3 Wege, um Abteilungssilos daran zu hindern, die Projektausführung zu lähmen

Abteilungssilos werden für Organisationen jeder Größe als problematisch angesehen. Silos treten auf, wenn Abteilungen innerhalb desselben Unternehmens sich weigern, Informationen auszutauschen und zusammenzuarbeiten.

Der Mangel an gemeinsam genutzten Informationen führt letztendlich zu Ineffizienzen, reduzierter Produktivität und sinkender Arbeitsmoral. In der heutigen kundenorientierten Omnichannel-Umgebung behindern Abteilungssilos weiterhin die Fähigkeit von Unternehmen, komplexe Projekte im Unternehmensmaßstab durchzuführen.

Die Hauptursache für eine Silo-Denkweise ist ein Top-Down-Problem, das sich aus einem widersprüchlichen Führungsteam ergibt. Was sind die Best Practices, die Führungskräfte und Manager auf niedrigerer Ebene befolgen können, um sicherzustellen, dass die Silo-Denkweise ihre Projekte nicht negativ beeinflusst?

Reißen Sie die Mauern ein: Beenden Sie Abteilungssilos und beobachten Sie, wie die Kundenzufriedenheit steigt

Konzentrieren wir uns auf ein paar grundlegende Best Practices, die meiner Erfahrung nach das Beste für Ihr Geld liefern, ohne dass Sie Berge versetzen müssen, um Abteilungssilos zu beenden.

Wenn diese grundlegenden Best Practices nicht befolgt werden, können Projekte das Budget überschreiten, sich verzögern und letztendlich nicht das liefern, was benötigt wurde.

1.) Sie brauchen eine exekutive Ausrichtung zwischen dem Business und der IT, um erfolgreich zu sein

Ein erfolgreiches Projekt erfordert die Abstimmung aller Beteiligten – vor allem der für das Projekt verantwortlichen Sponsoren der Abteilungsleitung.

In einer typischen Organisation besteht die Rolle des Unternehmens darin, benötigte Fähigkeiten zu identifizieren, und die Rolle der IT besteht darin, die Technologie bereitzustellen, um diese Fähigkeiten bereitzustellen. Das anfängliche Hindernis für die Ausrichtung ist in der Regel, wer das Budget besitzt, und die anschließende Steuerung des Projekts nach eigenem Ermessen.

Unabhängig davon, wem das Budget gehört, ist es entscheidend, dass sich die leitenden Sponsoren aus der IT und dem Geschäft darüber einig sind, welche Fähigkeiten das Projekt liefern wird, wann sie geliefert werden und welche Ressourcen von ihren jeweiligen Abteilungen benötigt werden.

Um diese Ausrichtung zu gewährleisten, müssen sich die leitenden Sponsoren an wiederkehrenden Sitzungen des Lenkungsausschusses beteiligen, um auf dem Laufenden und abgestimmt zu bleiben. Es muss eine Form von Dokumentation geben, die grundlegende Anforderungen und einen technischen Ansatz erfasst, sowie einen Projektplan, der die Rollen und Verantwortlichkeiten für die verschiedenen Teammitglieder klar festlegt.

Diese Basisdokumentation sollte regelmäßig aktualisiert werden, da laufender Dialog, Entscheidungen und Prioritäten den vereinbarten Plan verschieben. Auch wenn dies recht einfach klingen mag, ist es nicht ungewöhnlich, dass die Stakeholder der Abteilungsleitung nicht übereinstimmen. Ich habe zahlreiche Projekte gesehen, bei denen sich die Führungskräfte der einzelnen Abteilungen bis zum ersten Kickoff-Meeting nicht getroffen oder kommuniziert haben und dann bis zum Ende des Projekts verschwunden sind.

2.) IT und Business müssen eine gemeinsame Projektmanagement-Methodik nutzen

Typischerweise wird die IT Projektmanagement- und Softwareentwicklungsmethoden besitzen und vorantreiben. Noch reifere Unternehmen mit einem Project Management Office (PMO) werden das PMO innerhalb der IT-Abteilung ansiedeln.

Während die meisten Organisationen über irgendeine Form von Methodik verfügen, um komplexe Projekte im Unternehmensmaßstab voranzutreiben, wurde die Methodik von den Unternehmen noch nicht vollständig übernommen. Dies führt zu falsch ausgerichteten Erwartungen darüber, was geliefert wird, wann und wie viel es kosten wird.

Ich vermute, dass die Annahme von Methoden durch das Unternehmen der IT aus mehreren Gründen hinterherhinkt, darunter viele, die mit einer Silo-Denkweise zusammenhängen. Die IT besitzt die Methodik und hat das Unternehmen nicht darin geschult, wie sie sie in abteilungsübergreifenden Projekten einsetzen kann. Oder die Fachabteilungen sind stark auf das Tagesgeschäft konzentriert, sodass ihnen wenig Zeit bleibt, sich auf die Durchführung größerer Projekte und die damit verbundenen methodenbasierten Ergebnisse zu konzentrieren.

Das erste, was drohenden Fristen zum Opfer fällt, ist die umfassende Ausführung einer Methodik, einschließlich einer gründlichen Dokumentation der Anforderungen und des Designs. Ein Projektteam kann diese Probleme auf Mikroebene angehen, ohne darauf warten zu müssen, dass der Rest der Organisation aufholt.

Vor dem Projektstart sollten leitende Sponsoren aus jeder Abteilung die wichtigsten Ergebnisse für jede Phase des Projekts überprüfen und priorisieren und sie allen Teammitgliedern während des Projekt-Kickoff-Meetings mitteilen.

Ihre Methodik muss einen Prozess beinhalten, um zu dokumentieren und einen Konsens darüber zu erzielen, welche Fähigkeiten durch das Projekt bereitgestellt werden, einschließlich umfassender funktionaler und nicht funktionaler Anforderungen. Wiederkehrende Statusmeetings sollten den Status wichtiger Ergebnisse sowie alle wichtigen Probleme erfassen.

Bestimmen Sie in Bezug auf die tägliche Ausführung nicht nur einen einzelnen Projektmanager, sondern weisen Sie jeder Abteilung auch eine zentrale Person zu, die dabei hilft, die jeweiligen Aktivitäten dieser Abteilung voranzutreiben und sicherzustellen, dass die vereinbarte Methodik ausgeführt wird.

Wenn Sie schließlich mit Beratern zusammenarbeiten, zögern Sie nicht, sinnvolle Komponenten ihrer Methodik zu übernehmen. Beratungsunternehmen verfügen über robuste, bewährte Methoden, die in zahlreichen ähnlichen Projekten wie dem, das Sie gerade ausführen, verfeinert wurden. Scheuen Sie sich nicht, die besten Komponenten davon als Teil einer hybriden Methodik in Ihre eigenen zu integrieren.

3.) Ermöglichen Sie Ihrem Beratungsteam den gleichen Zugang zu Business und IT

Zu oft bin ich auf eine Silo-Mentalität gestoßen, bei der die Abteilung, die das Projekt finanziert (und die Berater bezahlt), die Interaktion der Berater mit anderen Abteilungen zum Nachteil des Projekterfolgs einschränkt. Obwohl ich die Notwendigkeit klarer Kommunikationswege und Richtungen verstehe, wird dies nicht dadurch erreicht, dass Ihre Berater daran gehindert werden, mit Ihren Kollegen in anderen Abteilungen zusammenzuarbeiten.

Beratungsunternehmen sind geschickt darin, abteilungsübergreifend zu arbeiten, und sind sich situativ der abteilungsübergreifenden Politik und Rivalitäten bewusst. Dies versetzt sie in die Lage, am effektivsten mit und über alle Abteilungen hinweg zu arbeiten und den Projekterfolg voranzutreiben. Nutzen Sie solide Prozesse und klar definierte Rollen/Verantwortlichkeiten, um klare Kommunikationswege aufrechtzuerhalten, anstatt die Interaktionen Ihres Beratungsteams mit anderen Abteilungen einzuschränken.

Fragen Sie sich bei Ihrer nächsten großen Projektimplementierung, welche Auswirkungen eine Silo-Denkweise auf Ihre Fähigkeit zur erfolgreichen Umsetzung hat. Sie werden zwar nicht in der Lage sein, die Grundursache einer Silo-Denkweise anzugehen, aber Sie können nach diskreten Möglichkeiten suchen, um organisatorische Barrieren abzubauen, einschließlich der Best Practices, die ich in diesem Artikel dargelegt habe.

Sprechen Sie mit Ihrem Team und erhalten Sie ein klares Verständnis dafür, wie sich eine Silo-Denkweise auf Ihre Projekte auswirkt und wie Sie sie angehen können. Und erwägen Sie die Nutzung eines erfahrenen Beratungsunternehmens, das diese organisatorischen Herausforderungen regelmäßig beobachtet und angegangen ist.

Viel Glück und lassen Sie nicht zu, dass die Silo-Denkweise den Erfolg Ihres nächsten Projekts behindert!