Mengapa CMO yang Sukses Harus Menjadi Ahli Strategi Bisnis yang Cerdas Dengan Mark Donnigan [AMP 251]

Chief marketing officer (CMO) biasanya hanya tinggal di perusahaan hanya selama 24-25 bulan. Jenis pergantian di tingkat atas departemen pemasaran tidak baik untuk pemasar dalam peran kepemimpinan atau dengan aspirasi kepemimpinan. Tamu hari ini adalah Mark Donnigan, seorang konsultan pemasaran. Dia berbicara tentang mengapa CMO perlu berpikir lebih seperti ahli strategi bisnis untuk lebih terhubung di mana pemasaran cocok dengan gambaran besar dalam organisasi Anda daripada berpikir tentang pemasaran sebagai seperangkat taktik yang terpisah dari apa yang dilakukan bisnis lainnya. Beberapa highlight dari acara tersebut antara lain:

• Mengapa pemimpin pemasaran perlu memahami tujuan bisnis
• Gartner: Rata-rata pembeli di atas 50% melalui perjalanan pembelian sebelum melakukan kontak
• MBA Playbook: Di mana kesalahan CMO dengan mengikuti siklus pembelian yang konkret
• Solusi: Luangkan waktu dengan CEO untuk terhubung dengan strategi dan pendapatan perusahaan
• Atribusi: Hindari masalah ROI dengan beralih dari perspektif pusat biaya ke pendapatan
• Jebakan: Ketika pemimpin pemasaran lebih fokus pada membangun, bukan memahami keterampilan
• Tidak Ada Alasan: Pemimpin pemasaran harus sadar bisnis, berorientasi bisnis

Jika Anda menyukai acara hari ini, silakan berlangganan di iTunes ke Podcast Pemasaran Konten yang Dapat Ditindaklanjuti! Podcast juga tersedia di SoundCloud, Stitcher, dan Google Podcast. Transkrip: Ben: Hei, Mark, apa kabar sore ini? Mark: Ini akan bagus, Ben. Saya sangat senang berada di sini di acara Anda. Ben: Tentu saja. Kami senang Anda hadir di acara itu. Terutama mengingat pentingnya dan urgensi topik yang akan kita bahas selama percakapan ini juga, yang menurut saya sangat kurang dibahas. Salah satu yang mungkin jika tidak menaikkan alis, tetapi mungkin membuat Anda terlihat bingung. Mark: Kami akan menjadi provokatif. Ben: Mungkin sedikit. Saya pasti bisa melihat pemasar yang menganggap diri mereka sebagai orang kreatif yang mungkin tidak langsung melihat nilai dalam topik ini, tetapi mudah-mudahan mereka akan melihatnya di akhir percakapan. Apa yang akan kita bicarakan adalah mengapa penting bagi CMO, direktur pemasaran, pemimpin pemasaran, dan orang-orang dalam peran tersebut untuk menjadi ahli strategi bisnis yang baik dan untuk benar-benar memahami strategi inti yang mendorong organisasi mereka melampaui hal-hal yang mungkin segera terjadi. di bawah kendali mereka atau di bawah lingkup mereka sebagai direktur pemasaran. Untuk memulai, menurut Anda, mengapa begitu penting bagi CMO untuk mengetahui hal itu? Mengapa pemimpin pemasaran perlu menjadi ahli strategi bisnis? Mark: Mengapa mereka sebenarnya perlu memahami tujuan bisnis? Itu pertanyaannya? Saya main-main melemparkan kembali pada Anda seperti itu karena pendengar memutar mata mereka pergi, dan seseorang berpikir mereka tidak seharusnya? Seperti, halo, ayolah. Pada kenyataannya, mari kita berhenti dan memeriksa cara kerja sebagian besar fungsi pemasaran. Sebagian besar sangat berorientasi pada, seperti yang Anda katakan, kreatif dan merek. Mari kita berhenti sejenak di sini dan mengatakan bahwa kita terutama hari ini akan berbicara dalam konteks B2B dan juga mungkin lebih banyak (harus kita katakan) startup yang berbeda seputar teknologi. Tentu saja ada bisnis tertentu dan segmen bisnis tertentu di mana bisa ada penyimpangan, tetapi saya berpendapat bahwa bahkan dalam komoditas atau bahkan dalam lingkungan bisnis di mana mungkin kreatif benar-benar perlu mendorong pesan perusahaan secara keseluruhan dan semuanya—dan omong-omong, bukan melawan kreatif. Kami akan membahasnya. Bukan itu yang kami katakan. Kebutuhan untuk memahami bisnis sangat penting dan inilah alasannya. Karena tidak lagi cukup dalam perjalanan pembeli terfragmentasi hari ini untuk hanya pada dasarnya membangun seluruh program Anda di sekitar corong yang bagus di mana saya mendapatkan MQL saya dan kemudian saya memeliharanya sampai mereka menjadi SQL. Kemudian secara ajaib, saya melemparkannya ke bagian penjualan dan penjualan berkata, oh, terima kasih banyak. Kemudian 90 hari mereka tutup, dan kemudian kami ulangi prosesnya. Corong ini yang semua vendor MarTech suka tunjukkan dan senang hadirkan karena ini adalah cara ajaib untuk melakukan pemasaran. Omong-omong, gen permintaan, gen prospek, dan bahkan penjualan di banyak lingkungan SaaS bukanlah kenyataan. Tempat untuk memulai dan di mana kita harus memulai percakapan adalah beberapa penelitian yang saya temukan. Saya pikir sekitar tahun 2018 saya melihat ini. Ini dari Gartner. Inilah yang mereka lakukan. Mereka melakukan banyak penelitian dan analisis ekstensif seputar proses penjualan, khususnya perusahaan dan pemasaran. Apa yang mereka temukan adalah apa yang mengejutkan saya. Itu sejalan dengan apa yang saya rasakan, tetapi ketika Anda membacanya, Anda berkata, wow, ini nyata. Ini bukan hanya aku. Mereka menemukan bahwa rata-rata pembeli B2B berada di sekitar 57%. Sudah lebih dari 50% perjalanan pembelian mereka bahkan sebelum mereka menghubungi vendor pertama. Saya sengaja berhenti karena memikirkan apa artinya itu. Jika kita sedang membangun mesin pemasaran yang tidak mencolok ini, oh, saya akan menarik mereka dengan magnet saya, dengan ebook saya, dengan ini saya, dengan saya itu, dan saya akan membuat mereka menjadi semacam dari sebuah irama. Dengar, saya tidak berbicara menentang semua itu, tetapi semua itu tanpa konteks apa kebutuhan bisnis yang dimiliki atau bahkan harus berinteraksi dengan kami sedemikian rupa sehingga jika mereka berusia lebih dari 50 tahun. % dari proses, itu berarti saya tidak mendapat manfaat dari terlibat dengan mereka? Saya tidak memiliki tim penjualan yang selalu berhubungan, yang dapat melakukan demo, dan dapat berbicara dengan mereka. Jika apa yang mereka lihat di situs web kami dan apa yang mereka lihat di pasar hanyalah slogan-slogan tingkat tinggi, bagus, lembut, dan menarik, kecuali jika itu akan membantu mereka bergerak ke arah mengatakan, hei, saya perlu berbicara dengan vendor ini, Saya perlu berbicara dengan perusahaan ini, mereka tidak akan menelepon kami. Sayangnya, banyak dari organisasi pemasaran kami berpusat pada pendekatan ini—seluruh gagasan tentang corong. Kami bahkan memiliki definisi seperti apa kontennya dan seperti apa kontennya. Kami bahkan menempatkan diri kami dengan baik, orang itu sedikit lebih dari seorang pemasar junior, sehingga mereka dapat menulis... Kami harus berhenti berpikir seperti itu karena pasar tidak bekerja seperti itu lagi karena pembeli tidak lagi benar-benar membutuhkan kami . Semua informasi ada di luar sana. Pesaing kita, beberapa dari mereka melakukan pekerjaan dengan sangat baik dan beberapa dari mereka mungkin tidak melakukan pekerjaan dengan baik. Informasinya ada di luar sana. Inilah sebabnya mengapa mengetahui tujuan bisnis, mengetahui ekosistem, dan memiliki beberapa komando ekosistem tempat kita berfungsi sangat penting bagi seorang pemimpin pemasaran pada khususnya. Ben: Tentu. Itu jawaban yang sangat bagus dan sangat menyeluruh untuk membuka banyak hal di sini. Saya menghargai itu. Untuk pertanyaan kedua saya, Anda telah menyentuhnya sedikit, tetapi mari kita bahas lebih dalam. Di mana CMO memiliki kecenderungan untuk melakukan kesalahan ini? Apa yang mendorong CMO untuk menjalankan template tipikal ini? Mark: Buku pedoman MBA, saya suka menyebutnya. Ben: Ya. Itu cara yang bagus untuk mengatakannya. Anda memiliki corong yang diilustrasikan dengan baik dan mudah divisualisasikan. Anda memiliki proses yang sangat konkret yang ingin Anda bayangkan tentang prospek yang dilalui, menjadi pelanggan, dan semua hal ini. Ini berfungsi sampai titik tertentu, tetapi seperti yang Anda katakan, itu bukan representasi akurat tentang bagaimana siklus pembelian bekerja lagi. Mengapa CMO masih melakukan ini? Mark: Ini pertanyaan yang bagus. Ada penelitian. Jika Anda menghabiskan waktu di LinkedIn, ada banyak artikel tentang itu. oh, masa jabatan di kursi CMO adalah yang terpendek dari C-suite dan semua ini. Anda mendengar angka-angka ini. Nomornya selalu berubah. Saya tidak memperhatikan itu, tetapi itu dibicarakan. Terutama di industri tertentu, itu benar sekali. Setiap 20, 24, 25 bulan, ada CMO baru yang ada untuk melakukan rebranding baru sampai yang berikutnya masuk. Saya mengatakan ini hampir seperti menusuk tongkat sedikit karena saya harus jujur, dan saya tidak bangga ini. Untuk sementara, saya dulu berpikir, yah, itu karena mereka tidak sebaik itu dan mereka gagal. Saya pernah membaca tentang seseorang dan kemudian saya mulai mengenal orang-orang yang sedang berjuang. Saya mengenal orang-orang ini dan saya tahu bahwa mereka baik. Anda bisa melihat apa yang mereka lakukan dan Anda akan mengatakan kampanye terakhir ini brilian, tetapi mereka hampir kehilangan pekerjaan. Kemudian, Anda pergi, ada sesuatu yang lain yang bermain di sini. Di sinilah benar-benar terhubung bahwa jika kita menjalankan di organisasi mana pun — dan ini benar terlepas dari ukurannya, bahkan jika seseorang adalah kontributor individu — pedoman dari perusahaan terakhir tempat kita berasal, kita mungkin beruntung, mungkin berhasil , dan mungkin terhubung. Itu memang terjadi. Itu bisa terjadi. Namun bisnis begitu dinamis, terutama bergerak antar industri atau sektor industri. Itu tidak mungkin dilakukan. Anda mengajukan pertanyaan, mengapa orang terus menjalankan pedoman itu? Saya pikir beberapa di antaranya adalah jika berfungsi untuk jangka waktu tertentu, mengapa memperbaikinya jika tidak rusak? Itulah pola pikir jika seseorang mulai masuk ke dalam siklus, dan pergi, tunggu sebentar, saya melakukan pekerjaan dengan baik, saya memenangkan penghargaan, namun itu tidak menggerakkan bisnis. CEO membawa saya keluar dari pintu. Dewan membawaku keluar dari pintu. Atau saya selalu melihat ke belakang dan bertanya-tanya, apakah ini hari saya akan mendapat telepon? Sayangnya, jika kita benar-benar jujur—seperti kata pepatah, sambil minum bir dalam kelompok CMO di tempat pribadi—mungkin, Anda akan berkeliling meja dan hampir semua orang akan berkata, ya, saya bisa mengaitkannya dengan itu. . Saya menjalani kenyataan itu atau saya dulu menjalani kenyataan itu. Inilah situasinya. Situasinya sebenarnya mudah untuk diperbaiki karena Anda memiliki alat pemasaran untuk dijalankan. Tidak perlu pergi ke seminar pemasaran lain atau seminar MarTech lainnya. Sebaliknya, habiskan waktu dengan CEO. Latar belakang saya sebenarnya melalui penjualan. Saya menemukan bahwa saya memiliki perspektif yang sangat unik tentang ini karena saya selalu terhubung dengan strategi dan pendapatan. Saya datang awalnya melalui penjualan. Perjalanan karir saya dimulai dari sana. Secara alami, saya siap untuk itu. Saya menemukan bahwa ketika saya mulai mengambil peran pemasaran formal dan peran yang lebih besar, saya akan mengajukan pertanyaan-pertanyaan yang mungkin bukan jenis pertanyaan yang akan ditanyakan oleh seorang pemimpin pemasaran, tetapi pertanyaan itu sangat penting bagi saya untuk melakukan pekerjaan yang lebih baik dan benar-benar berdampak pada organisasi. Saran saya tentang cara keluar darinya adalah pertama-tama, sentuh basis dengan pendiri, CEO, atau siapa pun yang paling senior—semoga, CEO yang Anda laporkan. Jika mereka tidak pernah menyentuh strategi bisnis, jika hanya tentang pelaporan yang baik, kami mencapai nomor MQL kami, kami melakukan ini, kami berada di jalur untuk pameran dagang. Hei, kita kelebihan anggaran di sini, kita kekurangan anggaran di sana. Jika itu adalah keseluruhan satu-satu Anda, itu mungkin perlu dipangkas kembali. Jika Anda memiliki 1 jam setiap minggu, Anda perlu menemukan 40 menit untuk melaporkan dan kemudian 20 menit untuk mengatakan, Anda tahu, itu akan sangat membantu saya sebagai pemimpin pemasaran mendorong bisnis ke depan jika Anda dapat berbagi dengan saya pemikiran sekitar.. Saya sangat menyadari akuisisi yang direncanakan ini. Saya tahu semua tentang peluncuran produk ini, kami sedang mengerjakannya, tetapi saya harus mengakui, mungkin saya tidak 100% yakin bagaimana hal itu bersinggungan dengan saluran kami saat ini—apa pun konteksnya. Pertama-tama, itulah cara paling pasti untuk mendapatkan rasa hormat yang mendalam dengan CEO. Mereka akan terpesona karena banyak pemimpin pemasaran terjebak dalam melakukan apa yang mereka ketahui, jadi mereka tidak menanyakan pertanyaan itu. CEO berkata, wow, saya memiliki seorang eksekutif di tim saya yang berusaha untuk benar-benar memahami lebih dari sekadar, saya harus mengeluarkan pameran dagang ini. Aku harus meluncurkan kampanye ini. Saya harus meluncurkan produk ini. Kita semua sibuk, jadi ini membutuhkan tingkat perhatian ekstra dan bahkan waktu karena itu mungkin berarti kita akan mengerjakan sedikit pekerjaan rumah di malam hari. Ini mungkin berarti pada akhir pekan, saya membaca beberapa bab tambahan dalam buku bisnis daripada episode tambahan dari sesuatu di Netflix. Ini akan membutuhkan itu. Tapi begitulah cara Anda melakukan terobosan dan juga bagaimana Anda dapat membuka karir Anda menjadi beberapa peluang luar biasa karena sekarang, Anda akan mendapatkan kursi di meja strategi. Daripada hanya menjadi pusat biaya, sekarang Anda berada di kursi strategi di meja. Ini sangat mengubah dinamika. Meskipun Anda masih CMO atau masih VP Marketing, semua itu tetap harus Anda lakukan. Bukannya tiba-tiba seperti, hei, kami bisa membiarkan Anda meluncur sedikit. Tidak, Anda masih harus memenuhi pemasaran. Tetapi karena Anda berpikir secara berbeda dan karena Anda sedang membangun kampanye dan pendekatan yang berbeda. Tiba-tiba, Anda pergi ke CEO dan Anda berkata, kami pergi setiap tahun. Ini adalah pengganti dalam anggaran. Kami menghabiskan $ 150.000 untuk pertunjukan ini. Itu hal yang selalu kami lakukan. Semua orang memuji stan kami. Semua orang bilang aku tidak sabar untuk bertemu denganmu tahun depan. Tapi berdasarkan apa yang saya pelajari, saya pikir itu bukan investasi yang bagus. Aku sebenarnya mengusulkan agar kita keluar dari pertunjukan itu. Jika Anda ingin mengejutkan CEO Anda dengan cara yang baik, katakan itu. Bukan hanya, hei, saya akan menghemat $ 150.000, tetapi katakan, saya masih akan menghabiskan $ 150.000, tetapi inilah yang akan saya lakukan dengannya. Saya benar-benar yakin bahwa itu akan menggerakkan jarum secara signifikan lebih dari melakukan hal yang aman. Tidak ada yang dipecat karena pergi ke lebih banyak pameran dagang, umumnya Ben: Tidak segera. Mark: Itu poin kuncinya, tidak langsung karena hei, aman. Hei, semuanya, kita harus pergi ke sana. Baiklah. CFO mengatakan, apakah kita benar-benar perlu menghabiskan $ 150.000? Ya. Pesaing kami adalah $ 350.000 dan $ 500.000. Baiklah, mari kita lakukan. Tapi Anda menggerakkan jarum pada bisnis dan bingo. Ben: Ada satu hal dalam jawaban itu—yang bagus, omong-omong—yang ingin saya pilih. Itu memiliki kemampuan untuk mengubah persepsi pemasaran dari menjadi pusat biaya menjadi benar-benar duduk di meja strategis. Itu sangat besar. Setiap CEO yang memandang pemasaran sebagai pusat biaya akan menemukan alasan apa pun yang mereka bisa untuk memotong biaya itu. Tetapi jika Anda benar-benar membantu mendorong strategi yang membantu mendorong pendapatan, Anda sangat, sangat berharga. Markus: Ya. Semua orang berjuang dengan atribusi dalam pemasaran. Di beberapa organisasi, ada perang wilayah di atasnya. Tidak, saya akan mengambil 60% dari atribusi dan saya hanya akan memberi Anda 40%. Tidak, itu harus naik. Mereka memperebutkannya, yang tentu saja benar-benar gila karena kita seharusnya mendapatkan bisnis. Tetapi kenyataannya adalah tiba-tiba, semua perang atas atribusi dan ROI ini hilang begitu saja. Saya tidak dapat memberi tahu Anda dalam 10 tahun terakhir ini, saya hampir tidak pernah melakukan percakapan serius di mana saya telah ditantang dan di mana pekerjaan saya telah ditantang oleh CEO atau CFO dalam hal ROI. Saya tidak mengatakan bahwa kami belum banyak berdiskusi apakah itu investasi yang bagus? Kami pikir itu. Itu tidak terbukti. Itu bagus, Anda harus memilikinya. Di mana Anda dipaksa untuk menjadi seperti, hei, lihat, Anda memberi tahu saya bahwa Anda membutuhkan $ 100.000 untuk itu. Di mana saluran pipa kita? Di mana pengembalian $300.000–$500.000 saya dan 3X–5X saya atas investasi yang sedang berjalan? Banyak pemasar berjuang dengan itu. Alasannya karena pemasaran hanyalah pusat biaya. Ketika Anda berada di meja strategis, sekarang, bahkan hanya anekdotal, bahkan hanya perasaan ketika pemimpin penjualan datang, melaporkan kembali, dan berkata, lihat, saya tidak dapat menghitung tetapi saya dapat memberi tahu Anda sekarang, ketika tenaga penjualan saya membuat panggilan, orang tahu kita. Mereka tahu kita. Itu dia. Apakah itu podcast? Apakah ini? Saya tidak tahu, tetapi saya memberi tahu Anda bahwa orang-orang mengenal kami dan itu semakin mudah. Kami mengangkat telepon dan itu tidak sesulit tahun lalu. Ketika Anda memiliki kepercayaan dan ketika Anda telah duduk di meja strategi, tiba-tiba—saya tertawa karena beberapa tahun yang lalu, saya tidak tahu mengapa saya merasa ingin melakukan ini, tetapi sayalah yang mengemudi. Saya berkata, saya benar-benar ingin memasang dasbor analitik. Saya benar-benar menginginkannya karena saya percaya pada instrumentasi. Saya memulai inisiatif di sekitarnya dan saya ingat memberi tahu CEO saya, ya, saya sedang mengerjakan ini. [...] Saya ingin menunjukkan kepada Anda. Saya ingat reaksinya seperti, tidak apa-apa tapi saya tidak mengerti mengapa Anda melakukan itu. Saya berpikir, wow, CMO lain akan mendengarkan, apa maksud Anda? Biasanya, Anda hanya didorong untuk itu. Itu hanya contoh di mana ada kepercayaan. Pada saat itu, terutama dalam bisnis kami, kami memiliki banyak umpan balik anekdot. Penjualan kembali dan melaporkan hal-hal seperti itu, seperti hei, saya tidak tahu apa yang Anda lakukan, tetapi terus lakukan lebih banyak. Ben: Kami menyinggung hal ini beberapa kali selama percakapan kami, tetapi ada baiknya menjadikannya titik penekanan sekali lagi. Pemimpin pemasaran perlu menunjukkan bahwa departemen mereka adalah penggerak pendapatan dan bukan pusat biaya. Jika Anda tidak dapat melakukan ini, maka tidak ada hal lain yang penting karena segera setelah departemen keuangan atau CFO Anda mulai mencari area untuk memangkas biaya, anggaran pemasaran benar-benar akan menjadi penghalang jika Anda tidak dapat menunjukkan laba atas investasi. Untuk membuktikan nilai pemasaran, Anda harus dapat menghubungkan tindakan dengan hasil yang memengaruhi perilaku pelanggan yang menghasilkan pendapatan. Untuk melakukan itu, Anda harus dapat melakukan satu hal yang menjadi inti seluruh episode ini. Berpikirlah seperti ahli strategi bisnis dan bukan hanya seperti seorang pemasar. Sekarang, kembali ke Markus. Saya pikir itu bagus. Ketika anggota tim Anda yang paling dekat dengan pendapatan atau paling dekat dengan pendapatan mendorong seperti tim penjualan Anda memberi tahu CEO bahwa Anda melakukan pekerjaan dengan baik, itu benar-benar mencerahkan sehubungan dengan seberapa kuat itu. Jelas, jika tim penjualan Anda membuat Anda bersemangat, itu bagus. Mark: Ini tempat yang bagus. Ben: Saya ingin tahu apakah Anda menjadikan gambaran besar itu sebagai tujuan, setidaknya sejauh hal-hal top-of-corong, Anda hanya mencoba melumasi roda. Itu harus menjadi indikator yang cukup kuat bahwa apa yang Anda lakukan adalah menggerakkan sesuatu ke arah yang benar. Markus: Pasti. Kami memulai percakapan ini dengan hanya meletakkannya di sana. Pertama-tama, buku pedoman pemasaran MBA berbasis kampanye lama, saya tidak ingin mengatakan itu tidak lagi berfungsi, tetapi sama sekali tidak efektif dan efektivitasnya menurun dari bulan ke bulan. Jika ada sesuatu yang menurun, lebih baik saya menemukan hal yang tidak menurun. Kami mulai membuat pernyataan itu. Kemudian, kata kami, memahami bisnis di balik bisnis kami—bisnis perusahaan—sangat penting dan merupakan pekerjaan nomor satu. Saya membaca sebuah buku beberapa tahun yang lalu yang benar-benar mengubah hidup saya dalam hal bagaimana saya mendekati pemasaran. Ini disebut Mainkan Lebih Besar yang ditulis oleh Christopher Lochhead. Dia juga memiliki beberapa rekan penulis. Hanya sebuah buku yang benar-benar fenomenal. Saya tidak bisa merekomendasikannya cukup. Pergi mendapatkannya dan membacanya. Kalau udah baca, baca lagi. Saya telah melaluinya, saya tidak tahu berapa kali. Bermain Lebih Besar. Saya pernah mendengar Christopher mengatakan dalam wawancara bahwa dia berbicara banyak tentang pemasaran. Dia berkata, ketika saya menjadi CMO, tujuan saya adalah menjadi orang nomor satu yang diundang penjualan ke pertemuan penjualan tingkat tinggi. Saya ingin keluar dari tim eksekutif dari semua orang, bahkan CEO. Ketika CRO berkata, hei, ini adalah kesepakatan perusahaan besar dan kita harus benar-benar menunjukkan kekuatan, saya ingin menjadi nomor satu dalam daftar, bukan hanya karena gelar saya tetapi karena nilai yang saya bawa. Saya seorang geek. Saya menemukan Apple II sekolah saya ketika saya berusia 12 tahun. Itu juga menunjukkan berapa usia saya. Saya memulai karir kuliah saya di bidang ilmu komputer. Saya akhirnya tidak menyelesaikan gelar ilmu komputer saya dan pergi ke sekolah musik. Lihat, saya kreatif. Saya tidak menentang materi iklan. Seluruh gagasan untuk dapat berkontribusi pada bisnis pada titik pendapatan adalah peluru perak lainnya bagi seorang pemimpin pemasaran. Pertama-tama, Anda akan mendengar hal-hal luar biasa ketika Anda berada dalam interaksi penjualan dan rapat penjualan tersebut. Ini sangat berbeda, seperti yang kita semua tahu, daripada ketika ada seseorang di tengah yang melaporkan kembali, hei, inilah yang kami pelajari di pertemuan itu. Selalu ada hal-hal yang hilang, nuansa, dan apa pun. Saya pikir itu adalah pendekatan lain untuk CMO yang mendengarkan, berpikir, atau bahkan bercita-cita. Jika Anda seorang direktur pemasaran, Anda siap untuk menerobos ke tingkat berikutnya, dan Anda seperti, apa yang harus saya lakukan? Biarkan aku memberitahu Anda. Cari tahu tentang bisnis ini, jadilah penguasa mutlak ekosistem, dan hubungkan diri Anda dengan penjualan. Itu tidak berarti Anda menutup pendapatan. Artinya adalah ketika Anda menghadiri pertemuan itu, ada beberapa cara Anda dapat berkontribusi ketika semua orang pergi dan ada postmortem tentang bagaimana hasilnya, seseorang atau beberapa orang berkata, wow, terima kasih telah hadir. Kontribusi Anda sangat signifikan. Saya tahu Anda hanya berbicara satu kali itu, tetapi apa yang Anda katakan benar-benar membekas dan itu benar-benar mengunci segalanya. Ben: Tentu. Buat ini berarti. Markus: Ya, persis. Sekali lagi, untuk bisa berkontribusi dalam sales meeting, Anda lebih tahu tentang bisnis tersebut. Ben: Benar. Karena jika tidak, Anda tidak akan pernah bisa berhenti membicarakan taktik pemasaran Anda yang sejujurnya, C-suite lainnya tidak peduli. Markus: Tepat. Saya mulai mengatakan bahwa saya orang teknis. Berdasarkan kecenderungan alami saya, saya selalu tertarik pada produk teknis, solusi teknis, dan perusahaan teknologi. Itu terjadi beberapa kali. Itu memang sering terjadi, tetapi setiap kali saya berada dalam situasi penjualan dan saya mendapat komentar dari pelanggan seperti, wow, itu menyegarkan untuk bertemu dengan orang pemasaran yang tahu apa yang mereka lakukan dan apa produknya. Saya tidak mementingkan diri sendiri karena saya sama sekali bukan seorang insinyur. Saya tidak mencoba untuk mewakili diri saya sendiri, tetapi hanya untuk dapat berkontribusi, itu dapat memajukan karir pribadi Anda dengan pesat. Anda berkontribusi lebih banyak kepada perusahaan karena sekarang ketika Anda kembali ke tim Anda, dan sekarang ketika Anda merencanakan jadwal konten Anda, daripada 7 langkah lagi, 10 langkah itu, dan 13 alasan mengapa, Anda 'seperti, sapi suci. Semua hal pengisi yang bahkan tidak dibaca siapa pun ini menambah nilai nol. Mari kita berhenti melakukan itu. Kami tidak perlu mempublikasikan setiap hari atau setiap hari seperti yang dikatakan HubSpot kepada kami. Mari kita terbitkan seminggu sekali, tetapi mari kita tambahkan nilai nyata. Saya baru saja mendengar pelanggan ini berbicara tentang bla, bla, bla. Bagaimana kalau kita melakukan sedikit riset dan menulis 1000 kata tentang itu? Kemudian Anda mempromosikan itu, Anda mendapatkannya di LinkedIn, tim penjualan Anda mempromosikannya, Anda mulai melakukannya dalam skala besar, dan tiba-tiba industri memperhatikan ketika Anda berbicara. Anda berarti perusahaan dan pemasaran. Ben: Tentu saja. Sekali lagi, Anda telah menyentuh ini sedikit, tapi saya pikir ada baiknya menghabiskan setidaknya sedikit lebih banyak waktu. Apa potensi kejatuhannya? Apa yang akan membuatnya sakit? Jika Anda seorang pemimpin pemasaran, Anda hanya perlu mengabaikannya. Anda hanya seperti, tidak, saya tahu pemasaran. Saya tahu hal saya. Jika Anda tidak dapat melihat kejeniusan dalam karya saya, itu terserah Anda. Jika Anda memiliki sikap seperti itu, di mana kemungkinan Anda akan berakhir? Mark: Ini pertanyaan yang sangat bagus. Izinkan saya mengatakan, ini adalah jebakan yang lebih mudah daripada yang mungkin diyakini siapa pun untuk jatuh ke dalamnya, tetapi inilah cara saya berpikir mereka jatuh ke dalamnya. Saya tidak benar-benar bertemu terlalu banyak orang—mereka pasti ada di luar sana—yang begitu egois untuk mengatakan bahwa saya jenius. Jika Anda tidak mengenali saya, saya seorang jenius pemasaran. Saya tidak berpikir bahwa seseorang akan mendekati Anda seperti itu, tetapi inilah yang saya temukan. Sangat mudah untuk merotasi pengembangan keterampilan dan bukan pemahaman. Yang saya maksud dengan itu adalah bahwa pada titik tertentu, ya, pasti ada derajat—kita bisa berpikir seperti desain. Ya, ada yang namanya desain visual berkualitas rendah, desain visual yang bagus, dan desain visual yang bagus, dan kita bisa berkeliling. Tentu saja, tergantung pada peran apa yang kita mainkan dalam suatu organisasi, kita pasti harus fokus untuk meningkatkan permainan kita, jadi itu penting. Namun, mari kita pikirkan tentang peretasan pertumbuhan, yang telah menjadi pemasaran panas, atau ABM, berbasis akun. Mari tetap fokus pada pemasaran berbasis akun karena itu sangat relevan dalam konteks B2B. Apalagi hari ini, panas sekali. Pada kenyataannya, pemasaran berbasis akun hanyalah pemasaran. Kalau dipikir-pikir, memang begitu. Sekarang, ada beberapa taktik yang sangat spesifik yang dapat digunakan, yang harus digunakan. Ini adalah kerangka kerja yang sangat bagus. Saya benar-benar percaya akan hal itu. Saya sudah mulai mencoba dan mengeluarkan terminologi dari kosakata saya karena saya menemukan bahwa ketika Anda mengatakan ABM, semua orang mengangguk, ya, kami melakukan itu. Kami membeli alat ini sehingga kami memilikinya. Ini jauh lebih dari itu. Tapi inilah masalahnya, kita bisa begitu fokus pada strategi terbaru, pada penguasaan, mungkin kita harus, atau mungkin kita perlu menambahkan alat ini ke tumpukan MarTech kita. Pernahkah Anda melihat apa yang dilakukan vendor ini? Aku harus pergi belajar tentang itu. Saya berbicara hari ini dengan sekelompok CMO dan kami berbicara secara khusus tentang pemasaran berbasis akun. Itu pada dasarnya adalah forum untuk bertukar pikiran. Anda tahu apa yang dikatakan semua orang di ruangan itu, siapa yang menyebarkannya pada tingkat tertentu? Ada beberapa vendor MarTech besar di sana. Tapi mereka sebenarnya melakukan ABM untuk menjual produk mereka sendiri. Semua orang berkata, pada akhirnya, itu dimulai dengan melakukan apa yang tidak terukur. Pelajari siapa ICP Anda, pelajari dengan sungguh-sungguh. Mulailah menjangkau mereka di LinkedIn. Mulailah membangun konten yang benar-benar mereka pedulikan. Bukan 13 alasan mengapa, 7 ini, atau 10 ini—semua jenis posting blog pengisi ini. Begitulah cara memulainya. Anda mengajukan pertanyaan, apa yang terjadi jika seseorang tidak melakukan ini? Masalahnya adalah Anda dapat meluncur bersama dan terutama dalam model bisnis SaaS. Di beberapa lingkungan, jika Anda melempar timah ke dinding, Anda akan meluncur untuk sementara waktu. Bahkan, Anda masih akan mendapatkan tamparan di punggung, dan, oh man, wow, bulan yang luar biasa. Penjual kami menyukainya. Masalahnya adalah bahwa ini datang pada tingkat operasional. Sangat sering, ketika Anda tahu ada masalah, adalah ketika tiba-tiba di akhir kuartal perusahaan melewatkan nomor tersebut. Anda harus mundur dan berkata, tunggu sebentar, jika saya menghancurkan tujuan MQL dan SQL saya tetapi perusahaan melewatkan nomornya, siapa yang bertanggung jawab untuk itu? Ini penjualan tentu saja. Maksudku, mereka sedikit bertangan pendek. Mereka mendapat kayu mati. Tentu saja, pemasar tidak berpikir seperti ini. Ben: Tidak, tentu saja tidak. Tidak ada yang pernah mengatakan hal seperti itu. Markus: Itu benar. Tim pemasaran ketika mereka keluar minum-minum pada hari Jumat sore, mereka tidak pernah mengatakan hal seperti itu. Tetapi jika Anda memikirkannya, karena berorientasi bisnis, kata-kata itu tidak mungkin keluar dari mulut Anda karena menunggu tim kedua, apa yang terjadi di sini? Bagaimana mungkin kita sebagai marketing bisa “mendapatkan nomor kita” namun perusahaan kehilangan pendapatan? Apa yang salah di sini? Masalahnya adalah jika pemimpin pemasaran tidak menanyakan pertanyaan itu, coba tebak? CEOnya adalah. Sekarang CEO, dia mungkin terlibat di tingkat dan ini menjadi dialog yang sangat aktif langsung dengan CMO. Tetapi dalam beberapa kasus, CEO bahkan mungkin tidak menghubungkan semua titik untuk menunggu sebentar, pemasaran membuang semua petunjuk ini ke dinding tetapi itu sampah. Mereka tidak memenuhi syarat. Mereka membakar uang. Mereka membeli klik. Mereka membeli download ebook. Tentu, mereka mendapatkan formulir yang diisi sebagai hasilnya. Tetapi SDR dan BDR kami memanggil mereka dan setengah dari email itu bahkan tidak nyata. Nomor teleponnya tidak nyata atau hanya tidak menjawab. Apa yang salah? Seorang pemasar yang tidak mengenali dan tidak sadar bisnis bahwa mungkin saya perlu melihat prosesnya. Apakah kita memiliki ICP yang salah? Apakah kita memancing di lubang air yang salah? Ada banyak hal. Tetapi jika Anda tidak mengetahui bisnisnya, maka mungkin akan sangat sulit untuk benar-benar mendapatkan jawaban yang benar dan kemudian memperbaikinya. Maka mudah untuk menunjuk pada penjualan. Ini masalah penjualan. Masalah produknya. Ini masalah ini. Ini masalah itu. Ini pasar. Ini adalah waktu dalam setahun. Ini terus dan terus dan terus. Aku sudah penuh dengan alasan di masa lalu. Ini bukan saya menunjuk pada orang lain. Ini adalah saya menunjuk pada saya, tapi itu juga bagaimana saya belajar apa jebakan ini dan bagaimana menghindarinya. Ben: Ya, pasti. Mark: Saya bilang kami akan menjadi provokatif. Ben: Ya. Saya pikir Anda memenuhi janji itu. Mark: Saya harap Anda tidak kehilangan pelanggan yang berhenti berlangganan, tetapi bagaimanapun juga. Tidak, saya tidak berpikir begitu. Ini benar-benar kritis. Ini adalah hal yang penting karena sifatnya—dan saya ingin melakukan pengamatan lain ini. Saya mengamati dengan sangat, sangat cermat bagaimana proses penjualan langsung secara fundamental baru saja berbalik dengan COVID, dengan pandemi. Dengar, kami telah kembali ke kantor sekarang didorong kembali ke tahun 2022, yang akan segera kami datangi setelah dua tahun tidak dapat melakukan penjualan tatap muka. Saya berbicara tentang bagi kita yang bekerja atau yang merupakan komponen berat untuk dapat bertemu dan bertatap muka secara fisik dengan pelanggan kita. Saya pikir masih ada pola pikir umum seperti, ya, ini sedikit blip. Ini adalah gangguan. Saya yakin tidak bisa menunggu sampai semuanya kembali normal dan kami mulai melakukannya dengan cara lain. Saya tidak begitu yakin dan di beberapa lingkungan, tatap muka harus kembali hanya karena sifat dari cara kerja proses penjualan. Saya berbicara secara luas. Tapi saya tidak begitu yakin bahwa tatap muka akan kembali dan itu akan kembali "seperti sebelumnya" dan maksud saya dalam hal penjualan. Nah, jika itu benar, itu berarti peran pemasar sekarang menyatu dan menjadi jauh lebih terintegrasi ke dalam peran penjualan. Oleh karena itu, jika pada dasarnya kita masih menjalankan hanya berbasis kampanye, berbasis branding, dan bersandar berat mengapa kita melakukan itu? Ini bagus untuk merek. Ini eksposur yang bagus. Ini ini, itu itu. Itu tidak akan berhasil dan tidak akan kembali seperti semula. Ini tidak seperti tiba-tiba itu akan mulai bekerja lagi, strategi ini. Ben: Ya. Tidak akan pernah ada saklar yang membalik dan tiba-tiba semuanya hanya Februari 2020 lagi. Markus: Ya, persis. Jika kita hanya memikirkannya, beberapa di antaranya akan datang dari organisasi yang akan mulai mengubah aturan vendor mereka dan hanya akan seperti, kita tidak akan mengizinkan sebanyak mungkin vendor masuk ke kantor. Tapi banyak dari itu hanya akan seperti, oke baiklah. Manajer senior dan pemangku kepentingan itu, jika Anda bekerja dari rumah tiga atau empat hari seminggu dan satu-satunya kantor Anda satu atau dua, oke, jadi bagaimana Anda akan memasukkan semua pertemuan langsung Anda ditambah pertemuan vendor Anda ke dalam satu itu atau dua hari ketika Anda berada di kantor? Karena saat itulah Anda akan melakukan pertemuan Tentu, saya bersedia bertemu dengan Anda, tetapi bisakah kita melihat mungkin seperti minggu ketiga Oktober? Mungkin minggu pertama November, apakah itu mungkin? Anda duduk di sini sebagai penjual, itu 60 hari lagi hanya untuk pertemuan pertama. Di sinilah pemasaran benar-benar perlu meningkatkan permainan. Bagi para pemasar dan pemimpin pasar yang melakukannya, itu akan menjadi emas. Ben: Tentu. Saya suka itu di dalam. Saya pribadi tidak menemukan terlalu banyak untuk berdebat tentang hal itu, jujur. Mark: Sulit untuk diperdebatkan. Ben: Ya. Pertanyaan terakhir saya akan mengarahkan Anda ke sini. Kami telah berbicara banyak tentang mengapa ini penting. Apa kelebihan atau kekurangannya? Ke mana arah industri? Ke mana dunia bergerak sekarang? Jika Anda seorang pemimpin pemasaran dan Anda sedang mendengarkan kami sekarang dan Anda ingin mengubah pemikiran Anda sedikit, atau mungkin Anda ingin memperluas perspektif Anda dan hanya memiliki kesadaran yang lebih baik tentang apa yang sebenarnya dilakukan bisnis Anda, Anda ingin lebih terlibat dalam percakapan itu, bagaimana Anda memulainya? Markus: Aku menyukainya. Oke, jadi yang pertama adalah pergi. Jika perlu, perkenalkan diri Anda kepada direktur penjualan atau CRO—sebesar apa pun organisasi Anda. Jika itu adalah organisasi yang lebih besar, Anda tidak perlu melakukannya dan saya bahkan tidak akan merekomendasikan pergi ke CRO. Tetapi tergantung pada ukurannya, carilah seseorang, bahkan temukan hanya seorang penjual senior. Seharusnya seseorang yang sudah ada selama beberapa waktu, memiliki pengalaman yang cukup bagus baik di pasar maupun di perusahaan. Tapi itu tidak harus menjadi pemimpin penjualan teratas. Tapi itu langkah pertama. Bersikaplah jujur ​​dan katakan saja, hei, Anda tahu, kami mendukung Anda. Saya harus mengakui bahwa saya sangat ingin belajar lebih banyak tentang pasar dan industri. Saya merasa memiliki beberapa celah. Maka akan sangat membantu bagi saya untuk melayani Anda dengan lebih baik dan melayani perusahaan dengan lebih baik jika saya dapat mendengarkan beberapa panggilan penjualan. Jika sesuai atau jika cocok, jika saya bahkan dapat ikut dengan beberapa. Itu mungkin sedikit lebih sulit. Tapi mulailah dari sana. Pertama-tama, izinkan saya memberi tahu Anda, manfaat hubungan hanya dengan mengambil langkah itu hanya akan mengejutkan pikiran Anda. Pertama-tama, di beberapa organisasi, mereka mungkin akan terkejut. Seperti, sungguh, pemasaran benar-benar peduli dengan kita? Saya lebih baik menghentikan pemasaran omong kosong sekarang karena mereka benar-benar peduli. Tapi itu langkah pertama. Then really, it is just as simple as getting yourself into as many opportunities to hear from the customer, listen to the customer, and understand. When there's town hall, an all-hands, or there's something shared and you don't understand, rather than just go, that's a bummer. We lost that deal. I wonder why? Going and saying, hey, can you share with me more detail? I knew a little bit about it. I was in this one meeting. Apa yang terjadi? Then trying to map that back to always asking the question, what can marketing have done? What can marketing have done to support? What can marketing do moving forward? Just asking those questions, it will be shocking at how it will just open your eyes to all of the sudden going, we're over here creating this webinar series with this particular persona because we're doing ABM and we think… Reality is there's this whole other area that we're missing, we're just in the wrong place, or whatever. That's the first thing. The second thing is self-education. I'm a huge fan. Again, no one's going to argue with that. But I just really highly recommend there are so many great sales books. Let me grab one. It's a book called The Qualified Sales Leader: Proven Lessons from a Five Time CRO and it's by John McMahon. It came out I think just last year actually. Anyway, it's easy to find. You can link up to it if you'd like, but The Qualified Sales Leader. That is just one of literally hundreds. I was going to say thousands—there probably are thousands. Mark Roberge, who built HubSpot, wrote an amazing book. I mean, there are just so many books out there, but get a book. Yes, it's important to understand the block and tackling of sales. I think that is very valuable for a marketer, but that's not really—you're trying to get in the mindset. It gets you thinking about business and about revenue, which revenue is oxygen for the business. I really think those are the two best ways. Now, for an executive—so CMO, VP marketing—as I already said, if you're not having the conversation with your CEO, start. Just start. Just showing them that you really care and that you really want to understand. Again, we'll just open up. It may even be harder to do this for a CMO because if you've been in marketing for 15 years in your career or maybe 20 years, and you've never really ridden along with sales, it might be a little humbling to be like, can I listen in to some sales meetings, some sales calls? They're thinking like, really, you want to listen to sales calls? Yeah, it would be really helpful. You just got to do it. Ben: Ya. I mean, we were talking a little bit about egos and their relative size, but you wouldn't have to be an egotistical person to be a little bit uncomfortable with that. But if you can get over it, you're never too big or too tenured to learn. Mark: Correct. One other comment about, especially if you're in a little bit of a larger organization because let's face it, in a lot of startups or smaller companies, the executive team is maybe only five, six, eight years in front of the more junior members. It's kind of the nature of smaller companies. But if you're in a larger where there are people that have 25-year careers and have been then big fancy companies and titles and all. I think in that context, especially as a marketing leader, then I would go directly to my counterpart in sales, CRO. And I would go directly to the CRO and just be like, hey, look, man, we're already coordinating very closely and I know we're doing some good work together, but it would be really helpful if I could just be a flight—well, however you position it, whatever the right is. But it's for my own understanding but also so I can bring it back to my team. They will love it and they will respect it. I've just never—personally, I'm speaking from personal experience—been in a situation where it's like, what are you talking about? You should know this. Ben: Keren. Well, Mark, this has been an awesome conversation. Thank you once again for taking the time to share insight with our audience. Mark: You're very welcome. It was fun for me, too, really. Ben: Bagus. Glad to hear it. It might have ruffled a few feathers, but not too much. I don't think to an extent that you'd offend anybody. What are we doing if we aren't getting a little bit uncomfortable every once in a while? Mark: Well, I just submit that at least consider some of this and look around at your own situation, your own company, and your own environment and just consider, hey, what would be the downside of me understanding the business more? What's the downside? There isn't any that I could think of. What's the upside? I think there's a lot. That's really what we're talking about. It's really what we're saying is, hey, maybe instead of focusing on that latest growth hacking technique, maybe I'll just forgo that because if anybody working in marketing today has to have some chops or else, you can't keep your job. I always default to that. If you're keeping your job and if those around you are basically saying, hey, you're doing a good job, then adding one more tool to the tool belt is not actually going to move the needle as much. But getting a whole new power tool that is not something that I've never even seen before and learning how to use that, and that's what business is. Ben: Ya. Sangat. That's really I think where things start to get interesting at that level. Well, thanks once again, Mark. I think that's a pretty good place to wee bit. I feel like we could probably talk all day about this. Mark: We could. We'll have to do a part two maybe. Ben: Ya. I'm certainly open to it down the road. Before I let you go, if people want to find you online, where can they do that? Where is the best place to track you down and maybe get in touch? Mark: Yeah. Sangat. The best place is growthstage.marketing, .marketing is my domain. It's pretty cool. Ben: Bagus. Mark: Growthstage.marketing. On my website, I actually have a couple of presentations that people might find really interesting. I have one on category design that's really helpful. If you've heard about that if you're trying to think about what that might mean. And I have another one that is intended for technical founders who might be getting ready to launch a product, and they're building their first marketing team or effort, or they're just trying to figure out what can marketing do for me? How should I approach marketing? Then I have a presentation too there. It's totally free, ungated. It's easy to find. You'll see it.