부서별 사일로가 프로젝트 실행을 방해하는 것을 막는 3가지 방법

부서별 사일로는 모든 규모의 조직에 문제가 있는 것으로 간주됩니다. 사일로는 같은 회사 내의 부서가 정보 공유 및 협업을 거부할 때 발생합니다.

공유된 정보의 부족은 궁극적으로 비효율, 생산성 저하, 사기 저하로 이어집니다. 오늘날의 고객 중심 옴니 채널 환경에서 부서별 사일로는 기업이 복잡한 엔터프라이즈 규모 프로젝트를 실행하는 능력을 계속해서 방해합니다.

사일로 사고방식의 근본 원인은 상충되는 상급 리더십 팀에서 발생하는 하향식 문제입니다. 사일로 사고 방식이 프로젝트에 부정적인 영향을 미치지 않도록 하급 경영진과 관리자가 따를 수 있는 모범 사례는 무엇입니까?

벽 허물기: 부서별 사일로를 없애고 고객 만족도가 치솟는 것을 지켜보십시오.

내 경험에 비추어 볼 때 부서별 사일로를 끝내기 위해 산을 옮길 필요가 없는 동시에 가장 큰 효과를 볼 수 있는 몇 가지 기본적인 모범 사례에 집중하겠습니다.

이러한 기본적인 모범 사례를 따르지 않으면 프로젝트가 예산 초과, 지연 및 궁극적으로 필요한 것을 제공하지 못할 수 있습니다.

1.) 성공하려면 비즈니스와 IT 간의 경영진 조정이 필요합니다.

성공적인 프로젝트를 위해서는 모든 이해 관계자가 정렬되어야 합니다. 가장 중요한 것은 프로젝트를 담당하는 부서 경영진 후원자입니다.

일반적인 조직에서 비즈니스의 역할은 필요한 기능을 식별하는 것이고 IT의 역할은 이러한 기능을 제공하는 기술을 제공하는 것입니다. 조정에 대한 초기 장애물은 일반적으로 예산을 소유한 사람과 적합하다고 판단되는 프로젝트의 후속 추진입니다.

누가 예산을 소유하고 있는지에 관계없이 IT 및 비즈니스의 경영진 후원자는 프로젝트가 제공할 기능, 제공 시기 및 각 부서에서 필요한 리소스에 대해 조정하는 것이 중요합니다.

이러한 조정을 보장하기 위해 경영진 후원자는 최신 정보와 조정 상태를 유지하기 위해 반복적인 운영 위원회 회의에 참여해야 합니다. 다양한 팀 구성원의 역할과 책임을 명확하게 지정하는 프로젝트 계획뿐만 아니라 기본 요구 사항 및 기술적 접근 방식을 캡처하는 문서 형식이 필요합니다.

이 기준 문서는 진행 중인 대화, 결정 및 우선 순위가 합의된 계획을 변경함에 따라 정기적으로 업데이트되어야 합니다. 이것은 아주 기본적으로 들릴지 모르지만 부서 경영진의 이해 관계자가 일치하지 않는 것은 드문 일이 아닙니다. 각 부서의 임원 이해 관계자가 초기 킥오프 미팅까지 만나거나 소통하지 않고 프로젝트가 끝날 때까지 사라지는 수많은 프로젝트를 보았습니다.

2.) IT와 비즈니스는 공통 프로젝트 관리 방법론을 활용해야 합니다.

일반적으로 IT는 프로젝트 관리 및 소프트웨어 개발 방법론을 소유하고 추진합니다. PMO(프로젝트 관리 사무소)가 있는 더 성숙한 회사는 IT 부서 내에 PMO를 함께 배치합니다.

대부분의 조직에는 복잡한 엔터프라이즈 규모 프로젝트를 추진하기 위한 방법론이 있지만 비즈니스에서는 이 방법론을 완전히 채택하지 않았습니다. 이것은 무엇을, 언제, 얼마나 비용이 들 것인지에 대한 잘못된 기대로 이어집니다.

사일로 사고 방식과 관련된 여러 가지 이유를 포함하여 여러 가지 이유로 비즈니스에서 방법론을 채택하는 것이 IT에 뒤처지는 것으로 의심됩니다. IT는 방법론을 소유하고 있으며 부서 간 프로젝트에서 이를 활용하는 방법에 대해 비즈니스를 교육하지 않았습니다. 또는 비즈니스 부서는 일상적인 활동에 매우 집중하여 주요 프로젝트 실행 및 관련 방법론 기반 결과물에 집중할 시간이 거의 없습니다.

다가오는 마감일에 가장 먼저 희생양이 되는 것은 요구 사항 및 설계에 대한 철저한 문서화를 포함하여 방법론을 포괄적으로 실행하는 것입니다. 프로젝트 팀은 나머지 조직이 따라잡을 때까지 기다릴 필요 없이 미시적 수준에서 이러한 문제를 해결할 수 있습니다.

프로젝트 시작 전에 각 부서의 임원 후원자는 프로젝트의 각 단계에 대한 주요 결과물을 검토하고 우선 순위를 지정해야 하며 프로젝트 시작 회의에서 모든 팀원과 공유해야 합니다.

방법론에는 포괄적인 기능 및 비기능 요구 사항을 포함하여 프로젝트를 통해 제공될 기능에 대한 합의를 문서화하고 구축하는 프로세스가 포함되어야 합니다. 반복되는 상태 회의는 주요 결과물뿐만 아니라 주요 문제에 대한 상태를 포착해야 합니다.

일상적인 실행 측면에서 단일 프로젝트 관리자를 지정하는 것뿐만 아니라 각 부서의 담당자를 지정하여 해당 부서의 활동을 주도하고 합의된 방법론이 실행되고 있는지 확인하십시오.

마지막으로, 컨설턴트와 함께 작업하는 경우 주저하지 말고 해당 방법론의 합리적인 구성 요소를 채택하십시오. 컨설팅 회사는 현재 실행 중인 프로젝트와 유사한 수많은 프로젝트를 통해 정제된 강력하고 오랜 시간 동안 검증된 방법론을 사용합니다. 하이브리드 방법론의 일부로 이러한 최고의 구성 요소를 자신의 구성 요소에 통합하는 것을 두려워하지 마십시오.

3.) 컨설팅 팀이 비즈니스와 IT 모두에 동등하게 액세스할 수 있도록 허용

프로젝트에 자금을 지원하는 부서(컨설턴트에게 비용을 지불하는 것)가 컨설턴트와 다른 부서와의 상호 작용을 제한하여 프로젝트 성공을 저해하는 사일로 사고방식에 너무 자주 부딪쳤습니다. 명확한 커뮤니케이션 라인과 방향이 필요하다는 것은 이해하지만, 컨설턴트가 다른 부서의 파트너와 작업하는 것을 막는 것은 아닙니다.

컨설턴트는 부서 간 작업에 능숙하며 부서 간 정치 및 경쟁 상황을 잘 알고 있습니다. 이를 통해 모든 부서와 가장 효과적으로 협력하여 프로젝트 성공을 주도할 수 있습니다. 컨설팅 팀과 다른 부서 간의 상호 작용을 제한하기보다 명확한 의사 소통 라인을 유지하기 위해 견고한 프로세스와 잘 정의된 역할/책임을 활용하십시오.

다음 대규모 프로젝트 구현에 참여할 때 사일로 사고방식이 성공적으로 실행하는 능력에 어떤 영향을 미치는지 자문해 보십시오. 사일로 사고방식의 근본 원인을 해결할 수 있는 위치에 있지는 않지만 이 기사에서 제시한 모범 사례를 포함하여 조직의 장벽을 낮출 수 있는 개별 기회를 찾을 수 있습니다.

팀과 이야기하고 사일로 사고방식이 프로젝트에 어떤 영향을 미치고 어떻게 해결할 수 있는지 명확하게 이해하십시오. 그리고 반복적으로 이러한 조직적 문제를 목격하고 해결한 경험 많은 컨설팅 회사를 활용하는 것을 고려하십시오.

행운을 빕니다. 사일로 사고방식이 다음 프로젝트의 성공을 방해하지 않도록 하십시오!