3 cara untuk menghentikan silo departemen agar tidak melumpuhkan pelaksanaan proyek

Silo departemen dipandang sebagai masalah bagi organisasi dari semua ukuran. Silo terjadi ketika departemen dalam perusahaan yang sama menolak untuk berbagi informasi dan bekerja sama.

Kurangnya informasi yang dibagikan pada akhirnya menyebabkan inefisiensi, penurunan produktivitas, dan penurunan moral. Dalam lingkungan saluran omni yang berpusat pada pelanggan saat ini, silo departemen terus menghambat kemampuan perusahaan untuk melaksanakan proyek skala perusahaan yang kompleks.

Akar penyebab pola pikir silo adalah masalah top-down, yang timbul dari tim kepemimpinan senior yang berkonflik. Apa praktik terbaik yang dapat diikuti oleh eksekutif dan manajer tingkat bawah untuk memastikan pola pikir silo tidak berdampak negatif pada proyek mereka?

Runtuhkan tembok: Akhiri silo departemen dan saksikan kepuasan pelanggan melambung

Mari kita fokus pada beberapa praktik terbaik mendasar yang – menurut pengalaman saya – akan memberikan keuntungan terbesar Anda, tanpa mengharuskan Anda memindahkan gunung untuk mengakhiri silo departemen.

Jika praktik terbaik mendasar ini tidak diikuti, proyek dapat melebihi anggaran, tertunda, dan pada akhirnya tidak memberikan apa yang dibutuhkan.

1.) Anda membutuhkan keselarasan eksekutif antara bisnis dan TI untuk menjadi sukses

Sebuah proyek yang sukses membutuhkan semua pemangku kepentingan untuk diselaraskan – yang paling penting adalah sponsor eksekutif departemen yang bertanggung jawab atas proyek tersebut.

Dalam organisasi tipikal, peran bisnis adalah mengidentifikasi kapabilitas yang dibutuhkan, dan peran TI adalah menyediakan teknologi untuk memberikan kapabilitas ini. Hambatan awal untuk penyelarasan biasanya adalah siapa yang memiliki anggaran, dan penggerak proyek selanjutnya sesuai keinginan mereka.

Terlepas dari siapa yang memiliki anggaran, sangat penting bahwa sponsor eksekutif dari TI dan bisnis diselaraskan pada kemampuan apa yang akan diberikan proyek, kapan akan dikirimkan, dan sumber daya apa yang akan dibutuhkan dari departemen masing-masing.

Untuk memastikan keselarasan ini, sponsor eksekutif perlu terlibat dalam pertemuan komite pengarah berulang untuk tetap diperbarui dan selaras. Perlu ada beberapa bentuk dokumentasi, menangkap persyaratan dasar, dan pendekatan teknis, serta rencana proyek yang secara jelas menentukan peran dan tanggung jawab untuk berbagai anggota tim.

Dokumentasi dasar ini harus diperbarui secara berkala karena dialog, keputusan, dan prioritas yang sedang berlangsung mengubah rencana yang telah disepakati. Meskipun ini mungkin terdengar cukup mendasar, bukan hal yang aneh jika pemangku kepentingan eksekutif departemen tidak disejajarkan. Saya telah melihat banyak proyek di mana pemangku kepentingan eksekutif dari masing-masing departemen belum bertemu atau berkomunikasi sampai pertemuan awal, dan kemudian menghilang sampai akhir proyek.

2.) TI dan bisnis harus memanfaatkan metodologi manajemen proyek yang sama

Biasanya, TI akan memiliki dan mendorong manajemen proyek dan metodologi pengembangan perangkat lunak. Bahkan perusahaan yang lebih matang dengan Project Management Office (PMO) akan menempatkan PMO di dalam departemen TI.

Sementara sebagian besar organisasi memiliki beberapa bentuk metodologi untuk mendorong proyek skala perusahaan yang kompleks, metodologi tersebut belum sepenuhnya diadopsi oleh bisnis. Hal ini menyebabkan ekspektasi yang tidak selaras tentang apa yang akan disampaikan, kapan, dan berapa biayanya.

Saya menduga adopsi metodologi oleh bisnis tertinggal TI karena berbagai alasan, termasuk banyak yang terkait dengan pola pikir silo. TI memiliki metodologi, dan belum melatih bisnis tentang cara memanfaatkannya pada proyek lintas departemen. Atau departemen bisnis sangat fokus pada aktivitas sehari-hari, membuat mereka sedikit waktu untuk fokus pada pelaksanaan proyek besar dan hasil berbasis metodologi yang terkait.

Hal pertama yang menjadi mangsa tenggat waktu yang menjulang adalah pelaksanaan metodologi yang komprehensif, termasuk dokumentasi persyaratan dan desain yang menyeluruh. Sebuah tim proyek dapat mengatasi masalah ini pada tingkat mikro tanpa harus menunggu seluruh organisasi untuk mengejar ketinggalan.

Sebelum memulai proyek, sponsor eksekutif dari setiap departemen harus meninjau dan memprioritaskan hasil utama untuk setiap fase proyek, dan membagikannya kepada semua anggota tim selama pertemuan awal proyek.

Metodologi Anda harus mencakup proses untuk mendokumentasikan dan membangun konsensus tentang kemampuan apa yang akan disampaikan melalui proyek, termasuk persyaratan fungsional dan non-fungsional yang komprehensif. Rapat status berulang harus menangkap status pada kiriman utama, serta masalah utama apa pun.

Dalam hal pelaksanaan sehari-hari, jangan hanya menunjuk satu manajer proyek, tetapi juga menugaskan orang yang ditunjuk dari setiap departemen untuk membantu mendorong kegiatan masing-masing departemen itu dan memastikan metodologi yang disepakati dijalankan.

Terakhir, jika Anda bekerja dengan konsultan, jangan ragu untuk mengadopsi komponen metodologi mereka yang masuk akal. Konsultan akan memiliki metodologi yang kuat dan teruji waktu yang disempurnakan di berbagai proyek serupa dengan yang sekarang Anda jalankan. Jangan takut untuk mengintegrasikan komponen terbaik ini ke dalam komponen Anda sendiri sebagai bagian dari metodologi hybrid.

3.) Izinkan tim konsultan Anda memiliki akses yang sama ke bisnis dan TI

Terlalu sering saya mengalami pola pikir silo di mana departemen yang mendanai proyek (dan membayar konsultan) akan membatasi interaksi konsultan dengan departemen lain sehingga merugikan keberhasilan proyek. Meskipun saya memahami perlunya memiliki jalur komunikasi dan arahan yang jelas, hal itu tidak akan menghalangi konsultan Anda untuk bekerja dengan rekan kerja Anda di departemen lain.

Konsultan mahir bekerja lintas departemen, dan secara situasi sadar akan politik dan persaingan lintas departemen. Ini memposisikan mereka untuk bekerja paling efektif dengan dan di semua departemen, mendorong keberhasilan proyek. Manfaatkan proses yang solid dan peran/tanggung jawab yang terdefinisi dengan baik untuk menjaga jalur komunikasi yang jelas daripada membatasi interaksi tim konsultan Anda dengan departemen lain.

Saat Anda terlibat dalam implementasi proyek besar berikutnya, tanyakan pada diri Anda apa dampak pola pikir silo terhadap kemampuan Anda untuk berhasil mengeksekusi. Meskipun Anda tidak akan berada dalam posisi untuk mengatasi akar penyebab pola pikir silo, Anda dapat mencari peluang terpisah untuk menurunkan hambatan organisasi, termasuk praktik terbaik yang telah saya paparkan dalam artikel ini.

Bicaralah dengan tim Anda dan dapatkan pemahaman yang jelas tentang bagaimana pola pikir silo memengaruhi proyek Anda, dan bagaimana Anda dapat mengatasinya. Dan pertimbangkan untuk memanfaatkan konsultan berpengalaman yang telah menyaksikan dan mengatasi tantangan organisasi ini secara berulang.

Semoga berhasil, dan jangan biarkan pola pikir silo menghalangi kesuksesan proyek Anda selanjutnya!