3 façons d'empêcher les silos départementaux de paralyser l'exécution des projets

Les silos départementaux sont considérés comme problématiques pour les organisations de toutes tailles. Les silos se produisent lorsque les départements d'une même entreprise sont réticents à partager des informations et à travailler ensemble.

Le manque d'informations partagées conduit finalement à des inefficacités, à une productivité réduite et à une baisse du moral. Dans l'environnement omnicanal centré sur le client d'aujourd'hui, les silos départementaux continuent d'entraver la capacité des entreprises à exécuter des projets complexes à l'échelle de l'entreprise.

La cause profonde d'un état d'esprit en silo est un problème descendant, résultant d'une équipe de direction en conflit. Quelles sont les meilleures pratiques que les cadres et les managers de niveau inférieur peuvent suivre pour s'assurer que l'état d'esprit en silo n'a pas d'impact négatif sur leurs projets ?

Abattez les murs : mettez fin aux silos départementaux et observez la satisfaction client monter en flèche

Concentrons-nous sur quelques pratiques exemplaires fondamentales qui, d'après mon expérience, vous donneront le meilleur rapport qualité-prix, sans vous obliger à déplacer des montagnes pour mettre fin aux silos départementaux.

Si ces meilleures pratiques fondamentales ne sont pas suivies, les projets peuvent dépasser leur budget, être retardés et finalement ne pas livrer ce qui était nécessaire.

1.) Vous avez besoin d'un alignement exécutif entre l'entreprise et l'informatique pour réussir

Un projet réussi exige que toutes les parties prenantes soient alignées - surtout les parrains exécutifs ministériels responsables du projet.

Dans une organisation typique, le rôle de l'entreprise est d'identifier les capacités nécessaires, et le rôle de l'informatique est de fournir la technologie pour fournir ces capacités. L'obstacle initial à l'alignement est généralement celui qui détient le budget et sa conduite ultérieure du projet comme bon lui semble.

Indépendamment de qui détient le budget, il est essentiel que les sponsors exécutifs de l'informatique et de l'entreprise soient alignés sur les capacités que le projet fournira, quand seront-elles livrées et quelles ressources seront requises de leurs départements respectifs.

Pour assurer cet alignement, les sponsors exécutifs doivent participer à des réunions récurrentes du comité directeur pour rester à jour et alignés. Il doit y avoir une certaine forme de documentation, capturant les exigences de base et l'approche technique, ainsi qu'un plan de projet spécifiant clairement les rôles et les responsabilités des différents membres de l'équipe.

Cette documentation de base doit être mise à jour régulièrement à mesure que le dialogue, les décisions et les priorités en cours modifient le plan convenu. Bien que cela puisse sembler assez basique, il n'est pas si inhabituel que les parties prenantes de la direction du département ne soient pas alignées. J'ai vu de nombreux projets où les parties prenantes exécutives de chaque département ne se sont pas rencontrées ou n'ont pas communiqué avant la réunion de lancement initiale, puis ont disparu jusqu'à la fin du projet.

2.) L'informatique et l'entreprise doivent tirer parti d'une méthodologie de gestion de projet commune

En règle générale, le service informatique possède et pilote les méthodologies de gestion de projet et de développement de logiciels. Même les entreprises plus matures dotées d'un bureau de gestion de projet (PMO) colocaliseront le PMO au sein du service informatique.

Bien que la plupart des organisations disposent d'une certaine forme de méthodologie pour piloter des projets complexes à l'échelle de l'entreprise, la méthodologie n'a pas été entièrement adoptée par l'entreprise. Cela conduit à des attentes erronées sur ce qui sera livré, quand et combien cela coûtera.

Je soupçonne que l'adoption de la méthodologie par l'entreprise est à la traîne de l'informatique pour plusieurs raisons, dont beaucoup sont liées à un état d'esprit en silo. Le service informatique est propriétaire de la méthodologie et n'a pas formé l'entreprise sur la manière de l'exploiter dans le cadre de projets interdépartementaux. Ou les départements commerciaux sont fortement concentrés sur les activités quotidiennes, ce qui leur laisse peu de temps pour se concentrer sur l'exécution des projets majeurs et les livrables méthodologiques associés.

La première chose à devenir la proie des délais imminents est l'exécution complète d'une méthodologie, y compris une documentation approfondie des exigences et de la conception. Une équipe de projet peut résoudre ces problèmes au niveau micro sans avoir à attendre que le reste de l'organisation rattrape son retard.

Avant le lancement du projet, les sponsors exécutifs de chaque département doivent examiner et hiérarchiser les livrables clés pour chaque phase du projet, et les partager avec tous les membres de l'équipe lors de la réunion de lancement du projet.

Votre méthodologie doit inclure un processus pour documenter et établir un consensus sur les capacités qui seront fournies via le projet, y compris les exigences fonctionnelles et non fonctionnelles complètes. Les réunions d'état récurrentes doivent capturer l'état des livrables clés, ainsi que tout problème majeur.

En termes d'exécution quotidienne, ne désignez pas seulement un seul chef de projet, mais affectez également une personne ressource de chaque département pour aider à piloter les activités respectives de ce département et s'assurer que la méthodologie convenue est exécutée.

Enfin, si vous travaillez avec des consultants, n'hésitez pas à adopter les éléments de leur méthodologie qui ont du sens. Les cabinets de conseil auront des méthodologies robustes et éprouvées, affinées sur de nombreux projets similaires à celui que vous exécutez actuellement. N'ayez pas peur d'intégrer les meilleurs composants de ceux-ci dans le vôtre dans le cadre d'une méthodologie hybride.

3.) Accordez à votre équipe de consultants un accès égal à la fois à l'entreprise et à l'informatique

Trop souvent, je me suis heurté à une mentalité de silo où le département finançant le projet (et payant les consultants) limitera l'interaction des consultants avec d'autres départements au détriment de la réussite du projet. Bien que je comprenne la nécessité d'avoir des lignes de communication et d'orientation claires, cela n'empêchera pas vos consultants de travailler avec vos homologues d'autres départements.

Les consultants sont aptes à travailler dans tous les départements et sont conscients de la situation des politiques et des rivalités interdépartementales. Cela les positionne pour être plus efficaces en travaillant avec et à travers tous les départements, favorisant la réussite du projet. Tirez parti d'un processus solide et de rôles/responsabilités bien définis pour maintenir des lignes de communication claires plutôt que de restreindre les interactions de votre équipe de consultants avec d'autres départements.

Lorsque vous vous engagez dans la mise en œuvre de votre prochain grand projet, demandez-vous quel impact un état d'esprit en silo a sur votre capacité à exécuter avec succès. Bien que vous ne soyez pas en mesure de vous attaquer à la cause profonde d'un état d'esprit en silo, vous pouvez rechercher des opportunités discrètes pour réduire les barrières organisationnelles, y compris les meilleures pratiques que j'ai décrites dans cet article.

Parlez à votre équipe et obtenez une compréhension claire de l'impact d'un état d'esprit en silo sur vos projets et de la manière dont vous pouvez y faire face. Et envisagez de faire appel à un cabinet de conseil expérimenté qui a été témoin et a relevé ces défis organisationnels de manière récurrente.

Bonne chance et ne laissez pas l'esprit de silo entraver le succès de votre prochain projet !