3 formas de evitar que los silos departamentales paralicen la ejecución del proyecto

Los silos departamentales se consideran problemáticos para organizaciones de todos los tamaños. Los silos ocurren cuando los departamentos dentro de la misma empresa se resisten a compartir información y trabajar juntos.

La falta de información compartida conduce en última instancia a ineficiencias, reducción de la productividad y disminución de la moral. En el entorno omnicanal centrado en el cliente actual, los silos departamentales continúan impidiendo la capacidad de las empresas para ejecutar proyectos complejos a escala empresarial.

La causa raíz de una mentalidad de silo es un problema de arriba hacia abajo, que surge de un equipo de liderazgo senior en conflicto. ¿Cuáles son las mejores prácticas que los ejecutivos y gerentes de nivel inferior pueden seguir para garantizar que la mentalidad de silo no impacte negativamente en sus proyectos?

Derriba los muros: acaba con los silos departamentales y observa cómo se dispara la satisfacción del cliente

Centrémonos en algunas de las mejores prácticas fundamentales que, según mi experiencia, le brindarán el mayor rendimiento por su dinero, sin requerir que mueva montañas para acabar con los silos departamentales.

Si no se siguen estas mejores prácticas fundamentales, los proyectos pueden estar por encima del presupuesto, retrasarse y, en última instancia, no entregar lo que se necesitaba.

1.) Necesita alineación ejecutiva entre el negocio y TI para tener éxito

Un proyecto exitoso requiere que todas las partes interesadas estén alineadas, lo que es más importante, los patrocinadores ejecutivos departamentales responsables del proyecto.

En una organización típica, el rol del negocio es identificar las capacidades necesarias y el rol de TI es proporcionar la tecnología para entregar estas capacidades. El impedimento inicial para la alineación suele ser quién posee el presupuesto y su posterior conducción del proyecto como mejor les parezca.

Independientemente de quién sea el propietario del presupuesto, es fundamental que los patrocinadores ejecutivos de TI y el negocio estén alineados con respecto a qué capacidades brindará el proyecto, cuándo se entregarán y qué recursos se requerirán de sus respectivos departamentos.

Para garantizar esta alineación, los patrocinadores ejecutivos deben participar en reuniones periódicas del comité directivo para mantenerse actualizados y alineados. Es necesario que haya algún tipo de documentación, que capture los requisitos básicos y el enfoque técnico, así como un plan de proyecto que especifique claramente las funciones y responsabilidades de los diversos miembros del equipo.

Esta documentación de referencia debe actualizarse regularmente a medida que el diálogo, las decisiones y las prioridades en curso cambien el plan acordado. Si bien esto puede parecer bastante básico, no es tan inusual que las partes interesadas ejecutivas del departamento no estén alineadas. He visto numerosos proyectos en los que las partes interesadas ejecutivas de cada departamento no se han reunido o comunicado hasta la reunión inicial y luego desaparecen hasta el final del proyecto.

2.) TI y el negocio deben aprovechar una metodología común de gestión de proyectos

Por lo general, TI poseerá e impulsará la gestión de proyectos y las metodologías de desarrollo de software. Incluso las empresas más maduras con una Oficina de Gestión de Proyectos (PMO) compartirán la PMO dentro del departamento de TI.

Si bien la mayoría de las organizaciones tienen algún tipo de metodología para impulsar proyectos complejos a escala empresarial, la metodología no ha sido completamente adoptada por la empresa. Esto conduce a expectativas desalineadas sobre lo que se entregará, cuándo y cuánto costará.

Sospecho que la adopción de la metodología por parte de la empresa retrasa a TI por múltiples razones, incluidas muchas relacionadas con una mentalidad de silo. TI posee la metodología y no ha capacitado a la empresa sobre cómo aprovecharla en proyectos interdepartamentales. O los departamentos comerciales están muy centrados en las actividades cotidianas, lo que les deja poco tiempo para centrarse en la ejecución de proyectos importantes y los entregables basados ​​en la metodología asociada.

Lo primero que cae presa de los plazos inminentes es la ejecución integral de una metodología, incluida la documentación exhaustiva de los requisitos y el diseño. Un equipo de proyecto puede abordar estos problemas a nivel micro sin tener que esperar a que el resto de la organización se ponga al día.

Antes del inicio del proyecto, los patrocinadores ejecutivos de cada departamento deben revisar y priorizar los entregables clave para cada fase del proyecto y compartirlos con todos los miembros del equipo durante la reunión de inicio del proyecto.

Su metodología debe incluir un proceso para documentar y generar consenso sobre qué capacidades se entregarán a través del proyecto, incluidos los requisitos funcionales y no funcionales integrales. Las reuniones de estado recurrentes deben capturar el estado de los entregables clave, así como cualquier problema importante.

En términos de ejecución diaria, no solo designe un solo gerente de proyecto, sino que también asigne una persona de contacto de cada departamento para ayudar a impulsar las actividades respectivas de ese departamento y garantizar que se ejecute la metodología acordada.

Por último, si está trabajando con consultores, no dude en adoptar componentes de su metodología que tengan sentido. Las consultorías tendrán metodologías robustas y probadas en el tiempo refinadas en numerosos proyectos similares al que está ejecutando ahora. No tenga miedo de integrar los mejores componentes de estos en los suyos propios como parte de una metodología híbrida.

3.) Permita que su equipo de consultoría tenga acceso equitativo tanto al negocio como a TI

Con demasiada frecuencia me he topado con una mentalidad de silo en la que el departamento que financia el proyecto (y paga a los consultores) limitará la interacción de los consultores con otros departamentos en detrimento del éxito del proyecto. Si bien entiendo la necesidad de tener líneas claras de comunicación y dirección, no se logrará impidiendo que sus consultores trabajen con sus contrapartes en otros departamentos.

Las consultorías son expertas en trabajar entre departamentos y son conscientes de la situación de las políticas y rivalidades entre departamentos. Esto los posiciona para ser más efectivos trabajando con todos los departamentos, impulsando el éxito del proyecto. Aproveche procesos sólidos y funciones/responsabilidades bien definidas para mantener líneas claras de comunicación en lugar de restringir las interacciones de su equipo de consultoría con otros departamentos.

A medida que se involucra en la implementación de su próximo gran proyecto, pregúntese qué impacto tiene la mentalidad de silo en su capacidad para ejecutar con éxito. Si bien no estará en posición de abordar la causa raíz de una mentalidad de silo, puede buscar oportunidades discretas para reducir las barreras organizacionales, incluidas las mejores prácticas que he presentado en este artículo.

Habla con tu equipo y obtén una comprensión clara de cómo la mentalidad de silo impacta en tus proyectos y cómo puedes abordarlos. Y considere aprovechar una consultora experimentada que haya presenciado y abordado estos desafíos organizacionales de manera recurrente.

¡Buena suerte y no dejes que la mentalidad de silo impida el éxito de tu próximo proyecto!