部門のサイロがプロジェクトの実行を損なうのを防ぐ3つの方法

部門のサイロは、あらゆる規模の組織にとって問題があると見なされています。 サイロは、同じ会社内の部門が情報の共有や共同作業に抵抗する場合に発生します。

共有情報の欠如は、最終的に非効率、生産性の低下、および士気の低下につながります。 今日の顧客中心のオムニチャネル環境では、部門のサイロが、複雑なエンタープライズ規模のプロジェクトを実行する企業の能力を妨げ続けています。

サイロの考え方の根本的な原因は、対立する上級管理職チームから生じるトップダウンの問題です。 サイロの考え方がプロジェクトに悪影響を及ぼさないようにするために、下位レベルの幹部やマネージャーが従うことができるベストプラクティスは何ですか？

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私の経験では、部門のサイロを終わらせるために山を移動する必要がなく、費用対効果が最大になるいくつかの基本的なベストプラクティスに焦点を当てましょう。

これらの基本的なベストプラクティスに従わないと、プロジェクトが予算を超過し、遅延し、最終的に必要なものを提供できなくなる可能性があります。

1.）成功するには、ビジネスとITの間の経営陣の連携が必要です。

プロジェクトを成功させるには、すべての利害関係者を調整する必要があります。最も重要なのは、プロジェクトを担当する部門のエグゼクティブスポンサーです。

一般的な組織では、ビジネスの役割は必要な機能を特定することであり、ITの役割はこれらの機能を提供するテクノロジーを提供することです。 調整の最初の障害は、通常、予算の所有者であり、その後のプロジェクトの推進は適切と思われます。

誰が予算を所有しているかに関係なく、ITとビジネスのエグゼクティブスポンサーは、プロジェクトが提供する機能、提供される時期、およびそれぞれの部門から必要とされるリソースについて調整することが重要です。

この調整を確実にするために、エグゼクティブスポンサーは、最新の調整を維持するために定期的な運営委員会の会議に参加する必要があります。 さまざまなチームメンバーの役割と責任を明確に指定するプロジェクト計画だけでなく、何らかの形式のドキュメント、ベースライン要件の把握、技術的アプローチが必要です。

このベースラインドキュメントは、進行中の対話、決定、および優先順位によって合意された計画が変わるため、定期的に更新する必要があります。 これは非常に基本的なことのように聞こえるかもしれませんが、部門の幹部の利害関係者が連携しないことは珍しいことではありません。 私は、各部門の幹部の利害関係者が最初のキックオフ会議まで会ったり連絡を取り合ったりせず、プロジェクトが終了するまで姿を消したりするプロジェクトを数多く見てきました。

2.）ITとビジネスは、共通のプロジェクト管理方法論を活用する必要があります

通常、ITはプロジェクト管理とソフトウェア開発の方法論を所有し、推進します。 プロジェクト管理オフィス（PMO）を持つさらに成熟した企業は、IT部門内にPMOを同じ場所に配置します。

ほとんどの組織には、複雑なエンタープライズ規模のプロジェクトを推進するための何らかの方法論がありますが、その方法論はビジネスで完全には採用されていません。 これは、何が、いつ、どのくらいの費用がかかるかについての期待のずれにつながります。

ビジネスによる方法論の採用は、サイロの考え方に関連する多くの理由を含め、複数の理由でITに遅れをとっていると思います。 ITは方法論を所有しており、部門を超えたプロジェクトでそれを活用する方法についてビジネスをトレーニングしていません。 または、ビジネス部門は日々の活動に非常に集中しており、主要なプロジェクトの実行と関連する方法論ベースの成果物に集中する時間がほとんどありません。

迫り来る締め切りの餌食になる最初のことは、要件と設計の完全な文書化を含む、方法論の包括的な実行です。 プロジェクトチームは、組織の他のメンバーが追いつくのを待たずに、ミクロレベルでこれらの問題に対処できます。

プロジェクトのキックオフの前に、各部門のエグゼクティブスポンサーは、プロジェクトの各フェーズの主要な成果物を確認して優先順位を付け、プロジェクトのキックオフミーティング中にすべてのチームメンバーと共有する必要があります。

方法論には、包括的な機能要件と非機能要件を含め、プロジェクトを通じて提供される機能について文書化し、コンセンサスを構築するプロセスを含める必要があります。 定期的なステータス会議では、主要な成果物のステータスと主要な問題を把握する必要があります。

日常の実行に関しては、1人のプロジェクトマネージャーを指名するだけでなく、各部門からポイントパーソンを割り当てて、その部門のそれぞれの活動を推進し、合意された方法論が確実に実行されるようにします。

最後に、コンサルタントと協力している場合は、意味のある方法論のコンポーネントを採用することを躊躇しないでください。 コンサルタント会社は、現在実行しているプロジェクトと同様の多数のプロジェクトにわたって洗練された、堅牢で実績のある方法論を備えています。 ハイブリッド方法論の一部として、これらの最良のコンポーネントを独自のコンポーネントに統合することを恐れないでください。

3.）コンサルティングチームがビジネスとITの両方に平等にアクセスできるようにする

プロジェクトに資金を提供している（そしてコンサルタントに支払っている）部門が他の部門とのコンサルタントのやりとりを制限してプロジェクトの成功を損なうというサイロの考え方に出くわすことがよくあります。 明確なコミュニケーションと方向性が必要であることは理解していますが、コンサルタントが他の部門のカウンターパートと協力することを妨げることはありません。

コンサルタント会社は、部門を超えて作業することに長けており、部門間の政治や競争を状況に応じて認識しています。 これにより、すべての部門で最も効果的に作業できるようになり、プロジェクトの成功が促進されます。 コンサルティングチームと他の部門とのやり取りを制限するのではなく、堅実なプロセスと明確に定義された役割/責任を活用して、明確なコミュニケーションラインを維持します。

次の大規模なプロジェクトの実装に取り​​組むときは、サイロの考え方が正常に実行する能力にどのような影響を与えているかを自問してください。 サイロの考え方の根本的な原因に対処する立場にはありませんが、この記事で説明したベストプラクティスを含め、組織の障壁を下げるための個別の機会を探すことができます。

チームに相談して、サイロの考え方がプロジェクトにどのように影響するか、そしてどのようにそれらに対処できるかを明確に理解してください。 そして、これらの組織の課題を繰り返し目撃し、対処してきた経験豊富なコンサルタントを活用することを検討してください。

幸運を祈ります。サイロの考え方が次のプロジェクトの成功を妨げないようにしてください。