3 maneiras de impedir que os silos departamentais prejudiquem a execução do projeto

Os silos departamentais são vistos como problemáticos para organizações de todos os tamanhos. Os silos ocorrem quando os departamentos da mesma empresa são resistentes a compartilhar informações e trabalhar juntos.

A falta de informações compartilhadas acaba levando a ineficiências, produtividade reduzida e diminuição do moral. No atual ambiente omnicanal centrado no cliente, os silos departamentais continuam a impedir a capacidade das empresas de executar projetos complexos de escala empresarial.

A causa raiz de uma mentalidade de silo é uma questão de cima para baixo, decorrente de uma equipe de liderança sênior em conflito. Quais são as melhores práticas que executivos e gerentes de nível inferior podem seguir para garantir que a mentalidade do silo não afete negativamente seus projetos?

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Vamos nos concentrar em algumas práticas recomendadas fundamentais que – na minha experiência – proporcionarão o maior retorno possível, sem exigir que você mova montanhas para acabar com silos departamentais.

Se essas práticas recomendadas fundamentais não forem seguidas, os projetos podem ficar acima do orçamento, atrasados ​​e, em última análise, não entregar o que era necessário.

1.) Você precisa de alinhamento executivo entre o negócio e a TI para ter sucesso

Um projeto bem-sucedido requer que todas as partes interessadas estejam alinhadas – principalmente os patrocinadores executivos departamentais responsáveis ​​pelo projeto.

Em uma organização típica, o papel do negócio é identificar os recursos necessários, e o papel da TI é fornecer a tecnologia para fornecer esses recursos. O impedimento inicial para o alinhamento é normalmente quem possui o orçamento e sua condução subsequente do projeto como acharem adequado.

Independentemente de quem detém o orçamento, é fundamental que os patrocinadores executivos de TI e de negócios estejam alinhados sobre quais recursos o projeto fornecerá, quando serão entregues e quais recursos serão necessários de seus respectivos departamentos.

Para garantir esse alinhamento, os patrocinadores executivos precisam se envolver em reuniões recorrentes do comitê de direção para se manterem atualizados e alinhados. É preciso haver alguma forma de documentação, capturando os requisitos básicos e a abordagem técnica, bem como um plano de projeto especificando claramente as funções e responsabilidades dos vários membros da equipe.

Essa documentação básica deve ser atualizada regularmente à medida que o diálogo contínuo, as decisões e as prioridades alteram o plano acordado. Embora isso possa parecer bastante básico, não é incomum que as partes interessadas executivas do departamento não estejam alinhadas. Já vi vários projetos em que as partes interessadas executivas de cada departamento não se reuniram ou se comunicaram até a reunião inicial de lançamento e desapareceram até o final do projeto.

2.) A TI e o negócio devem alavancar uma metodologia comum de gerenciamento de projetos

Normalmente, a TI será proprietária e conduzirá as metodologias de gerenciamento de projetos e desenvolvimento de software. Empresas ainda mais maduras com um Project Management Office (PMO) colocarão o PMO dentro do departamento de TI.

Embora a maioria das organizações tenha alguma forma de metodologia para conduzir projetos complexos em escala empresarial, a metodologia não foi totalmente adotada pela empresa. Isso leva a expectativas desalinhadas sobre o que será entregue, quando e quanto custará.

Suspeito que a adoção da metodologia pela empresa atrasa a TI por vários motivos, incluindo muitos relacionados a uma mentalidade de silo. A TI é proprietária da metodologia e não treinou a empresa sobre como aproveitá-la em projetos interdepartamentais. Ou os departamentos de negócios estão altamente focados nas atividades do dia a dia, deixando pouco tempo para se concentrar na execução de projetos importantes e nas entregas baseadas em metodologias associadas.

A primeira coisa a ser vítima de prazos iminentes é a execução abrangente de uma metodologia, incluindo documentação completa de requisitos e design. Uma equipe de projeto pode abordar esses problemas em um nível micro sem ter que esperar que o resto da organização se atualize.

Antes do início do projeto, os patrocinadores executivos de cada departamento devem revisar e priorizar as principais entregas para cada fase do projeto e compartilhá-las com todos os membros da equipe durante a reunião de lançamento do projeto.

Sua metodologia deve incluir um processo para documentar e construir consenso sobre quais recursos serão entregues por meio do projeto, incluindo requisitos funcionais e não funcionais abrangentes. Reuniões de status recorrentes devem capturar o status das principais entregas, bem como quaisquer problemas importantes.

Em termos de execução do dia-a-dia, não designe apenas um único gerente de projeto, mas também atribua uma pessoa de cada departamento para ajudar a conduzir as respectivas atividades desse departamento e garantir que a metodologia acordada esteja sendo executada.

Por último, se você estiver trabalhando com consultores, não hesite em adotar componentes de sua metodologia que façam sentido. As consultorias terão metodologias robustas e testadas ao longo do tempo, refinadas em vários projetos semelhantes ao que você está executando agora. Não tenha medo de integrar os melhores componentes deles aos seus como parte de uma metodologia híbrida.

3.) Permita que sua equipe de consultoria tenha acesso igual ao negócio e à TI

Muitas vezes eu me deparei com uma mentalidade de silo em que o departamento que financia o projeto (e paga os consultores) limita a interação dos consultores com outros departamentos em detrimento do sucesso do projeto. Embora eu entenda a necessidade de ter linhas claras de comunicação e direção, isso não acontecerá bloqueando seus consultores de trabalhar com seus colegas em outros departamentos.

As consultorias são hábeis em trabalhar entre departamentos e estão cientes da situação das políticas e rivalidades entre departamentos. Isso os posiciona para serem mais eficazes trabalhando com e em todos os departamentos, impulsionando o sucesso do projeto. Aproveite processos sólidos e funções/responsabilidades bem definidas para manter linhas de comunicação claras em vez de restringir as interações de sua equipe de consultoria com outros departamentos.

À medida que você se envolve em sua próxima grande implementação de projeto, pergunte a si mesmo qual o impacto que uma mentalidade de silo está tendo em sua capacidade de executar com sucesso. Embora você não esteja em posição de abordar a causa raiz de uma mentalidade de silo, pode procurar oportunidades discretas para reduzir as barreiras organizacionais, incluindo as práticas recomendadas apresentadas neste artigo.

Converse com sua equipe e entenda claramente como uma mentalidade de silo afeta seus projetos e como você pode abordá-los. E considere alavancar uma consultoria experiente que testemunhou e abordou esses desafios organizacionais de forma recorrente.

Boa sorte e não deixe que a mentalidade do silo impeça o sucesso do seu próximo projeto!