阻止部門孤島削弱項目執行的 3 種方法

對於各種規模的組織來說，部門孤島都被視為問題。 當同一家公司內的部門不願共享信息和合作時，就會出現孤島。

缺乏共享信息最終會導致效率低下、生產力下降和士氣低落。 在當今以客戶為中心的全渠道環境中，部門孤島繼續阻礙公司執行複雜的企業規模項目的能力。

筒倉心態的根本原因是自上而下的問題，由相互衝突的高級領導團隊引起。 低層管理人員和經理可以遵循哪些最佳實踐來確保孤島思維不會對他們的項目產生負面影響？

拆牆：結束部門孤島，看著客戶滿意度飆升

讓我們專注於一些基本的最佳實踐——根據我的經驗——它們將為您帶來最大的收益，而不需要您搬山去結束部門孤島。

如果不遵循這些基本的最佳實踐，項目可能會超出預算、延遲，並最終無法交付所需的東西。

1.) 您需要業務和 IT 之間的執行協調才能成功

一個成功的項目需要所有利益相關者保持一致——最重要的是負責項目的部門執行發起人。

在典型的組織中，業務的角色是確定所需的能力，而 IT 的角色是提供技術來交付這些能力。 協調的最初障礙通常是​​誰擁有預算，以及他們認為合適的項目後續驅動。

無論誰擁有預算，IT 部門和業務部門的執行發起人都必須在項目將交付哪些功能、何時交付以及各自部門需要哪些資源方面保持一致。

為了確保這種一致性，執行發起人需要定期參加指導委員會會議，以保持更新和一致性。 需要某種形式的文檔，捕獲基線要求和技術方法，以及明確指定各個團隊成員的角色和職責的項目計劃。

隨著正在進行的對話、決策和優先事項改變商定的計劃，應定期更新此基線文檔。 雖然這聽起來很基本，但部門執行利益相關者不保持一致並不少見。 我見過很多項目，每個部門的執行利益相關者在最初的啟動會議之前都沒有會面或溝通，然後直到項目結束才消失。

2.) IT 和業務部門必須利用通用的項目管理方法

通常，IT 將擁有並推動項目管理和軟件開發方法。 擁有項目管理辦公室 (PMO) 的更成熟的公司將把 PMO 放在 IT 部門內。

儘管大多數組織確實有某種形式的方法論來推動複雜的企業級項目，但該方法論並未被企業完全採用。 這導致對交付內容、交付時間和成本的預期不一致。

我懷疑企業採用方法落後於 IT 的原因有很多，其中包括許多與筒倉思維相關的原因。 IT 擁有該方法論，並且沒有培訓企業如何在跨部門項目中利用它。 或者業務部門高度關注日常活動，讓他們沒有時間專注於主要項目的執行和相關的基於方法的可交付成果。

迫在眉睫的最後期限的第一件事是全面執行方法，包括需求和設計的完整文檔。 項目團隊可以在微觀層面解決這些問題，而無需等待組織的其他成員趕上來。

在項目啟動之前，每個部門的執行發起人應審查項目每個階段的關鍵可交付成果並確定優先級，並在項目啟動會議期間與所有團隊成員分享。

您的方法論必須包括一個過程，以記錄和建立關於將通過項目交付哪些功能的共識，包括全面的功能和非功能需求。 定期狀態會議應記錄關鍵可交付成果的狀態以及任何重大問題。

在日常執行方面，不​​要只指定一個項目經理，還要從每個部門指派一名重點人員來幫助推動該部門各自的活動，並確保執行商定的方法。

最後，如果您正在與顧問合作，請不要猶豫，採用他們的方法中有意義的部分。 諮詢公司將擁有強大的、經過時間考驗的方法論，這些方法論在您現在執行的眾多類似項目中進行了改進。 作為混合方法的一部分，不要害怕將其中最好的組件集成到您自己的組件中。

3.) 讓您的諮詢團隊平等地訪問業務和 IT

我經常陷入一種孤島思維，即資助項目的部門（並支付顧問費用）會限制顧問與其他部門的互動，從而損害項目的成功。 雖然我理解有明確的溝通渠道和方向的必要性，但這不會通過阻止您的顧問與其他部門的同行合作來實現。

顧問擅長跨部門工作，並且對跨部門的政治和競爭具有情境意識。 這使他們能夠最有效地與所有部門合作，推動項目成功。 利用可靠的流程和明確定義的角色/職責來保持清晰的溝通渠道，而不是限制您的諮詢團隊與其他部門的互動。

當您參與下一個大型項目實施時，問問自己筒倉思維方式對您成功執行的能力有何影響。 雖然您無法解決筒倉思維的根本原因，但您可以尋找分散的機會來降低組織障礙，包括我在本文中提出的最佳實踐。

與您的團隊交談，清楚地了解孤島思維如何影響您的項目，以及如何解決這些問題。 並考慮聘請一位經驗豐富的顧問，他們經常目睹並解決這些組織挑戰。

祝你好運，不要讓孤島思維阻礙你下一個項目的成功！