pour quoi vous savez que vous êtes bon au lieu de viser les chiffres que votre entreprise doit atteindre si quelqu'un a encore un emploi. J'aime vraiment, vraiment la façon dont vous avez encadré cela. En approfondissant cette pensée, pourquoi les spécialistes du marketing devraient-ils vraiment se pencher sur l'idée de fixer des objectifs agressifs ? Juste d'un point de vue émotionnel, pourquoi est-ce avantageux pour eux de réorienter leur réflexion vers une plus grande croissance ou vers des chiffres qui peuvent donner l'impression qu'ils sont juste un peu au-delà de ce qu'ils sont à l'aise d'atteindre ? Je suppose que vraiment, l'essence de ce que je demande est, je pense que lorsque vous dites aux spécialistes du marketing d'être agressifs s'ils ne sont pas super confiants, ils pourraient avoir l'impression que c'est juste une proposition effrayante. Comment pouvez-vous vous rassurer sur le fait que si vous vous fixez un objectif agressif, vous pouvez vous assurer que ce sera un objectif que vous pourrez réellement atteindre ? Darrell : Je pense beaucoup à ça, il y a une partie de nous qui veut un peu couvrir nos paris. Atteignons simplement le but [...] nous ne pourrons jamais l'atteindre. Mais je veux soumettre un objectif pour les spécialistes du marketing qui pourrait être un peu différent de ce à quoi nous pensons traditionnellement. Soit dit en passant, juste à titre de contexte, je l'ai mentionné plus tôt, je suis impliqué dans le marketing entrant depuis 2014 avec mon agence. Je suis partenaire dans plusieurs entreprises, mais mon agence est partenaire de HubSpot, nous nous sommes donc engagés dans cela et dans tout ce monde d'inbound. Mais ce que j'en suis venu à réaliser comme une évidence, ceux qui m'écoutent ne peuvent pas me voir, mais je suis un B2B. Je suis carrément dans le monde du business-to-business. Nous rions parce que je suis sur un podcast de vente plus tard dans la journée, l'alignement des ventes et du marketing. Je suis habillé. J'ai la veste marine et tout ça. Je suis un gars B2B, Ben. Dans le commerce interentreprises en particulier - et cela va être lié à un objectif marketing agressif - je dis que lorsque vous savez qui est votre client idéal, ce qui est un sujet énorme d'un moteur de croissance des revenus, alors vous pouvez savoir qui sont vos prospects idéaux. . Pour la plupart des entreprises, que votre géographie soit locale, régionale ou nationale, si vous savez qui est votre client idéal, vous devriez être en mesure de savoir exactement qui sont vos prospects idéaux. Ensuite, vous concentrez votre équipe de vente sur ceux-ci et sur votre marketing. C'est là que ça devient un peu où je pense que nous pouvons commencer à fixer des objectifs agressifs. Si je sais que j'ai 1000 prospects idéaux, je vais les répartir entre mon équipe de vente. Je vais dire à mon équipe de vente, vous pouvez faire appel à qui vous voulez. Vous pouvez vendre à qui vous voulez. Garantis à 100%, nous ferons toujours appel à ces entreprises un certain nombre de fois par trimestre. C'est comme ça que ça marche. Je ne veux pas appeler ce compte, pas de problème, monsieur et madame le représentant des ventes. Nous le donnerons à quelqu'un d'autre. Mais les ventes à 100 % sont orientées vers ce que j'appelle une couverture à 100 %. Maintenant, comment cela s'applique-t-il au marketing et aux objectifs marketing ? Je pense que, pour mes amis qui écoutent dans l'espace B2B, nous devrions viser et fixer l'objectif d'une couverture à 100 % de nos prospects idéaux d'un point de vue marketing. Laisse-moi expliquer. Du point de vue des ventes, je dis 100 % de sensibilisation de ce vendeur au compte cible. Du point de vue de l'entreprise, le marketing doit viser une couverture à 100 % pour notre compte idéal. Nous avons 1000 comptes cibles de prospects idéaux, alors la question que nous devrions nous poser en marketing est : que pouvons-nous faire pour être sur le radar de chacun de ces prospects idéaux ? Atteindrons-nous un jour les 100 % ? Non. Mais vers quoi pouvons-nous tendre ? Parce que je pense que souvent dans le marketing, vous regardez la métrique marketing classique, en particulier dans le marketing numérique, combien de trafic avons-nous obtenu ? Quel est notre taux de clic ? Quelles sont les performances de nos annonces ? Toutes ces choses. Quelles sont nos conversions ? Il existe des dizaines et des dizaines de métriques. Comment l'audience augmente-t-elle, et cetera? C'est tout bon. Je ne dis pas que ce n'est pas important, mais pour mes amis B2B, je pense que le plus important est ce que j'appellerais, tout comme nous appellerions la vente sortante, je l'appelle le marketing sortant. C'est vraiment un état d'esprit marketing basé sur les comptes qui dit, d'accord, nous avons ces 1000 comptes cibles, ce sont des clients idéaux, en tant qu'équipe marketing, que devons-nous faire pour nous assurer que nous sommes sur le radar de chacun d'eux? C'est là que nous mettons toutes les tactiques axées sur l'engagement. Vendeurs, nous avons beaucoup de conflits de vente et de marketing dans de nombreuses organisations. Vous ne nous donnez pas assez de pistes. Le marketing commencerait à leur donner plus de prospects. Ensuite, les vendeurs disent quoi, ces prospects sont des ordures. Ils ne sont pas qualifiés. Je dis, arrête ça. Arrête ça. Arrêtez de parler de prospects. Commencez à parler d'engagement. Avons-nous une couverture à 100 % ? Ou vous pourriez même dire, vous pourriez le définir comme un engagement à 100% avec nos prospects idéaux. J'aime utiliser la couverture sur le nouveau côté net. Du côté des ventes croisées, l'autre question pour le marketing qui génère des revenus de ventes croisées est de savoir quel pourcentage d'engagement avons-nous avec nos clients actuels ? Surtout ceux qui correspondent au profil de client idéal. Parce que si nous voulons atteindre les chiffres des ventes croisées, nous devons être engagés. C'est une mesure agressive de par sa nature, mais la norme que je pense que nous devrions viser. Je m'adresse principalement à nos amis B2B, pas aux personnes qui vendent de la plomberie, des toitures ou quoi que ce soit à un large marché de masse, mais aux personnes qui ciblent des clients idéaux. % d'engagement pour la vente croisée. Nous déballons cela un peu dans Revenue Growth Engine. Mais pour moi, c'est un objectif agressif que je connais en tant que spécialiste du marketing, je vais, je ne sais pas si je peux obtenir une couverture à 100 %. Vous ne pouvez pas, mais pouvons-nous nous efforcer d'atteindre cet objectif ? Je pense que dans ce processus, oui, suivre la croissance du trafic Web, suivre la croissance de l'audience, suivre l'engagement social. Suivez toutes ces choses, mais ne perdez pas de vue la chose la plus importante que nous devons faire, c'est de nous engager avec ces prospects idéaux afin que nous créions de nouvelles opportunités avec les bons types d'entreprises. Ben : Ouais. Je pense que c'est une réponse très complète. Darrell : Merci. Merci je pense. Ben : Non. C'est un compliment. Mais je pense que si nous pouvons résumer un peu cela en quelques points pour nos auditeurs, on a l'impression de revenir à quelque chose que je pense que vous avez vraiment cloué avec les premières questions, et c'est vraiment comme si vous pouviez bouger beaucoup de peur juste en devenant vraiment concret et très concentré sur vos objectifs. Parce que je pense qu'une partie de ce que vous savez qui rend l'établissement d'objectifs effrayant, c'est que vous vous sentez comme, je n'ai aucune idée si je peux réellement atteindre ce nombre. Mais si vous fixez simplement un chiffre comme une couverture à 100% ou si vous en faites simplement quelque chose de concret et pas si ambigu. Vous avez maintenant un point de départ. À partir de là, vous pouvez commencer à identifier, quelle est la métrique ? Quel est le KPI le plus proche du chiffre d'affaires que nous pouvons raisonnablement suivre ? Vous continuez juste un niveau vers le bas, un niveau vers le bas et un niveau vers le bas. Très vite, ces questions commencent à se répondre. Je pense que c'est une très, très bonne réponse à cette question qui va bien au-delà de la réponse évidente. Darrell : Ouais, et rendons ça pratique. Comment feriez-vous cela? Pensons au système d'automatisation du marketing dont vous disposez. Vous avez tout. J'espère que vous avez tous vos prospects idéaux dans le système et qu'ils sont marqués comme des prospects idéaux qui peuvent filtrer vers des prospects idéaux. Ensuite, nous examinons l'engagement, les interactions, l'engagement avec les e-mails que vous envoyez, l'engagement social avec les publicités, toutes les tactiques que vous utilisez, et vous attribuez des scores à cet engagement. Mais ensuite, nous rendons compte de nos perspectives idéales. Quel pourcentage d'entre eux s'est engagé dans un ou plusieurs ? Nous sommes sur le radar dans n'importe quoi, quel pourcentage d'engagement avons-nous ? Si c'est 55 % ce trimestre, pouvons-nous augmenter cet engagement jusqu'à 65 % le trimestre prochain ? Que pourrions-nous faire ? Je parle à mes amis B2B, mais la réalité est qu'il n'est pas important que le monde entier sache ce que vous faites. Il est important que vos prospects idéaux sachent ce que vous faites. C'est là que je pense en tant que marketing, et cela penche davantage vers un état d'esprit marketing basé sur les comptes. Le marketing basé sur les comptes est principalement vécu au niveau de l'entreprise. Mais alors que nous examinons les entreprises de toutes tailles, les mesures marketing devraient être une couverture à 100 % des nouveaux clients nets et un engagement à 100 % avec nos clients actuels. Nous pouvons mesurer cela dans un système d'automatisation du marketing. Ben : Bien sûr, oui. Absolument. Lorsqu'ils traversent leur processus de définition d'objectifs, qui entre dans la première partie du quatrième trimestre, ayant probablement cette conversation en ce moment même, ou probablement au cœur de celle-ci, comment peuvent-ils savoir si leurs objectifs sont réellement ambitieux suffisant? Supposons qu'ils acceptent l'idée de, vous savez quoi, nous devons fixer des objectifs qui vont vraiment stimuler la croissance de l'entreprise. Ils vont nous étirer et nous mettre au défi d'avoir vraiment un impact. Comment peuvent-ils savoir ou être sûrs qu'ils se fixent des objectifs réellement ambitieux tout en restant réalisables ? Parce que je pense qu'il y a une limite ou un point où vous pourriez être un peu déraisonnable. Vous commencez à vous balancer dans l'autre sens où, au lieu de jouer trop prudemment, vous pourriez rencontrer le problème de trop promettre d'une manière qui vous prépare - même si vous avez très bien réussi, vous risquez de vous préparer à l'échec. . Si votre patron ou vos clients pensent que vous leur avez dit que vous alliez faire une chose et que vous avez fini par réaliser autre chose. Comment les spécialistes du marketing peuvent-ils évaluer ou simplement avoir l'impression qu'ils trouvent cet avantage entre être ambitieux, mais aussi réalisable, mais aussi ne pas jouer la sécurité ? Parce que j'ai l'impression que c'est une aiguille fine à enfiler un peu là-bas. Darrell : Il est intéressant que vous posiez cette question, je réfléchis à la réponse peut-être d'une manière un peu différente en termes de marketing, nous répondons à la chaîne d'entreprise. Nous répondons au vice-président du marketing qui répond dans la C-Suite. Quelle que soit la structure de votre organisation, vous pouvez répondre au CRO, quel qu'il soit. Quelle que soit la structure de votre organisation, ces objectifs de haut niveau dont nous avons parlé concernant la croissance des revenus, quel est mon nombre total de clients ? Quel est mon revenu par client ? Comment vais-je faire avec la couverture des ventes et du marketing pour les nouveaux clients nets et l'engagement avec les ventes et le marketing pour les clients actuels ? Ce sont les choses dont nous avons besoin pour descendre d'un niveau et aller, d'accord, maintenant, pouvons-nous lier nos objectifs spécifiques, quel que soit le rôle dans lequel nous sommes. Si nous sommes dans un rôle de marketing de contenu, nous sommes dans un SEO , rôle SEM ou quel que soit le rôle que vous jouez, comment pouvez-vous lier les mesures que vous fournissez à ce plan de couverture, puis, en fin de compte, à la génération de nouveaux revenus nets ou de ventes croisées ? Nous sommes tous conscients qu'il s'agit d'une cible mouvante. Tout est en train de changer, évidemment, les métriques des e-mails viennent d'être totalement anéanties. C'est un monde totalement nouveau avec l'absence de données sur les appareils Apple, par exemple. Comment mesurez-vous cela et montrez-vous la croissance? Le web va continuer à changer. Je pense que les réglementations sur la confidentialité et tout cela vont rendre les données marketing que nous avions l'habitude d'obtenir un peu plus difficiles à obtenir. Une autre raison, encore une fois, de commencer à regarder, comment puis-je prendre ce que je fais et le lier à une couverture à 100 % avec un nouveau net et un engagement à 100 %, jusqu'à générer des revenus. Je pense que c'est là que ce marché dynamique où le tableau de bord change. Les choses bougent en ce qui concerne la façon dont nous nous engageons et comment nous pouvons mesurer ou non certaines des choses que nous faisons. Je continuerais d'encourager les auditeurs à se fixer des objectifs à certains de ces niveaux de revenus moyens et supérieurs, couverture de niveau supérieur, niveau intermédiaire ; puis faites de votre mieux pour prendre les choses tactiques que vous faites sur toutes les différentes plates-formes et stratégies de communication, et les lier à la nouveauté nette ou à la vente croisée. Je pense que lorsque vous faites cela, vous allez obtenir un peu plus de grâce en termes de ce que vous êtes capable de faire ou de ce que vous êtes capable de ne pas faire. Car au final, ce qui compte en particulier en B2B, couvrons-nous nos comptes cibles idéaux ? Contribuons-nous à la croissance des revenus ? De même, couvrons-nous notre clientèle actuelle et générons-nous des revenus de ventes croisées ? Je dirai, juste comme une petite note de bas de page à cela, Ben, comme je travaille dans mon équipe, travaille sur des plans de croissance des revenus pour les entreprises et élabore une stratégie pour qu'elles mettent en place tous les processus d'un point de vue commercial et marketing pour générer de nouvelles ventes nettes et des ventes croisées, je trouve environ trois pour un, la plupart des entreprises sont meilleures en nouvelles affaires nettes qu'en revenus de ventes croisées. Je vais simplement mettre nos spécialistes du marketing au défi de réfléchir davantage à la manière dont nous pouvons générer des revenus de vente croisée au sein de notre clientèle actuelle ? Je ne dis pas qu'il faut abandonner le nouveau net, mais le fruit à portée de main dans de nombreuses organisations du point de vue des ventes et du marketing est de vendre davantage à la clientèle actuelle. Marketing, nous sommes martelés pour les prospects. C'est super. C'est bien, surtout s'ils sont des prospects idéaux. Je dis toujours que nous avons besoin de couverture et d'engagement. Mon ami, Mark Hunter, qui est très bien connu dans le monde de la vente. Mark Hunter dirait, vous ne fermez pas une vente, vous ouvrez une relation. Une fois que cette relation est ouverte et que quelqu'un nous a donné la permission réelle en signant un chèque ou un bon de commande de lui apporter de la valeur et de communiquer avec lui. En tant que spécialistes du marketing de contenu, en particulier, nous avons autant ou plus de rôle à jouer auprès de la clientèle actuelle que nous n'en avons même avec le marché en général, et nous les aidons vraiment à tirer pleinement parti de tout ce qu'ils pourraient obtenir de notre organisation. . Ben : Oui, bien sûr. J'aime l'idée de penser à faire des ventes, pas à fermer quelque chose, mais à ouvrir quelque chose. C'est une chose si simple, mais c'est un changement assez radical dans la façon de penser. Darrell : Si vous pensez à Seth Godin, Permission Marketing, le classique à ce sujet, celui qui a lancé tout ce marketing de contenu. L'autorisation ultime n'est pas un abonnement. La permission ultime, c'est quand je vous écris un chèque et que j'achète quelque chose. Vous êtes dedans, vous avez la permission. Ironiquement, pour de nombreuses entreprises, dès que quelqu'un achète quelque chose, nous le confions au succès client, le service commercial se désengage et le marketing, autre que l'envoi d'une newsletter ou autre, se désengage. La réalité est que ce sont, à bien des égards, nos meilleures perspectives, car il est rare que quelqu'un intervienne et achète tout du premier coup. Ils obtiendront votre produit ou service principal, puis il y aura toutes sortes d'autres choses que vous pourrez vendre. Si vous vous fixez des objectifs, nous parlons d'objectifs ici au quatrième trimestre, quels sont vos objectifs pour la vente croisée ? Quels sont vos objectifs pour vous engager auprès de votre clientèle ? Quelles stratégies, tactiques et quel est le plan de vente croisée ? Parce que vous pouvez générer beaucoup de revenus avec un public avec lequel vous avez déjà la permission de communiquer avec eux. Ben : Ouais, je pense que c'est tellement vrai. Ces personnes vous aiment déjà. Darrell : Oui, je l'espère. Ils ont acheté quelque chose et une partie de cette vente croisée, je suis vraiment passionné. L'un des cylindres les plus importants de votre moteur de croissance des revenus tient vraiment compte du processus d'intégration. Que faites-vous pendant les 100 premiers jours ? Coup de chapeau à Joey Coleman, ne perdez plus jamais un client. Ces 100 premiers jours sont là où vous préparez le terrain pour le reste de votre relation. Ils décideront s'ils achèteront à nouveau quelque chose chez vous ou s'ils annuleront à la prochaine opportunité de renouvellement. Je préfère organiser ces 100 premiers jours d'un point de vue marketing et communication et aussi d'un point de vue commercial, là où ils se sentent invités dans une communauté plutôt qu'un poisson qui vient d'être débarqué, et qui va être fileté et mangé pour le dîner . Il existe de nombreuses opportunités de marketing en commençant par l'intégration et en continuant tout au long du parcours et de l'expérience d'un client pendant qu'il est sous votre responsabilité. Ben : Je pense que quelque chose qu'il est important de garder à l'esprit en ce qui concerne l'établissement d'objectifs est d'être préparé à ce qui pourrait arriver si vous n'atteigniez pas vos objectifs ? À mon avis, si vous n'échouez jamais, cela signifie simplement que vous n'essayez pas assez fort. À un moment donné, vous allez manquer un nombre que vous vous êtes fixé pour objectif d'atteindre. Lorsque cela se produit, les trois choses les plus importantes que vous pouvez faire sont d'expliquer ce qui s'est passé, d'expliquer pourquoi cela s'est produit et s'il y avait ou non des facteurs qui étaient à la fois sous votre contrôle et peut-être hors de votre contrôle pour influencer ce résultat, et expliquez ce que vous êtes va faire pour corriger le cap et se remettre sur la bonne voie. La plupart des gens raisonnables accepteront une bonne explication qui suit ce cadre. Cela peut transformer ce qui pourrait ressembler à un désastre en une expérience d'apprentissage qui vous aidera à faire mieux la prochaine fois. Maintenant, revenons à Darrell. Cela va un peu plus loin dans les mauvaises herbes, mais généralement, nous pouvons penser à quels objectifs sont ce que vous pourriez décrire comme des objectifs commerciaux, puis des objectifs marketing. Disons simplement que vous voulez augmenter l'engagement parmi les clients actuels de X pour cent, ou peut-être qu'une entreprise décide que nous voulons augmenter les nouveaux prospects de X pour cent ou que nous voulons atteindre un total net concret de nouveaux comptes à une certaine date, quoi qu'il en soit être. En tant que spécialiste du marketing, vous pouvez avoir plusieurs mesures que vous pouvez suivre avec divers points de contact, peut-être un ou deux KPI sur lesquels vous vous concentrez vraiment. Se rapprocher le plus possible de ces objectifs commerciaux est ce que le marketing peut raisonnablement influencer. Je pense que c'est une question assez basique, mais je pense que c'est une question à laquelle il est vraiment difficile de répondre. Je pense que c'est quelque chose que les gens de cette industrie ont tendance à trouver difficile. Comment pouvez-vous identifier les métriques dans les KPI ? Comment identifier vos vrais KPI ? Quelle est la mesure réelle qui est aussi proche de cet objectif commercial que ce que vous pouvez obtenir ? Ce n'est pas vraiment que vous demandez quelque chose de spécifique, mais à quoi ressemble vraiment le processus de recherche d'un KPI ? Parce que j'entends parfois les spécialistes du marketing parler de leurs KPI. Ils sonnent comme des mesures. Ils ne ressemblent pas vraiment à des indicateurs de performance clés la plupart du temps. Darrell: Je pense que là, vous venez de le clouer. Il y a une différence entre les métriques et les performances. Dans Revenue Growth Engine, je dirais et je crois fermement qu'aucun client, aucun client n'a jamais acheté un produit ou un service de votre entreprise. Personne n'achète des produits et des services, ils achètent les résultats. Ces produits et services livrent. Simultanément, si vous y réfléchissez du point de vue de vos clients internes, qui évoluent dans la C-Suite et tout cela, aucune C-Suite n'« embauche » ou ne « recrute » une équipe marketing pour générer du trafic sur le site Web, envoyer des e-mails clics, ou ad bla, bla, bla. En fait, pour la plupart des spectateurs, votre client principal, si j'utilise cette analogie pour monter dans la C-Suite à la tête de votre organisation, la plupart des mesures que nous avons en marketing ne signifient absolument rien pour eux. Vraiment, c'est comme le vaudou, toutes ces choses. Ils ne cessent de changer. Si vous pensez aux métriques marketing, oui, marketing. En marketing, nous avons tellement de métriques, des dizaines et des dizaines et des dizaines de métriques. Cela va être tellement rafraîchissant pour les résultats commerciaux que souhaite la C-Suite. L'indicateur de performance clé est ce dont nous parlons depuis le début. Qui sont nos prospects et clients idéaux ? Dans quelle mesure nous sommes-nous engagés avec eux et quelles activités en ont résulté ? Revenus en dollars. Soit dit en passant, vous ne faites que peaufiner, mais le nombre de prospects n'est pas un objectif commercial. Le chiffre d'affaires est un objectif commercial. Le nombre de nouveaux clients est un objectif commercial. Le chiffre d'affaires par client mesurant les ventes croisées est un objectif commercial. Si je peux dire à mes amis du marketing, je porte le chapeau du marketing, je porte aussi moi-même un propriétaire d'entreprise et consulte les propriétaires d'entreprise dans les moyennes et grandes organisations, la plupart des propriétaires d'entreprise, le niveau de la direction d'entreprise vise les dollars - les dollars et les chiffres de clients. Ce sont les deux choses. Indicateur de performance, si je veux rapporter un KPI, ce que je ferais, c'est que je dirais, voici combien de clients nous avons eu le trimestre dernier, voici combien nous en avons ce trimestre, voici notre chiffre d'affaires par client pour le dernier trimestre. Le revenu par client est facile, soit dit en passant. C'est juste le revenu total divisé par ce premier nombre, le nombre de clients. C'était autant le dernier trimestre, c'est autant ce trimestre. C'est ce que j'ai mis sur la première diapositive. La deuxième diapositive, voici comment nous avons couvert nos mille clients idéaux et nos mille prospects idéaux, quels qu'ils soient, montre la couverture. Ensuite, dites, et si vous voulez voir tous les indicateurs avancés, j'ai 80 pages de plus. Mon diaporama se fera un plaisir de vous montrer. Ils diront, non, nous allons bien, merci. Sérieusement, je pense que c'est l'une des choses qui nous manque dans le marketing. Nous devons nous lier aux objectifs commerciaux de niveau supérieur et intermédiaire. Chiffre d'affaires, nombre de clients, chiffre d'affaires par client, et puis que fait-on pour couvrir notre marché adressable ? Je pense que si nous élevons la conversation aux résultats réels que nos clients internes ou nos clients internes veulent, alors il y a moins de discussions sur certaines de ces choses qu'ils ne comprennent vraiment pas de toute façon. S'ils l'avaient fait, ils ne vous auraient pas embauché. J'espère que vous comprenez comment conduire le véhicule - Web, recherche, social, toutes les différentes tactiques, et tout cela. Peut-être une réponse un peu différente de ce que vous cherchiez. Mais je pense que les indicateurs de performance clés, vous l'avez cloué au début. Nous avons beaucoup de mesures, mais ce dont nous avons besoin, ce sont les performances. C'est le mot-clé dans les indicateurs de performance clés sont la performance. Comment ces éléments fonctionnent-ils en termes de couverture et de résultats ? Ben : Je pense que c'est une excellente réponse parce que ce n'est pas une question facile à laquelle répondre. Je pense que vous avez vraiment obtenu la réponse que je cherchais ou que j'espérais peut-être partager avec notre public. Parfois, je pense que nous avons tendance à trop compliquer les choses, à poursuivre les mauvaises choses ou à poursuivre des objectifs qui peuvent nous sembler bons, mais qui ne signifient peut-être rien pour une partie prenante parce qu'ils ne sont tout simplement pas assez proches pour revenus ou à la croissance réelle de l'entreprise, ce dont nous parlons vraiment dans cette conversation. Darrell : Un autre angle à ce sujet, Ben, que je veux aborder également est que si vous comptez des choses et mesurez des choses que les personnes à qui vous signalez ne comprennent pas nécessairement ou ne veulent pas comprendre, une autre façon de le faire est pour attribuer des revenus à ces mesures. Voyons une métrique très simple. Nous utilisons les visiteurs du site Web. C'est tout simple, très mesurable. Et si vous pouviez prendre vos nouveaux revenus nets pour le trimestre et les corréler avec les revenus par visiteur de site Web ? Si vous souhaitez plaider en faveur d'un investissement accru, par exemple dans le marketing des moteurs de recherche ou toute autre tactique que vous considérez comme une décision intelligente pour l'entreprise, réduisez-la à - c'est une vieille astuce du monde de la vente. Nous avions l'habitude de nous motiver en allant, d'accord, je sais qu'il faut 20 appels pour prendre un rendez-vous. Je sais qu'il faut trois rendez-vous pour conclure une vente. Je sais qu'une vente moyenne rapporte autant d'argent. Je pourrais sauvegarder et partir, je ne veux pas passer un autre appel. Mais ensuite, chaque fois que je décroche le téléphone et que je gagne 18,47 $, d'accord, je passe un appel de plus. C'est ainsi que les vendeurs se motivent à faire le gros du travail. Le marketing est de la même manière. If you want to get a budget for some of these things, you want to clarify the importance of it, or at least attach some number to it, you might go revenue per click, revenue per website visitor. Is the website visit the only thing responsible for them buying something? Of course not. But now, we just want to make the connection at every possible moment to, how is this connected to revenue? I think that's the fundamental question for key performance indicators. Ben: Yeah, definitely. I think if marketers can answer that question, they'll put themselves on the right path. Darrell: Yeah, absolutely. You'll win the hearts and minds of the people that are responsible for budget, performance reviews, and all of that in your organization. This has been a really interesting conversation because I believe as a marketer and sales professionals, the most important thing we can do is focus our message on the outcomes that our ideal clients want. They want to hear, what's in it for me? This is classic good content, written to the persona and the outcomes they want. Use that same mindset when you're thinking about key performance indicators. There's a lot of shop talk that we can talk about in the marketing world and dozens of dashboards, bells and whistles, flashing lights, and all of that we can put in place. But ultimately, what our clients—the executive suite—wants to see is, how are you doing at driving revenue and what ideas do you have to help us get more net new and more cross-sell? Those are the things. The last thing I'll say about numbers and metrics, the challenge with marketing is it's frustratingly qualitative. It is. We got a lot of measurements in the back end, but there's a huge part of marketing that's not quantitative, it's qualitative. As much as we rely on data, there's tension here because marketers also rely on instinct. Like you're saying these numbers, a dip in a certain metric may actually be a good thing. Maybe that we're just getting better quality. So if you drive it back up to revenue growth, I think that's where you start to get real metrics that mean something. Ben : Ouais, absolument. Last question I'm going to throw your way. Let's say a listener goes out, they do all these things, they follow the advice they're being given in this conversation, and they really take it to heart. They've got all this momentum behind them. They get super excited and then 12 months later, they miss their goal. How would you recommend that they approach the conversation with their stakeholders to explain why they missed that goal and what are they going to do about it? Because it's very possible that if you set a goal right now, so many things outside of your ability to control or to influence can happen that can really render it physically impossible to hit that goal. This has happened to me before in the past. To cite a specific example, we had a client that was just killing it on Facebook circa 2014. They made a change to the algorithm. They basically turn off the spigot. Suddenly, the way that you're doing things before doesn't make sense. You can't hit your goal. We couldn't hit the goal that we had set the way that things have been going because we needed to completely rethink our entire approach. That wasn't going to get done in a weekend. It was near the end of the year when this happened. The client didn't like being told that this was beyond our control, and from their perspective, they were paying us to pull rabbits out of hats. I think that that's just one example of a very common scenario that I think marketers find themselves in, maybe more often than we would like. But there are ways to approach the conversation in a way that doesn't kill that relationship either with that client or ways that you can put things in the context that a normal person can understand and a reasonable person will accept. Comment tu fais ça? You find yourself in that kind of scenario, how do you just handle the person-to-person conversation with people that you're going to have to explain that to? Darrell: First of all, Ben, I totally feel that. Even as you're telling that story, I'm just flashing back. Some of the people listening in our marketing department inside an organization, some people listening in our marketing agency that's servicing the organization. When we say you have a client, you actually do have a client. It's not just the internal stakeholder, it's your client. This is a real struggle. I think that as you were talking, I was thinking about my good friend, Pablo Giacopelli. He's the author of Holding On Loosely. He said, Darrell, failure is the most fertile learning ground on planet earth, and to fail is finding answers in life. I think we're going to fail all the time. We have a very dynamic marketplace. You could give dozens of examples of the last decade of things that have changed. One thing I know for sure that won't change is that things will continue to change. This is the world we're in. When something like that happens, I think it's really, really critical, first of all, that we begin with the end in mind, which is revenue. We realize that that Facebook tactic was driving revenue. When that thing stops, it's a real problem. Probably the client communicated that. I'm quite confident. Here's what I mean by that. Is the goal to get leads off Facebook or is the goal to drive revenue? If the goal is to drive sustainable revenue, the real lesson off that is why did we just have one tactic that was primarily driving revenue? That's where I think we learned lessons along the way to go, okay, yeah, I know Facebook's paying out big time right now, but to give our internal or external clients the best advice, it would be smart realizing what we've learned along the way that things change that we should probably have two or three different core strategies in motion. Even if one's not performing as well as Facebook, putting all the chips on that number might not have been the best idea. This is where when you fail, and in marketing, we will fail. I'm going to guarantee that. You're going to have stuff that falls flat on its face or stuff that was crushing it that just takes a nosedive. It's important that you find answers in life, and fail. You fail forward, you fail well. There are all kinds of books written about this that we really learn. The bigger lesson in that story and in other similar ones I've been a part of is, wow, it would have been smarter if we had multiple strategies in place. Then we go to the back to the internal stakeholder or the client and we go, look, you know what, we had all our chips on this, the rules changed, Facebook changed, whatever. We're putting our best minds towards getting this thing back up and running. But going forward, it would be smart, we believe, if we had multiple tactics. Here are the three other things we think we should launch. Now take that forward into future recommendations to go, hey, look, I know you want to put all your dollars on Facebook right now, that's great, but here's what we've learned previously. You should diversify your portfolio, don't just put it all on one stock or don't put all your chips on one number. I think that the way we communicate is important. Are we responsible for it? We're not responsible for Facebook, Google, or whoever changing their algorithms. But we are responsible for knowing that that's a possibility and knowing that anything—especially in digital that we've experienced over the last two decades of digital marketing—is subject to change. I think we do bear a little bit of responsibility in giving good advice to diversify our strategies. Ben: I love that answer because it kind of ties back to something you started off on at the beginning of this conversation in how much fear can hold marketers back and hold businesses back. If you're not putting all your eggs in one basket, that's a pretty good way to mitigate some of that uneasiness with things. Rather than placing one bet, you're placing multiple bets. When you do that, odds are, enough of those bets will probably pay off to where you're going to drive revenue. You're not going to have to go face your stakeholder and tell them why you burned all the cash they gave you to grow the business. I think that's a great response. Darrell, this has been awesome. Darrell: I had a great time, Ben. Ben: Thanks so much once again for coming on the show. If our listeners want to find you, your book on the web, or your business, where would you recommend they go look? Darrell: If you're listening, you can just text the word revenue to 21000. That'll get you access to all the resources on our website. If you want a copy of Revenue Growth Engine, if you'll pay the shipping and handling, I'll get an autographed copy headed your way. Lots of tools in there. My heart is to resource and to help marketing people and also marketing and sales in their alignment communication. I think you'll find a lot of tools in this book that'll help in that direction. Ben: Sure, great stuff. Darrell, thanks again for coming on the show. I feel like I got a lot out of this conversation. I'm confident that our listeners will as well.