3 modi per impedire ai silos dipartimentali di paralizzare l'esecuzione del progetto

I silos dipartimentali sono considerati problematici per le organizzazioni di tutte le dimensioni. I silos si verificano quando i reparti all'interno della stessa azienda si oppongono alla condivisione delle informazioni e alla collaborazione.

La mancanza di informazioni condivise alla fine porta a inefficienze, ridotta produttività e abbassamento del morale. Nell'odierno ambiente omnicanale incentrato sul cliente, i silos dipartimentali continuano a ostacolare la capacità delle aziende di eseguire progetti complessi su scala aziendale.

La causa principale di una mentalità da silo è un problema dall'alto verso il basso, derivante da un team di leadership senior in conflitto. Quali sono le migliori pratiche che i dirigenti ei manager di livello inferiore possono seguire per garantire che la mentalità del silo non influisca negativamente sui loro progetti?

Abbattere i muri: elimina i silos dipartimentali e guarda crescere la soddisfazione dei clienti

Concentriamoci su alcune migliori pratiche fondamentali che, secondo la mia esperienza, forniranno il massimo per te, senza che tu debba spostare le montagne per porre fine ai silos dipartimentali.

Se queste migliori pratiche fondamentali non vengono seguite, i progetti possono superare il budget, ritardare e, alla fine, non fornire ciò che era necessario.

1.) Per avere successo è necessario l'allineamento dei dirigenti tra l'azienda e l'IT

Un progetto di successo richiede che tutte le parti interessate siano allineate, soprattutto gli sponsor esecutivi dipartimentali responsabili del progetto.

In un'organizzazione tipica, il ruolo dell'azienda è identificare le capacità necessarie e il ruolo dell'IT è fornire la tecnologia per fornire queste capacità. L'impedimento iniziale all'allineamento è in genere chi possiede il budget e la successiva guida del progetto come meglio crede.

Indipendentemente da chi possiede il budget, è fondamentale che gli sponsor esecutivi dell'IT e dell'azienda siano allineati su quali funzionalità fornirà il progetto, quando verranno consegnate e quali risorse saranno richieste dai rispettivi dipartimenti.

Per garantire questo allineamento, gli sponsor esecutivi devono impegnarsi in riunioni ricorrenti del comitato direttivo per rimanere aggiornati e allineati. Deve esserci una qualche forma di documentazione, che catturi i requisiti di base e un approccio tecnico, nonché un piano di progetto che specifichi chiaramente ruoli e responsabilità per i vari membri del team.

Questa documentazione di base dovrebbe essere aggiornata regolarmente man mano che il dialogo continuo, le decisioni e le priorità spostano il piano concordato. Anche se questo può sembrare abbastanza semplice, non è così insolito che le parti interessate dei dirigenti del dipartimento non siano allineate. Ho visto numerosi progetti in cui gli stakeholder esecutivi di ciascun dipartimento non si sono incontrati o non hanno comunicato fino all'incontro iniziale, per poi scomparire fino alla fine del progetto.

2.) L'IT e l'azienda devono sfruttare una metodologia comune di gestione dei progetti

In genere, l'IT possiederà e guiderà le metodologie di gestione dei progetti e di sviluppo del software. Anche le aziende più mature con un Project Management Office (PMO) collocheranno il PMO all'interno del dipartimento IT.

Sebbene la maggior parte delle organizzazioni disponga di una qualche forma di metodologia per guidare progetti complessi su scala aziendale, la metodologia non è stata completamente adottata dall'azienda. Ciò porta a aspettative disallineate su cosa verrà consegnato, quando e quanto costerà.

Sospetto che l'adozione della metodologia da parte dell'azienda sia in ritardo nell'IT per diversi motivi, inclusi molti legati a una mentalità da silo. L'IT possiede la metodologia e non ha formato l'azienda su come sfruttarla su progetti interdipartimentali. Oppure i dipartimenti aziendali sono molto concentrati sulle attività quotidiane, lasciando loro poco tempo per concentrarsi sull'esecuzione dei grandi progetti e sui risultati associati basati sulla metodologia.

La prima cosa che cade preda di scadenze incombenti è l'esecuzione completa di una metodologia, inclusa la documentazione completa dei requisiti e della progettazione. Un team di progetto può affrontare questi problemi a livello micro senza dover attendere che il resto dell'organizzazione si metta al passo.

Prima dell'inizio del progetto, gli sponsor esecutivi di ogni dipartimento dovrebbero rivedere e dare la priorità ai risultati chiave per ogni fase del progetto e condividerli con tutti i membri del team durante la riunione di avvio del progetto.

La tua metodologia deve includere un processo per documentare e creare consenso su quali capacità verranno fornite attraverso il progetto, inclusi requisiti funzionali e non funzionali completi. Le riunioni di stato ricorrenti dovrebbero acquisire lo stato dei principali risultati finali, nonché di eventuali problemi importanti.

In termini di esecuzione quotidiana, non solo designare un singolo project manager, ma anche assegnare una persona di riferimento da ciascun dipartimento per aiutare a guidare le rispettive attività di quel dipartimento e garantire che la metodologia concordata venga eseguita.

Infine, se stai lavorando con dei consulenti, non esitare ad adottare componenti della loro metodologia che abbiano un senso. Le consulenze disporranno di metodologie solide e testate nel tempo, perfezionate su numerosi progetti simili a quello che stai attualmente eseguendo. Non aver paura di integrare i migliori componenti di questi nei tuoi come parte di una metodologia ibrida.

3.) Consenti al tuo team di consulenza pari accesso sia al business che all'IT

Troppo spesso mi sono imbattuto in una mentalità da silo in cui il dipartimento che finanzia il progetto (e paga i consulenti) limiterà l'interazione dei consulenti con altri dipartimenti a scapito del successo del progetto. Sebbene comprenda la necessità di avere chiare linee di comunicazione e di direzione, ciò non verrà bloccando i tuoi consulenti dal lavorare con le tue controparti in altri dipartimenti.

Le società di consulenza sono abili nel lavorare tra i dipartimenti e sono consapevoli della situazione delle politiche e delle rivalità tra i dipartimenti. Questo li rende più efficaci nel lavorare con e attraverso tutti i reparti, guidando il successo del progetto. Sfrutta un processo solido e ruoli/responsabilità ben definiti per mantenere linee di comunicazione chiare piuttosto che limitare le interazioni del tuo team di consulenza con altri dipartimenti.

Mentre ti impegni nell'implementazione del tuo prossimo grande progetto, chiediti quale impatto sta avendo una mentalità da silo sulla tua capacità di eseguire con successo. Anche se non sarai in grado di affrontare la causa principale di una mentalità da silo, puoi cercare opportunità discrete per abbassare le barriere organizzative, comprese le migliori pratiche che ho esposto in questo articolo.

Parla con il tuo team e ottieni una chiara comprensione di come una mentalità da silo influisce sui tuoi progetti e come puoi affrontarli. E considera di sfruttare una società di consulenza esperta che ha assistito e affrontato queste sfide organizzative su base ricorrente.

Buona fortuna e non lasciare che la mentalità del silo impedisca il successo del tuo prossimo progetto!