Departman silolarının proje yürütmesini sekteye uğratmasını engellemenin 3 yolu

Bölüm siloları, her büyüklükteki kuruluş için sorunlu olarak görülmektedir. Silolar, aynı şirket içindeki departmanların bilgi paylaşımına ve birlikte çalışmaya dirençli olması durumunda ortaya çıkar.

Paylaşılan bilgilerin eksikliği nihayetinde verimsizliklere, üretkenliğin azalmasına ve moralin düşmesine yol açar. Günümüzün müşteri odaklı, çok kanallı ortamında, departman siloları şirketlerin karmaşık, kurumsal ölçekli projeleri yürütme becerisini engellemeye devam ediyor.

Silo zihniyetinin temel nedeni, çatışan bir üst düzey liderlik ekibinden kaynaklanan yukarıdan aşağıya bir konudur. Silo zihniyetinin projelerini olumsuz etkilememesini sağlamak için alt düzey yöneticilerin ve yöneticilerin izleyebileceği en iyi uygulamalar nelerdir?

Duvarları yıkın: Departman silolarını sonlandırın ve müşteri memnuniyetinin yükselişini izleyin

Deneyimlerime göre, paranızın karşılığını en büyük şekilde alacak ve departman silolarını bitirmek için dağları hareket ettirmenizi gerektirmeyecek birkaç temel en iyi uygulamaya odaklanalım.

Bu temel en iyi uygulamalar izlenmezse, projeler bütçeyi aşabilir, gecikebilir ve nihayetinde ihtiyaç duyulanı sağlayamayabilir.

1.) Başarılı olmak için işletme ve BT arasında yönetici uyumuna ihtiyacınız var

Başarılı bir proje, tüm paydaşların uyumlu olmasını gerektirir - en önemlisi projeden sorumlu departman yönetici sponsorları.

Tipik bir organizasyonda, işletmenin rolü gerekli yetenekleri belirlemektir ve BT'nin rolü bu yetenekleri sağlayacak teknolojiyi sağlamaktır. Uyum sağlamanın önündeki ilk engel, genellikle bütçeye kimin sahip olduğu ve daha sonra uygun gördükleri şekilde projeyi yürütmeleridir.

Bütçenin sahibi kim olursa olsun, BT ve işletmeden üst düzey sponsorların, projenin hangi yetenekleri sunacağı, ne zaman teslim edileceği ve ilgili departmanlardan hangi kaynakların gerekli olacağı konusunda uyumlu olması çok önemlidir.

Bu uyumu sağlamak için, yönetici sponsorların güncel ve uyumlu kalmak için yinelenen yönlendirme komitesi toplantılarına katılması gerekir. Çeşitli ekip üyeleri için rolleri ve sorumlulukları açıkça belirten bir proje planının yanı sıra temel gereksinimleri ve teknik yaklaşımı yakalayan bir tür dokümantasyon olması gerekir.

Devam eden diyalog, kararlar ve öncelikler üzerinde anlaşmaya varılan planı değiştirdikçe, bu temel dokümantasyon düzenli olarak güncellenmelidir. Bu kulağa oldukça basit gelse de, departman yöneticisi paydaşların uyum içinde olmaması o kadar da alışılmadık bir durum değil. Her departmandan yönetici paydaşların ilk başlangıç ​​toplantısına kadar tanışmadığı veya iletişim kurmadığı ve ardından projenin sonuna kadar ortadan kaybolduğu çok sayıda proje gördüm.

2.) BT ve işletme ortak bir proje yönetimi metodolojisinden yararlanmalı

Tipik olarak BT, proje yönetimi ve yazılım geliştirme metodolojilerine sahip olacak ve bunları yönetecektir. Proje Yönetim Ofisine (PMO) sahip daha da olgun şirketler, PMO'yu BT departmanı içinde birlikte konumlandıracaktır.

Çoğu kuruluş, karmaşık, kurumsal ölçekte projeleri yürütmek için bir tür metodolojiye sahip olsa da, metodoloji işletme tarafından tam olarak benimsenmemiştir. Bu, neyin teslim edileceği, ne zaman ve ne kadara mal olacağı konusunda yanlış hizalanmış beklentilere yol açar.

İşletme tarafından metodolojinin benimsenmesinin, birçoğu silo zihniyetiyle ilgili olanlar da dahil olmak üzere, birçok nedenden dolayı BT'yi geciktirdiğinden şüpheleniyorum. Metodolojinin sahibi BT'dir ve işletmeyi departmanlar arası projelerde bundan nasıl yararlanılacağı konusunda eğitmemiştir. Veya iş departmanları günlük faaliyetlere yüksek oranda odaklandığından, onlara büyük proje yürütme ve ilgili metodoloji tabanlı çıktılara odaklanmak için çok az zaman kalıyor.

Yaklaşmakta olan son teslim tarihlerinin tuzağına düşen ilk şey, gereksinimlerin ve tasarımın kapsamlı bir şekilde belgelenmesi de dahil olmak üzere bir metodolojinin kapsamlı bir şekilde yürütülmesidir. Bir proje ekibi, organizasyonun geri kalanının yetişmesini beklemek zorunda kalmadan bu sorunları mikro düzeyde ele alabilir.

Proje başlangıcından önce, her departmandan yönetici sponsorlar, projenin her aşaması için kilit çıktıları gözden geçirmeli ve önceliklendirmeli ve bunları proje başlangıç ​​toplantısında tüm ekip üyeleriyle paylaşmalıdır.

Metodolojiniz, kapsamlı işlevsel ve işlevsel olmayan gereksinimler dahil olmak üzere proje aracılığıyla hangi yeteneklerin sağlanacağı konusunda fikir birliği oluşturmak ve belgelemek için bir süreç içermelidir. Yinelenen durum toplantıları, önemli çıktıların yanı sıra önemli sorunların durumunu da yakalamalıdır.

Günlük yürütme açısından, yalnızca tek bir proje yöneticisi atamayın, aynı zamanda her bir bölümden, o bölümün ilgili faaliyetlerini yürütmeye yardımcı olması ve üzerinde anlaşılan metodolojinin yürütülmesini sağlaması için bir kişi atayın.

Son olarak, danışmanlarla çalışıyorsanız, metodolojilerinin mantıklı olan bileşenlerini benimsemekten çekinmeyin. Danışmanlıklar, şu anda yürütmekte olduğunuz projeye çok sayıda benzer proje üzerinden rafine edilmiş sağlam, zamanla test edilmiş metodolojilere sahip olacaktır. Hibrit metodolojinin bir parçası olarak bunların en iyi bileşenlerini kendinize entegre etmekten korkmayın.

3.) Danışmanlık ekibinize hem işletmeye hem de BT'ye eşit erişim izni verin

Projeyi finanse eden (ve danışmanlara ödeme yapan) departmanın danışmanların diğer departmanlarla etkileşimini proje başarısının zararına olacak şekilde sınırlayacağı bir silo zihniyetiyle çok sık karşılaşıyorum. Açık iletişim ve yönlendirme hatlarına sahip olma ihtiyacını anlasam da, bu, danışmanlarınızın diğer departmanlardaki meslektaşlarınızla çalışmasını engellemekle olmayacak.

Danışmanlar, departmanlar arasında çalışma konusunda ustadır ve departmanlar arası politika ve rekabetlerin durumsal olarak farkındadır. Bu, onları tüm departmanlarla ve tüm departmanlar arasında en etkili şekilde çalışmak ve proje başarısını artırmak için konumlandırır. Danışmanlık ekibinizin diğer departmanlarla etkileşimlerini kısıtlamak yerine net iletişim hatlarını sürdürmek için sağlam süreçlerden ve iyi tanımlanmış rollerden/sorumluluklardan yararlanın.

Bir sonraki büyük proje uygulamanıza girerken, kendinize bir silo zihniyetinin başarılı bir şekilde yürütme yeteneğiniz üzerindeki etkisinin ne olduğunu sorun. Bir silo zihniyetinin temel nedenini ele alacak konumda olmayacak olsanız da, bu makalede ortaya koyduğum en iyi uygulamalar da dahil olmak üzere, kurumsal engelleri azaltmak için farklı fırsatlar arayabilirsiniz.

Ekibinizle konuşun ve bir silo zihniyetinin projelerinizi nasıl etkilediğini ve bunları nasıl ele alabileceğinizi net bir şekilde anlayın. Ve yinelenen bir temelde bu kurumsal zorluklara tanık olan ve bunları ele alan deneyimli bir danışmandan yararlanmayı düşünün.

İyi şanslar ve silo zihniyetinin bir sonraki projenizin başarısını engellemesine izin vermeyin!