阻止部门孤岛削弱项目执行的 3 种方法

对于各种规模的组织来说，部门孤岛都被视为问题。 当同一家公司内的部门不愿共享信息和合作时，就会出现孤岛。

缺乏共享信息最终会导致效率低下、生产力下降和士气低落。 在当今以客户为中心的全渠道环境中，部门孤岛继续阻碍公司执行复杂的企业规模项目的能力。

筒仓心态的根本原因是自上而下的问题，由相互冲突的高级领导团队引起。 低层管理人员和经理可以遵循哪些最佳实践来确保孤岛思维不会对他们的项目产生负面影响？

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让我们专注于一些基本的最佳实践——根据我的经验——它们将为您带来最大的收益，而不需要您搬山去结束部门孤岛。

如果不遵循这些基本的最佳实践，项目可能会超出预算、延迟，并最终无法交付所需的东西。

1.) 您需要业务和 IT 之间的执行协调才能成功

一个成功的项目需要所有利益相关者保持一致——最重要的是负责项目的部门执行发起人。

在典型的组织中，业务的角色是确定所需的能力，而 IT 的角色是提供技术来交付这些能力。 协调的最初障碍通常是谁拥有预算，以及他们认为合适的项目后续驱动。

无论谁拥有预算，IT 部门和业务部门的执行发起人都必须在项目将交付哪些功能、何时交付以及各自部门需要哪些资源方面保持一致。

为了确保这种一致性，执行发起人需要定期参加指导委员会会议，以保持更新和一致性。 需要某种形式的文档，捕获基线要求和技术方法，以及明确指定各个团队成员的角色和职责的项目计划。

随着正在进行的对话、决策和优先事项改变商定的计划，应定期更新此基线文档。 虽然这听起来很基本，但部门执行利益相关者不保持一致并不少见。 我见过很多项目，每个部门的执行利益相关者在最初的启动会议之前都没有会面或沟通，然后直到项目结束才消失。

2.) IT 和业务部门必须利用通用的项目管理方法

通常，IT 将拥有并推动项目管理和软件开发方法。 拥有项目管理办公室 (PMO) 的更成熟的公司将把 PMO 放在 IT 部门内。

尽管大多数组织确实有某种形式的方法论来推动复杂的企业级项目，但该方法论并未被企业完全采用。 这导致对交付内容、交付时间和成本的预期不一致。

我怀疑企业采用方法落后于 IT 的原因有很多，其中包括许多与筒仓思维相关的原因。 IT 拥有该方法论，并且没有培训企业如何在跨部门项目中利用它。 或者业务部门高度关注日常活动，让他们没有时间专注于主要项目的执行和相关的基于方法的可交付成果。

迫在眉睫的最后期限的第一件事是全面执行方法，包括需求和设计的完整文档。 项目团队可以在微观层面解决这些问题，而无需等待组织的其他成员赶上来。

在项目启动之前，每个部门的执行发起人应审查项目每个阶段的关键可交付成果并确定优先级，并在项目启动会议期间与所有团队成员分享。

您的方法论必须包括一个过程，以记录和建立关于将通过项目交付哪些功能的共识，包括全面的功能和非功能需求。 定期状态会议应记录关键可交付成果的状态以及任何重大问题。

在日常执行方面，不​​要只指定一个项目经理，还要从每个部门指派一名重点人员来帮助推动该部门各自的活动，并确保执行商定的方法。

最后，如果您正在与顾问合作，请不要犹豫，采用他们的方法中有意义的部分。 咨询公司将拥有强大的、经过时间考验的方法论，这些方法论在您现在执行的众多类似项目中进行了改进。 作为混合方法的一部分，不要害怕将其中最好的组件集成到您自己的组件中。

3.) 让您的咨询团队平等地访问业务和 IT

我经常陷入一种孤岛思维，即资助项目的部门（并支付顾问费用）会限制顾问与其他部门的互动，从而损害项目的成功。 虽然我理解有明确的沟通渠道和方向的必要性，但这不会通过阻止您的顾问与其他部门的同行合作来实现。

顾问擅长跨部门工作，并且对跨部门的政治和竞争具有情境意识。 这使他们能够最有效地与所有部门合作，推动项目成​​功。 利用可靠的流程和明确定义的角色/职责来保持清晰的沟通渠道，而不是限制您的咨询团队与其他部门的互动。

当您参与下一个大型项目实施时，问问自己筒仓思维方式对您成功执行的能力有何影响。 虽然您无法解决筒仓思维的根本原因，但您可以寻找分散的机会来降低组织障碍，包括我在本文中提出的最佳实践。

与您的团队交谈，清楚地了解孤岛思维如何影响您的项目，以及如何解决这些问题。 并考虑聘请一位经验丰富的顾问，他们经常目睹并解决这些组织挑战。

祝你好运，不要让孤岛思维阻碍你下一个项目的成功！