3 moduri de a opri silozurile departamentale de la paralizarea execuției proiectului

Silozurile departamentale sunt considerate problematice pentru organizațiile de toate dimensiunile. Silozurile apar atunci când departamentele din cadrul aceleiași companii sunt rezistente la schimbul de informații și la lucrul împreună.

Lipsa informațiilor partajate duce în cele din urmă la ineficiențe, productivitate redusă și scăderea moralului. În mediul actual centrat pe client, omnicanal, silozurile departamentale continuă să împiedice capacitatea companiilor de a executa proiecte complexe, la scară largă.

Cauza principală a unei mentalități de tip silo este o problemă de sus în jos, care decurge dintr-o echipă de conducere în conflict. Care sunt cele mai bune practici pe care directorii și managerii de nivel inferior le pot urma pentru a se asigura că mentalitatea de tip silo nu le afectează negativ proiectele?

Dărâmați zidurile: Terminați silozurile departamentale și urmăriți creșterea satisfacției clienților

Să ne concentrăm pe câteva dintre cele mai bune practici fundamentale care – din experiența mea – vor oferi cel mai mare profit, fără a vă cere să mutați munții pentru a pune capăt silozurilor departamentale.

Dacă aceste bune practici fundamentale nu sunt respectate, proiectele pot fi peste buget, întârziate și, în cele din urmă, să nu ofere ceea ce era necesar.

1.) Pentru a avea succes, aveți nevoie de alinierea executivă între afacere și IT

Un proiect de succes necesită alinierea tuturor părților interesate – cel mai important sponsorii executivi departamentali responsabili de proiect.

Într-o organizație tipică, rolul afacerii este de a identifica capabilitățile necesare, iar rolul IT este de a furniza tehnologia pentru a furniza aceste capabilități. Obstacolul inițial în calea alinierii este de obicei cine deține bugetul și conducerea ulterioară a proiectului după cum consideră de cuviință.

Indiferent de cine deține bugetul, este esențial ca sponsorii executivi din IT și din business să fie aliniați cu privire la capabilitățile pe care proiectul le va oferi, când vor fi livrate și ce resurse vor fi necesare de la departamentele lor respective.

Pentru a asigura această aliniere, sponsorii executivi trebuie să se implice în reuniunile recurente ale comitetului de conducere pentru a rămâne la curent și aliniați. Trebuie să existe o formă de documentare, care să capteze cerințele de bază și o abordare tehnică, precum și un plan de proiect care să specifice în mod clar rolurile și responsabilitățile diferiților membri ai echipei.

Această documentație de bază ar trebui actualizată în mod regulat pe măsură ce dialogul, deciziile și prioritățile în curs de desfășurare schimbă planul convenit. Deși acest lucru ar putea suna destul de simplu, nu este atât de neobișnuit ca părțile interesate executive ale departamentului să nu fie aliniate. Am văzut numeroase proiecte în care părțile interesate executive din fiecare departament nu s-au întâlnit sau au comunicat până la întâlnirea inițială de lansare, iar apoi au dispărut până la sfârșitul proiectului.

2.) IT și afacerea trebuie să folosească o metodologie comună de management de proiect

De obicei, IT va deține și va conduce metodologii de management de proiect și dezvoltare software. Și companiile mai mature cu un birou de management de proiect (PMO) vor coloca PMO în cadrul departamentului IT.

În timp ce majoritatea organizațiilor au o anumită formă de metodologie pentru a conduce proiecte complexe la scară întreprinzătoare, metodologia nu a fost adoptată pe deplin de companie. Acest lucru duce la așteptări nealiniate cu privire la ceea ce va fi livrat, când și cât va costa.

Bănuiesc că adoptarea metodologiei de către companie este în decalaj IT din mai multe motive, inclusiv multe legate de o mentalitate siloz. IT deține metodologia și nu a instruit afacerea despre cum să o folosească în proiecte interdepartamentale. Sau departamentele de afaceri sunt foarte concentrate pe activitățile de zi cu zi, lăsându-le puțin timp pentru a se concentra pe execuția proiectelor majore și pe livrabilele asociate bazate pe metodologie.

Primul lucru care trebuie să cadă pradă termenelor limită care se profilează este executarea cuprinzătoare a unei metodologii, inclusiv documentarea amănunțită a cerințelor și a designului. O echipă de proiect poate aborda aceste probleme la nivel micro, fără a fi nevoie să aștepte ca restul organizației să ajungă din urmă.

Înainte de lansarea proiectului, sponsorii executivi din fiecare departament ar trebui să revizuiască și să prioritizeze rezultatele cheie pentru fiecare fază a proiectului și să le împărtășească tuturor membrilor echipei în timpul întâlnirii de lansare a proiectului.

Metodologia dvs. trebuie să includă un proces de documentare și de construire a consensului asupra capacităților care vor fi furnizate prin intermediul proiectului, inclusiv cerințe cuprinzătoare funcționale și nefuncționale. Întâlnirile de stare recurente ar trebui să surprindă starea rezultatelor cheie, precum și orice probleme majore.

În ceea ce privește execuția de zi cu zi, nu desemnați doar un singur manager de proiect, ci și desemnați o persoană punctuală din fiecare departament pentru a ajuta la conducerea activităților respective ale departamentului respectiv și pentru a se asigura că metodologia convenită este executată.

În cele din urmă, dacă lucrați cu consultanți, nu ezitați să adoptați componente ale metodologiei lor care au sens. Consultanțele vor avea metodologii robuste, testate în timp, rafinate în numeroase proiecte similare cu cel pe care îl executați acum. Nu vă fie teamă să integrați cele mai bune componente ale acestora în propria dvs., ca parte a unei metodologii hibride.

3.) Permiteți echipei dvs. de consultanță acces egal atât la afacere, cât și la IT

De prea multe ori m-am întâlnit cu o mentalitate silo în care departamentul care finanțează proiectul (și plătește consultanții) va limita interacțiunea consultanților cu alte departamente în detrimentul succesului proiectului. Deși înțeleg nevoia de a avea linii clare de comunicare și direcție, aceasta nu va veni prin blocarea consultanților tăi de a lucra cu omologii tăi din alte departamente.

Consultanțele sunt adepți în lucrul între departamente și sunt conștienți de situația politicii și rivalitățile interdepartamentale. Acest lucru îi poziționează să lucreze cel mai eficient cu și între toate departamentele, conducând la succesul proiectului. Folosiți un proces solid și roluri/responsabilități bine definite pentru a menține linii clare de comunicare, mai degrabă decât a limita interacțiunile echipei de consultanță cu alte departamente.

Pe măsură ce vă angajați în următoarea implementare a unui proiect mare, întrebați-vă ce impact are o mentalitate silo asupra capacității dumneavoastră de a executa cu succes. Deși nu veți fi în măsură să abordați cauza principală a mentalității de tip silo, puteți căuta oportunități discrete de a reduce barierele organizaționale, inclusiv cele mai bune practici pe care le-am prezentat în acest articol.

Discutați cu echipa dvs. și obțineți o înțelegere clară a modului în care o mentalitate silo vă afectează proiectele și cum le puteți aborda. Și luați în considerare utilizarea unei consultanțe cu experiență care a asistat și a abordat aceste provocări organizaționale în mod recurent.

Succes și nu lăsați mentalitatea silozului să împiedice succesul următorului dvs. proiect!