Pourquoi les CMO qui réussissent doivent être des stratèges commerciaux intelligents avec Mark Donnigan [AMP 251]

Les directeurs marketing (CMO) ne restent généralement dans une entreprise que pendant 24 à 25 mois. Ce type de roulement au plus haut niveau des départements marketing n'est pas bon pour les spécialistes du marketing occupant des postes de direction ou ayant des aspirations de leadership. L'invité d'aujourd'hui est Mark Donnigan, consultant en marketing. Il explique pourquoi les directeurs marketing doivent penser davantage comme des stratèges d'entreprise pour mieux se connecter là où le marketing s'intègre dans le tableau d'ensemble de votre organisation plutôt que de considérer le marketing comme un ensemble de tactiques distinctes de ce que fait le reste de l'entreprise. Certains des faits saillants du spectacle comprennent:

• Pourquoi les responsables marketing doivent comprendre les objectifs commerciaux
• Gartner : Acheteur moyen supérieur à 50 % du parcours d'achat avant de prendre contact
• MBA Playbook : Où les CMO se trompent en suivant un cycle d'achat concret
• Solution : Passer du temps avec le PDG pour se connecter à la stratégie et aux revenus de l'entreprise
• Attribution : évitez les problèmes de retour sur investissement en passant d'une perspective de centre de coûts à une perspective de revenus
• Pièges : lorsque les responsables marketing se concentrent davantage sur le développement des compétences que sur leur compréhension
• Pas d'excuses : les responsables marketing doivent être conscients des affaires et orientés vers les affaires

Si vous avez aimé l'émission d'aujourd'hui, veuillez vous abonner sur iTunes au podcast Actionable Content Marketing ! Le podcast est également disponible sur SoundCloud, Stitcher et Google Podcasts. Transcription : Ben : Hé, Mark, comment ça va cet après-midi ? Mark : Ça se passe bien, Ben. Je suis si heureux d'être ici dans votre émission. Ben : Absolument. Nous sommes heureux de vous avoir dans l'émission. Surtout compte tenu de l'importance et de l'urgence du sujet que nous allons aborder au cours de cette conversation également, qui, je pense, est vraiment sous-discuté. Un qui pourrait sinon soulever des sourcils, mais pourrait vous attirer des regards confus. Mark : Nous allons être provocateurs. Ben : Peut-être un peu. Je pourrais certainement voir des spécialistes du marketing qui se considèrent comme des créatifs qui pourraient ne pas voir immédiatement la valeur de ce sujet, mais j'espère qu'ils le feront d'ici la fin de la conversation. Ce dont nous allons parler, c'est pourquoi il est important que les directeurs marketing, les directeurs marketing, les responsables marketing et les personnes occupant ces postes soient de bons stratèges commerciaux et comprennent vraiment la stratégie de base qui guide leur organisation au-delà des choses qui sont peut-être immédiatement sous leur contrôle ou sous leur responsabilité en tant que directeur marketing. Pour commencer, à votre avis, pourquoi est-il si important que les directeurs marketing sachent ce genre de choses ? Pourquoi les responsables marketing doivent-ils être des stratèges commerciaux ? Mark : Pourquoi ont-ils réellement besoin de comprendre les objectifs commerciaux ? C'est la question? Je vous réponds de cette façon par espièglerie parce que les auditeurs roulent des yeux, et quelqu'un pense qu'ils ne devraient pas ? Comme, bonjour, allez. En réalité, arrêtons-nous un instant et examinons le fonctionnement de la plupart des fonctions marketing. La plupart sont fortement orientés autour, comme vous l'avez dit, de la création et de la marque. Arrêtons-nous ici et disons que nous allons aujourd'hui parler principalement dans un contexte B2B et aussi probablement dans des startups plus (disons) différenciées autour de la technologie. Il y a certainement certaines entreprises et certains segments d'activité où il peut y avoir des écarts, mais je dirais que même dans des environnements banalisés ou même dans des environnements commerciaux où peut-être que la créativité a vraiment besoin de véhiculer le message global de l'entreprise et tout - et au fait, pas contre Créatif. Nous allons y arriver. Ce n'est pas ce que nous disons. La nécessité de comprendre l'entreprise est si critique et voici pourquoi. Parce qu'il n'est plus suffisant dans le parcours d'achat fragmenté d'aujourd'hui de simplement construire l'ensemble de votre programme autour d'un bel entonnoir où j'ai mes MQL, puis je les entretiens jusqu'à ce qu'ils deviennent un SQL. Puis comme par magie, je les lance aux ventes et les ventes disent, oh, merci beaucoup. Ensuite, 90 jours, ils ferment, puis nous répétons simplement le processus. Cet entonnoir que tous les vendeurs de MarTech adorent nous montrer et adorent présenter car c'est la façon magique de faire du marketing. Soit dit en passant, la génération de la demande, la génération de leads et même les ventes dans de nombreux environnements SaaS ne sont pas une réalité. L'endroit où commencer et où nous devrions commencer la conversation est une recherche que j'ai parcourue. Je pense que c'est vers 2018 que j'ai vu ça. C'est de Gartner. Voilà ce qu'ils font. Ils effectuent de nombreuses recherches et analyses approfondies sur le processus de vente, en particulier les entreprises et le marketing. Ce qu'ils ont trouvé est ce qui m'a juste époustouflé. Cela correspondait à ce que je ressentais, mais quand vous le lisez, vous dites, wow, c'est réel. Ce n'est pas seulement moi. Ils ont constaté que l'acheteur B2B moyen se situait autour de 57 %. Il a parcouru plus de 50 % de son parcours d'achat avant même qu'il n'ait contacté le premier fournisseur. J'ai fait une pause exprès parce que réfléchis à ce que cela signifie. Si nous construisons un moteur de marketing autour de cet indéfinissable, oh, je vais les attirer avec mon aimant, avec mon ebook, avec mon ceci, avec mon cela, et je vais les faire entrer dans une sorte d'une cadence. Écoutez, je ne parle pas contre tout cela, mais tout cela est dépourvu du contexte du besoin commercial que notre acheteur avait ou doit même interagir avec nous de telle manière que s'il a plus de 50 ans % du chemin à travers le processus, cela signifie que je n'ai pas l'avantage de m'engager avec eux ? Je n'ai pas d'équipe commerciale qui soit en contact régulier, qui soit capable de faire des démos, et qui soit capable de leur parler. Si ce qu'ils voient sur notre site Web et si ce qu'ils voient sur le marché ne sont que de petits slogans de haut niveau, agréables, moelleux et accrocheurs, à moins que cela ne les aide à dire, hé, je dois parler à ce fournisseur, Je dois parler à cette société, ils ne vont pas nous appeler. Malheureusement, bon nombre de nos organisations marketing sont centrées sur cette approche - l'idée même d'un entonnoir. Nous avons même des définitions de ce à quoi ressemble le contenu et de ce qu'il est. On met même notre puits, cette personne c'est un peu plus un marketeur junior, donc ils peuvent écrire le... Faut qu'on arrête de penser comme ça parce que le marché ne marche plus comme ça parce que les acheteurs n'ont plus vraiment besoin de nous . Toutes les informations sont là. Nos concurrents, certains d'entre eux font du très bon travail et certains d'entre eux ne font peut-être pas du bon travail. L'information est là. C'est pourquoi connaître l'objectif commercial, connaître l'écosystème et avoir une certaine maîtrise de l'écosystème dans lequel nous fonctionnons sont absolument essentiels pour un leader du marketing en particulier. Ben : Bien sûr. C'est une très bonne et très complète réponse pour ouvrir les choses ici. J'apprécie cela. Pour ma deuxième question, vous avez un peu abordé ce sujet, mais approfondissons cela. Où les CMO ont-ils tendance à se tromper ? Qu'est-ce qui pousse les directeurs marketing à exécuter ce modèle typique ? Mark : Le manuel du MBA, j'aime l'appeler. Ben : Ouais. C'est une excellente façon de le dire. Vous avez cet entonnoir joliment illustré et facile à visualiser. Vous avez ce processus très concret que vous aimez imaginer que les prospects traversent, deviennent des clients, et tout ça. Cela fonctionne jusqu'à un certain point, mais comme vous le dites, ce n'est plus une représentation précise du fonctionnement du cycle d'achat. Pourquoi les CMO font-ils encore cela alors? Marc : C'est une excellente question. Il y a de la recherche. Si vous passez du temps sur LinkedIn, il y a plein d'articles à ce sujet. oh, le mandat à la présidence du CMO est le plus court de la suite C et de tout cela. Vous entendez ces chiffres. Le nombre change toujours. Je n'y prête pas attention, mais on en parle. Surtout dans certaines industries, c'est absolument vrai. Tous les 20, 24, 25 mois, il y a un nouveau CMO qui est là pour faire un nouveau rebrand jusqu'à ce que le suivant arrive. de cela. Pendant un moment, j'avais l'habitude de penser, eh bien, c'est parce qu'ils n'étaient pas si bons et qu'ils ont échoué. J'avais lu sur quelqu'un et puis j'ai commencé à connaître des gens qui avaient du mal. Je connaissais ces gens et je savais qu'ils étaient bons. Vous pourriez regarder ce qu'ils ont fait et vous diriez que cette dernière campagne a été brillante, mais ils sont sur le point de perdre leur emploi. Alors, allez-y, il y a autre chose en jeu ici. C'est là qu'il est vraiment lié que si nous courons dans n'importe quelle organisation - et cela est vrai quelle que soit la taille, même si quelqu'un est un contributeur individuel - le playbook de la dernière entreprise d'où nous venons, nous pouvons avoir de la chance, cela peut fonctionner , et il peut se connecter. Cela arrive. Cela peut arriver. Mais les affaires sont si dynamiques, surtout en se déplaçant entre les industries ou les secteurs de l'industrie. Ce n'est tout simplement pas possible. Vous avez posé la question, pourquoi les gens continuent-ils à exécuter ce playbook ? Je pense que si cela a fonctionné pendant un certain temps, pourquoi le réparer s'il n'est pas cassé ? C'est l'état d'esprit si quelqu'un commence à entrer dans le cycle, et s'en va, attendez une seconde, je fais du bon travail, je gagne des prix, et pourtant ça ne fait pas avancer l'entreprise. Le PDG me chasse. Le conseil me fait sortir. Ou je regarde toujours par-dessus mon épaule et je me demande, est-ce le jour où je vais recevoir un appel ? Malheureusement, si nous sommes brutalement honnêtes - comme le dit le dicton, autour de quelques bières dans un groupe de CMO dans un cadre privé - vous feriez probablement le tour de la table et presque tout le monde dira, oui, je peux m'identifier à ça . Je vis cette réalité ou j'avais l'habitude de vivre cette réalité. Voici la situation. La situation est en fait facile à résoudre car vous disposez des outils marketing à exécuter. Il n'est pas nécessaire d'aller à un autre séminaire marketing ou à un autre séminaire MarTech. Au lieu de cela, passez du temps avec le PDG. Mon expérience est en fait dans la vente. J'ai trouvé que j'avais juste une perspective vraiment unique à ce sujet parce que j'étais toujours connecté à la stratégie et aux revenus. Je suis venu à l'origine grâce aux ventes. Mon parcours professionnel a commencé là-bas. Naturellement, j'étais câblé pour ça. J'ai découvert qu'au fur et à mesure que je commençais à assumer des rôles marketing formels et des rôles plus importants, je posais ces questions qui n'étaient peut-être pas le genre de questions qu'un responsable marketing poserait, mais qui étaient pourtant absolument essentielles pour que je fasse un meilleur travail et en fait impactant l'organisation. Mon conseil sur la façon de s'en sortir est tout d'abord de contacter le fondateur, le PDG ou la personne la plus expérimentée - j'espère que c'est le PDG à qui vous rapportez. Si ceux-ci ne touchent jamais à la stratégie commerciale, s'il ne s'agit que de bien faire rapport, nous avons atteint notre numéro MQL, nous l'avons fait, nous sommes sur la bonne voie pour le salon. Hey, on dépasse le budget ici, on est en dessous du budget là. Si c'est tout votre tête-à-tête, cela doit probablement être réduit. Si vous avez 1 heure par semaine, vous devez trouver 40 minutes pour faire un rapport, puis 20 minutes pour dire, vous savez, cela m'aiderait vraiment en tant que leader du marketing à faire avancer l'entreprise si vous pouviez partager avec moi les réflexions autour. Je suis bien conscient de ce projet d'acquisition. Je sais tout sur ce déploiement de produits, nous y travaillons, mais je dois avouer que je ne suis peut-être pas sûr à 100 % de la façon dont cela se recoupe avec notre canal actuel, quel que soit le contexte. Tout d'abord, c'est le moyen le plus sûr de gagner un profond respect auprès du PDG. Ils seront époustouflés parce que beaucoup de responsables marketing sont obligés de faire ce qu'ils savent, alors ils ne posent pas ces questions. Le PDG dit, wow, j'ai un cadre dans mon équipe qui cherche vraiment à comprendre au-delà, je dois organiser ce salon commercial. Je dois lancer cette campagne. Je dois lancer ce produit. Nous sommes tous occupés, donc cela prend ce niveau d'attention supplémentaire et même du temps, car cela va probablement signifier que nous allons faire un peu de devoirs le soir. Cela va probablement signifier que le week-end, je lis quelques chapitres supplémentaires dans un livre d'affaires plutôt qu'un épisode supplémentaire de quelque chose sur Netflix. Il va falloir ça. Mais c'est ainsi que vous percez et c'est aussi ainsi que vous pouvez ouvrir votre carrière à des opportunités incroyables, car maintenant, vous gagnerez une place à la table stratégique. Plutôt que d'être simplement un centre de coûts, vous êtes maintenant au siège de la stratégie à la table. Cela change énormément la dynamique. Même si vous êtes toujours directeur marketing ou vice-président du marketing, vous devez toujours faire tout cela. Ce n'est pas que tout d'un coup c'est comme, hé, nous pouvons vous laisser glisser un peu. Non, vous devez toujours livrer sur le marketing. Mais parce que vous pensez différemment et que vous construisez des campagnes et des approches différentes. Tout d'un coup, vous allez voir le PDG et vous dites, nous y sommes allés chaque année. C'est un espace réservé dans le budget. Nous avons dépensé 150 000 $ pour cette émission. C'est la chose que nous avons toujours faite. Tout le monde applaudit notre stand. Tout le monde dit que j'ai hâte de te voir l'année prochaine. Mais d'après ce que j'ai appris, je ne pense pas que ce soit un bon investissement. Je propose en fait que nous nous retirions de cette émission. Si vous voulez choquer votre PDG dans le bon sens, dites-le. Non seulement, hé, je vais économiser 150 000 $, mais disons, je vais quand même dépenser 150 000 $, mais voici ce que je vais en faire. Je suis vraiment convaincu que cela déplacera considérablement l'aiguille plus que de faire ce qui est sûr. Personne n'a été licencié pour avoir participé à plus de salons professionnels, généralement Ben : Pas immédiatement. Mark : C'est un point clé, pas tout de suite car bon, c'est sûr. Hé, tout le monde, nous devons y aller. D'accord. Le directeur financier dit, avons-nous vraiment besoin de dépenser 150 000 $ ? Oui. Nos concurrents sont à 350 000 $ et 500 000 $. Très bien, faisons-le. Mais vous déplacez l'aiguille sur les affaires et le bingo. Ben : Il y a une chose dans cette réponse, qui est géniale, soit dit en passant, que j'aimerais souligner. C'est avoir la capacité de faire passer la perception du marketing d'un centre de coûts à un siège à la table stratégique. C'est énorme. Tout PDG qui considère le marketing comme un centre de coûts trouvera toutes les raisons possibles pour réduire ces coûts. Mais si vous contribuez réellement à piloter la stratégie qui contribue à générer des revenus, vous êtes très, très précieux. Marc : Ouais. Tout le monde se débat avec l'attribution dans le marketing. Dans certaines organisations, il y a des guerres de territoire à ce sujet. Non, je prendrai 60% de l'attribution et je ne vous donnerai que 40%. Non, ça devrait être en place. Ils se battent pour ça, ce qui est bien sûr absolument fou parce que nous devrions faire des affaires. Mais la réalité est que tout d'un coup, toutes ces guerres d'attribution et de retour sur investissement disparaissent. Je ne peux pas vous dire qu'au cours des 10 dernières années, je n'ai eu pratiquement aucune conversation sérieuse où j'ai été mis au défi et où mon travail a été mis au défi par le PDG ou le directeur financier en termes de retour sur investissement. Je ne dis pas que nous n'avons pas eu beaucoup de discussions, est-ce un bon investissement ? Nous avons pensé que c'était le cas. Cela n'a pas prouvé. C'est bon, il faut avoir ça. Où vous êtes obligé d'être comme, hé, écoutez, vous me dites que vous avez besoin de 100 000 $ pour ça. Où est notre pipeline ? Où sont mes 300 000 à 500 000 $ et mon retour sur investissement de 3 à 5 fois dans le pipeline ? De nombreux commerçants ont du mal avec cela. La raison en est que le marketing n'est qu'un centre de coûts. Lorsque vous êtes à la table stratégique, maintenant, même juste l'anecdotique, même juste le sentiment quand le chef des ventes vient, fait un rapport et dit, écoutez, je ne peux pas quantifier mais je peux vous dire maintenant, quand mes vendeurs sont passer des appels, les gens nous connaissent. Ils nous connaissent. C'est ça. Est-ce le podcast ? Est-ce cela? Je n'en ai aucune idée, mais je vous dis que les gens nous connaissent et ça devient plus facile. Nous prenons le téléphone et ce n'est pas aussi dur que l'année dernière. Quand vous avez confiance et que vous êtes assis à la table de stratégie, tout d'un coup, je ris parce qu'il y a quelques années, je ne sais pas pourquoi j'ai senti que je voulais faire ça, mais c'était moi qui conduisais. J'ai dit, je veux vraiment mettre en place un tableau de bord d'analyse. Je le veux vraiment parce que je crois en l'instrumentation. J'ai lancé une initiative autour de ça et je me souviens avoir dit à mon PDG, oui, je travaille là-dessus. [...] Je veux te montrer. Je me souviens que sa réaction était du genre, c'est bien, mais je ne comprends pas pourquoi tu fais ça. Je pense, wow, d'autres CMO écouteraient, que voulez-vous dire ? Habituellement, vous êtes juste poussé là-dessus. C'est juste un exemple où il y avait de la confiance. A cette époque, surtout dans notre métier, nous avions une tonne de retours anecdotiques. Les ventes revenaient et rapportaient exactement le genre de choses, comme hé, je ne sais pas ce que vous faites, mais continuez à en faire plus. Ben : Nous en avons parlé à plusieurs reprises au cours de notre conversation, mais cela vaut la peine d'en faire un point d'attention une fois de plus. Les responsables marketing doivent montrer que leurs départements sont des générateurs de revenus et non des centres de coûts. Si vous ne pouvez pas faire cela, alors rien d'autre n'a d'importance car dès que votre service financier ou votre directeur financier commencera à chercher des domaines pour réduire les coûts, les budgets marketing seront absolument sur le billot si vous ne pouvez pas montrer un retour sur investissement. Afin de prouver la valeur du marketing, vous devez être en mesure de relier les actions aux résultats qui influencent le comportement des clients et génèrent des revenus. Pour ce faire, vous devez être capable de faire la seule chose dont parle tout cet épisode. Pensez comme un stratège commercial et pas seulement comme un spécialiste du marketing. Maintenant, revenons à Marc. Je pense que c'est super. Lorsque les membres de votre équipe qui sont les plus proches des revenus ou les plus proches de la génération de revenus, comme votre équipe de vente, disent au PDG que vous faites du bon travail, c'est vraiment éclairant quant à la puissance de cela. Évidemment, si votre équipe de vente vous met en avant, tant mieux. Mark : C'est un bon endroit où être. Ben : Je me demande si vous faites de cette vue d'ensemble un objectif, du moins en ce qui concerne les éléments du haut de l'entonnoir, vous essayez simplement de graisser les rouages. Cela doit être un indicateur assez puissant que ce que vous faites fait avancer les choses dans la bonne direction. Marc : Bien sûr. Nous avons commencé cette conversation en la posant simplement là-bas. Tout d'abord, l'ancien manuel de marketing MBA basé sur des campagnes, je ne veux pas dire qu'il ne fonctionne plus, mais il n'est absolument pas aussi efficace et son efficacité diminue d'un mois à l'autre. Si quelque chose décline, je ferais mieux de trouver cette chose qui ne décline pas. Nous avons commencé à faire cette déclaration. Ensuite, avons-nous dit, comprendre l'activité derrière notre entreprise - l'activité de l'entreprise - est absolument essentielle et constitue vraiment la tâche numéro un. J'ai lu un livre il y a quelques années qui a complètement changé ma vie en termes d'approche du marketing. Ça s'appelle Play Bigger écrit par Christopher Lochhead. Il a également quelques co-auteurs. Juste un livre absolument phénoménal. Je ne peux pas le recommander assez. Allez le chercher et lisez-le. Si vous l'avez déjà lu, relisez-le. Je l'ai vécu je ne sais combien de fois. Jouez plus grand. J'ai entendu Christopher dire dans des interviews qu'il parlait beaucoup de marketing. Il a dit que lorsque j'étais CMO, mon objectif était d'être la première personne que les ventes invitaient à une réunion de vente de haut niveau. Je voulais être hors de l'équipe de direction de tout le monde, même du PDG. Lorsque le CRO a dit, hé, c'est un gros contrat d'entreprise et nous devons vraiment montrer notre force, je voulais être numéro un sur la liste, pas seulement à cause de mon titre mais à cause de la valeur que j'apportais. Je suis un geek. J'ai découvert l'Apple II de mon école quand j'avais 12 ans. Cela montre aussi mon âge. J'ai commencé ma carrière universitaire en informatique. J'ai fini par ne pas terminer mon diplôme d'informatique et je suis allé à l'école de musique. Vous voyez, je suis créatif. Je ne suis pas contre les créatifs. Toute cette idée de pouvoir contribuer à l'entreprise au niveau des revenus est une autre solution miracle pour un leader du marketing. Tout d'abord, vous allez entendre des choses étonnantes lors de ces interactions et réunions de vente. C'est très différent, comme nous le savons tous, que lorsqu'il y a quelqu'un au milieu qui rapporte, hé, voici ce que nous avons appris lors de la réunion. Il y a toujours des choses dans lesquelles se perdre, des nuances, etc. Je pense que c'est une autre approche pour un CMO qui écoute, qui réfléchit, voire un aspirant. Si vous êtes directeur du marketing, vous êtes prêt à passer au niveau supérieur, et vous vous demandez, qu'est-ce que je fais ? Laisse moi te dire. Découvrez l'entreprise, devenez un maître absolu de l'écosystème et connectez-vous aux ventes. Cela ne signifie pas que vous clôturez des revenus. Ce que cela signifie, c'est que lorsque vous assistez à cette réunion, vous pouvez contribuer d'une manière ou d'une autre lorsque tout le monde part et qu'il y a un post-mortem de la façon dont cela s'est passé, quelqu'un ou plusieurs personnes disent, wow, merci d'avoir assisté. Votre contribution était si importante. Je sais que tu n'en as parlé qu'une seule fois, mais ce que tu as dit était juste et ça a vraiment verrouillé les choses. Ben : Bien sûr. Faites en sorte que ça compte. Marc : Oui, exactement. Encore une fois, pour pouvoir contribuer à une réunion de vente, il vaut mieux connaître l'entreprise. Ben : D'accord. Parce que sinon, vous ne pourrez jamais arrêter de parler de vos tactiques de marketing dont, franchement, le reste de la suite C ne se soucie pas. Marc : Exactement. J'ai commencé en disant que je suis un gars technique. Basé sur mon penchant naturel, je suis toujours attiré par les produits techniques, les solutions techniques et les entreprises technologiques. C'est arrivé quelques fois. Cela arrive souvent, mais chaque fois que j'ai été dans une situation de vente et que j'ai reçu un commentaire du client comme, wow, c'est rafraîchissant de rencontrer une personne en marketing qui sait ce qu'elle fait et ce qu'est le produit. Je ne suis pas égoïste à mon sujet parce que je ne suis en aucun cas un ingénieur. Je n'ai pas essayé de me représenter, mais juste pour pouvoir contribuer, cela peut faire avancer votre carrière personnelle à pas de géant. Vous contribuez tellement plus à l'entreprise parce que maintenant, lorsque vous revenez dans votre équipe, et maintenant que vous planifiez votre calendrier de contenu, plutôt qu'encore 7 étapes de ceci, 10 étapes de cela et 13 raisons pour lesquelles, vous 're juste comme, vache sacrée. Tous ces trucs de remplissage que personne ne lit même n'ajoutent aucune valeur. Arrêtons de faire ça. Nous n'avons pas besoin de publier tous les deux jours ou tous les jours comme HubSpot nous le demande. Publions une fois par semaine, mais ajoutons une vraie valeur. Je viens d'entendre ce client parler de bla, bla, bla. Que diriez-vous d'aller faire une petite recherche et d'écrire 1000 mots là-dessus ? Ensuite, vous faites la promotion de cela, vous le diffusez sur LinkedIn, votre équipe de vente en fait la promotion, vous commencez à le faire à grande échelle, et tout d'un coup, l'industrie prête attention lorsque vous parlez. Vous entendez l'entreprise et le marketing. Ben : Absolument. Encore une fois, vous en avez un peu parlé, mais je pense que cela vaut la peine d'y consacrer au moins un peu plus de temps. Quelles sont les chutes potentielles ? Qu'est-ce qui va lui faire mal ? Si vous êtes un leader du marketing, vous n'avez qu'à souffler dessus. Vous êtes juste comme, non, je connais le marketing. Je connais mon truc. Si vous ne pouvez pas voir le génie dans mon travail, alors c'est sur vous. Si vous avez cette attitude, où risquez-vous de vous retrouver ? Marc : C'est une très bonne question. Permettez-moi de dire que c'est un piège plus facile que quiconque ne croirait probablement tomber, mais voici comment je pense qu'ils y tombent. Je ne rencontre pas vraiment beaucoup de gens—ils sont certainement là-bas—qui sont assez égoïstes pour dire que je suis un génie. Si vous ne me reconnaissez pas, je suis un génie du marketing. Je ne pense pas vraiment que quelqu'un vous approcherait de cette façon, mais voici ce que je trouve. Il est vraiment facile de trop tourner sur le développement des compétences et non sur la compréhension. Ce que je veux dire par là, c'est qu'à un moment donné, oui, il y a certainement des degrés de - nous pouvons penser à la conception. Oui, il existe une conception visuelle de mauvaise qualité, une bonne conception visuelle et une excellente conception visuelle, et nous pouvons faire le tour. Certes, selon le rôle que nous jouons dans une organisation, nous devrions certainement nous concentrer sur l'amélioration de notre jeu, c'est donc essentiel. Cependant, pensons au piratage de la croissance, qui a fait fureur, ou à l'ABM, le marketing basé sur les comptes. Restons concentrés sur le marketing basé sur les comptes car c'est très pertinent dans le contexte B2B. Surtout aujourd'hui, il fait super chaud. En réalité, le marketing basé sur les comptes n'est que du marketing. Si vous y réfléchissez, ça l'est. Maintenant, il y a des tactiques très spécifiques qui peuvent être déployées, qui devraient être déployées. C'est un très bon cadre. J'y crois absolument. J'ai commencé à essayer de retirer la terminologie de mon vocabulaire parce que j'ai trouvé que, comme vous dites ABM, tout le monde hoche la tête, oui, nous le faisons. Nous avons acheté cet outil, nous avons donc tout couvert. C'est tellement plus que ça. Mais voici le problème, nous pouvons nous concentrer sur la dernière stratégie, sur la maîtrise, sur peut-être que nous devrions, ou peut-être devons-nous ajouter cet outil à notre pile MarTech. Avez-vous vu ce que fait ce vendeur? J'avais besoin d'aller me renseigner là-dessus. J'étais dans une conversation aujourd'hui avec un groupe de CMO et nous parlions spécifiquement du marketing basé sur les comptes. C'était essentiellement un forum pour échanger des idées. Vous savez ce que tout le monde dans la salle a dit, qui tout le monde le déploie à un niveau ou à un autre ? Il y avait quelques grands fournisseurs de MarTech là-bas. Mais ils font en fait de l'ABM pour vendre leurs propres produits. Tout le monde a dit qu'en fin de compte, cela commence par faire ce qui n'est pas à l'échelle. Apprenez qui est votre ICP, apprenez-le vraiment. Commencez à les contacter sur LinkedIn. Commencez à créer du contenu qui les intéresserait réellement. Ce n'est pas 13 raisons pour lesquelles, 7 ceci ou 10 cela - tout ce genre d'articles de blog de remplissage. C'est comme ça que ça commence. Vous posez la question, que se passe-t-il si quelqu'un ne le fait pas ? Le fait est que vous pouvez avancer et surtout dans les modèles commerciaux SaaS. Dans certains environnements, si vous lancez des pistes par-dessus le mur, vous allez continuer pendant un certain temps. En fait, vous aurez toujours des gifles dans le dos, et, oh mec, wow, super mois. Nos vendeurs adorent. Le problème, c'est que cela se fait au niveau opérationnel. Très souvent, quand on sait qu'il y a un problème, c'est quand tout d'un coup, à la fin du trimestre, l'entreprise rate le numéro. Vous devez prendre du recul et dire, attendez une seconde, si j'ai écrasé mes objectifs MQL et SQL mais que l'entreprise a raté le chiffre, qui en est responsable ? Ce sont des ventes bien sûr. Je veux dire, ils sont un peu en sous-effectif. Ils ont du bois mort. Bien sûr, les spécialistes du marketing ne pensent pas de cette façon. Ben : Non, bien sûr que non. Personne n'a jamais rien dit de tel. Marc : C'est vrai. L'équipe marketing quand ils sortent prendre un verre le vendredi après-midi, ils ne disent jamais rien de tel. Mais si vous y réfléchissez, étant orienté business, ces mots sont impossibles à sortir de votre bouche car attendez une deuxième équipe, que se passe-t-il ici ? Comment est-il possible que nous, en tant que marketing, puissions "faire notre numéro" et que l'entreprise ait manqué de revenus ? Qu'est-ce qui ne va pas ici ? Le problème est que si le responsable marketing ne pose pas cette question, devinez quoi ? Le PDG l'est. Maintenant, le PDG, il ou elle peut être engagé au niveau et cela devient un dialogue très actif directement avec le CMO. Mais dans certains cas, le PDG peut même ne pas relier tous les points pour attendre une seconde, le marketing jette toutes ces pistes par-dessus le mur, mais ce sont des déchets. Ils ne sont pas qualifiés. Ils brûlent de l'argent. Ils achètent des clics. Ils achètent des téléchargements d'ebooks. Bien sûr, ils obtiennent un formulaire rempli en conséquence. Mais nos SDR et nos BDR les appellent et la moitié des e-mails ne sont même pas réels. Les numéros de téléphone ne sont pas réels ou ils ne répondent tout simplement pas. Qu'est-ce qui ne va pas? Un spécialiste du marketing qui ne reconnaît pas et n'est pas conscient du fait que je dois peut-être examiner le processus. Est-ce que nous nous trompons d'ICP ? Pêchons-nous au mauvais point d'eau ? Il peut y avoir beaucoup de choses. Mais si vous ne connaissez pas l'entreprise, il sera probablement assez difficile de trouver la bonne réponse, puis de la corriger. Ensuite, il est facile de pointer vers les ventes. C'est un problème de vente. Son problème de produit. C'est ce problème. C'est ce problème. C'est le marché. C'est la période de l'année. Cela continue encore et encore. J'ai été plein d'excuses dans le passé. Ce n'est pas moi qui pointe du doigt tout le monde. C'est moi qui me pointe du doigt, mais c'est aussi comme ça que j'ai appris quels sont ces pièges et comment les éviter. Ben : Oui, bien sûr. Mark : Je t'avais dit qu'on allait être provocateur. Ben : Ouais. Je pense que vous avez tenu cette promesse. Mark : J'espère que vous ne perdrez aucun désabonnement, mais de toute façon. Non je ne pense pas. C'est vraiment critique. C'est quelque chose d'essentiel parce que la nature... et je veux faire cette autre observation. Je surveille de très, très près la façon dont le processus de vente en personne vient fondamentalement d'être bouleversé avec COVID, avec la pandémie. Écoutez, nous sommes retournés au bureau maintenant repoussés en 2022, ce que nous allons bientôt arriver après deux ans sans pouvoir faire de ventes en face à face. Je parle pour ceux d'entre nous qui travaillent ou c'est un élément lourd de pouvoir aller rencontrer et rencontrer physiquement notre client. Je pense qu'il y a toujours un état d'esprit général du genre, oui, c'est un petit blip. C'est une perturbation. Je ne peux certainement pas attendre que tout redevienne normal et que nous commencions à le faire dans l'autre sens. Je ne suis pas si sûr et dans certains environnements, le face à face devra revenir simplement à cause de la nature du fonctionnement du processus de vente. Je parle au sens large. Mais je ne suis pas si sûr que le face-à-face va revenir et que ça va revenir « comme avant » et je veux dire en termes de vente. Maintenant, si cela est vrai, cela signifie que le rôle des spécialistes du marketing se fond désormais et s'intègre de plus en plus dans le rôle des ventes. Par conséquent, si nous n'exécutons toujours que la campagne, la marque et l'accent mis sur pourquoi faisons-nous cela ? C'est super pour la marque. C'est une bonne exposition. C'est ceci, c'est cela. Ça ne marchera pas et ça ne redeviendra pas comme avant. Ce n'est pas comme si tout d'un coup ça allait recommencer à fonctionner, ces stratégies. Ben : Ouais. Il n'y aura jamais d'interrupteur qui bascule et tout à coup, tout n'est que février 2020 à nouveau. Marc : Oui, exactement. Si nous y réfléchissons, une partie de cela va venir d'organisations qui vont juste commencer à changer leurs règles de fournisseur et vont simplement dire, nous n'allons tout simplement pas autoriser autant de fournisseurs à entrer dans notre des bureaux. Mais beaucoup de choses vont juste être comme, d'accord, d'accord. Ces cadres supérieurs et les parties prenantes, si vous travaillez à domicile trois ou quatre jours par semaine et votre seul bureau un ou deux, d'accord, alors comment allez-vous bloquer toutes vos réunions en personne ainsi que vos réunions avec les fournisseurs dans celles-là ou deux jours quand vous êtes au bureau ? Parce que c'est à ce moment-là que vous allez faire des réunions. Bien sûr, je suis prêt à vous rencontrer, mais pouvons-nous envisager peut-être la troisième semaine d'octobre ? Peut-être la première semaine de novembre, est-ce possible ? Vous êtes assis ici en tant que vendeur, c'est dans 60 jours pour la première réunion. C'est là que le marketing va vraiment devoir accélérer le jeu. Pour les spécialistes du marketing et les leaders du marché qui le font, ce sera de l'or. Ben : Bien sûr. J'adore ça à l'intérieur. Personnellement, je ne trouve pas grand-chose à discuter sur ce point, honnêtement. Mark : C'est difficile de débattre. Ben : Ouais. Dernière question, je vais jeter votre chemin ici. Nous avons beaucoup parlé de la raison pour laquelle cela est important. Quels sont les avantages ou les inconvénients ? Où va l'industrie? Où va le monde en ce moment ? Si vous êtes un leader du marketing et que vous nous écoutez en ce moment et que vous souhaitez orienter un peu votre réflexion, ou peut-être souhaitez-vous élargir votre perspective et simplement mieux comprendre ce que fait réellement votre entreprise, vous souhaitez être plus impliqué dans cette conversation, comment commencer ? Marc : J'adore. D'accord, donc le tout premier est d'y aller. Si nécessaire, présentez-vous au directeur des ventes ou au CRO, quelle que soit la taille de votre organisation. S'il s'agit d'une plus grande organisation, vous n'en avez pas besoin et je ne recommanderais même pas nécessairement d'aller au CRO. Mais en fonction de la taille, allez trouver quelqu'un, même trouvez juste un vendeur senior. Il devrait s'agir de quelqu'un qui est dans le coin depuis un petit moment, qui a une assez bonne expérience à la fois sur le marché et dans l'entreprise. Mais il ne doit pas nécessairement s'agir du leader des ventes. Mais c'est la première étape. Soyez vraiment franc et dites simplement, hé, vous savez, nous vous soutenons. Je dois admettre que j'aimerais vraiment en savoir plus sur le marché et sur l'industrie. J'ai l'impression d'avoir des lacunes. Ensuite, il serait vraiment utile pour moi de mieux vous servir et de mieux servir l'entreprise si je pouvais écouter certains appels de vente. Le cas échéant ou si cela convient, si je peux même en accompagner quelques-uns. C'est probablement un peu plus difficile. Mais commencez par là. Tout d'abord, permettez-moi de vous dire que les avantages relationnels de simplement franchir cette étape vous laisseront bouche bée. Tout d'abord, dans certaines organisations, ils seront probablement choqués. Comme, vraiment, le marketing se soucie vraiment de nous ? Je ferais mieux d'arrêter le marketing qui parle de détritus maintenant parce qu'ils s'en soucient vraiment. Mais c'est la première étape. Then really, it is just as simple as getting yourself into as many opportunities to hear from the customer, listen to the customer, and understand. When there's town hall, an all-hands, or there's something shared and you don't understand, rather than just go, that's a bummer. We lost that deal. I wonder why? Going and saying, hey, can you share with me more detail? I knew a little bit about it. I was in this one meeting. Qu'est-il arrivé? Then trying to map that back to always asking the question, what can marketing have done? What can marketing have done to support? What can marketing do moving forward? Just asking those questions, it will be shocking at how it will just open your eyes to all of the sudden going, we're over here creating this webinar series with this particular persona because we're doing ABM and we think… Reality is there's this whole other area that we're missing, we're just in the wrong place, or whatever. That's the first thing. The second thing is self-education. I'm a huge fan. Again, no one's going to argue with that. But I just really highly recommend there are so many great sales books. Let me grab one. It's a book called The Qualified Sales Leader: Proven Lessons from a Five Time CRO and it's by John McMahon. It came out I think just last year actually. Anyway, it's easy to find. You can link up to it if you'd like, but The Qualified Sales Leader. That is just one of literally hundreds. I was going to say thousands—there probably are thousands. Mark Roberge, who built HubSpot, wrote an amazing book. I mean, there are just so many books out there, but get a book. Yes, it's important to understand the block and tackling of sales. I think that is very valuable for a marketer, but that's not really—you're trying to get in the mindset. It gets you thinking about business and about revenue, which revenue is oxygen for the business. I really think those are the two best ways. Now, for an executive—so CMO, VP marketing—as I already said, if you're not having the conversation with your CEO, start. Just start. Just showing them that you really care and that you really want to understand. Again, we'll just open up. It may even be harder to do this for a CMO because if you've been in marketing for 15 years in your career or maybe 20 years, and you've never really ridden along with sales, it might be a little humbling to be like, can I listen in to some sales meetings, some sales calls? They're thinking like, really, you want to listen to sales calls? Yeah, it would be really helpful. You just got to do it. Ben : Ouais. I mean, we were talking a little bit about egos and their relative size, but you wouldn't have to be an egotistical person to be a little bit uncomfortable with that. But if you can get over it, you're never too big or too tenured to learn. Mark: Correct. One other comment about, especially if you're in a little bit of a larger organization because let's face it, in a lot of startups or smaller companies, the executive team is maybe only five, six, eight years in front of the more junior members. It's kind of the nature of smaller companies. But if you're in a larger where there are people that have 25-year careers and have been then big fancy companies and titles and all. I think in that context, especially as a marketing leader, then I would go directly to my counterpart in sales, CRO. And I would go directly to the CRO and just be like, hey, look, man, we're already coordinating very closely and I know we're doing some good work together, but it would be really helpful if I could just be a flight—well, however you position it, whatever the right is. But it's for my own understanding but also so I can bring it back to my team. They will love it and they will respect it. I've just never—personally, I'm speaking from personal experience—been in a situation where it's like, what are you talking about? You should know this. Ben : Cool. Well, Mark, this has been an awesome conversation. Thank you once again for taking the time to share insight with our audience. Mark: You're very welcome. It was fun for me, too, really. Ben : Bien. Glad to hear it. It might have ruffled a few feathers, but not too much. I don't think to an extent that you'd offend anybody. What are we doing if we aren't getting a little bit uncomfortable every once in a while? Mark: Well, I just submit that at least consider some of this and look around at your own situation, your own company, and your own environment and just consider, hey, what would be the downside of me understanding the business more? What's the downside? There isn't any that I could think of. What's the upside? I think there's a lot. That's really what we're talking about. It's really what we're saying is, hey, maybe instead of focusing on that latest growth hacking technique, maybe I'll just forgo that because if anybody working in marketing today has to have some chops or else, you can't keep your job. I always default to that. If you're keeping your job and if those around you are basically saying, hey, you're doing a good job, then adding one more tool to the tool belt is not actually going to move the needle as much. But getting a whole new power tool that is not something that I've never even seen before and learning how to use that, and that's what business is. Ben : Ouais. Absolument. That's really I think where things start to get interesting at that level. Well, thanks once again, Mark. I think that's a pretty good place to wee bit. I feel like we could probably talk all day about this. Mark: We could. We'll have to do a part two maybe. Ben : Ouais. I'm certainly open to it down the road. Before I let you go, if people want to find you online, where can they do that? Where is the best place to track you down and maybe get in touch? Mark: Yeah. Absolument. The best place is growthstage.marketing, .marketing is my domain. It's pretty cool. Ben : sympa. Mark: Growthstage.marketing. On my website, I actually have a couple of presentations that people might find really interesting. I have one on category design that's really helpful. If you've heard about that if you're trying to think about what that might mean. And I have another one that is intended for technical founders who might be getting ready to launch a product, and they're building their first marketing team or effort, or they're just trying to figure out what can marketing do for me? How should I approach marketing? Then I have a presentation too there. It's totally free, ungated. It's easy to find. You'll see it.