3 способа не допустить, чтобы разрозненность отделов мешала выполнению проекта

Разрозненность отделов рассматривается как проблема для организаций любого размера. Разрозненность возникает, когда отделы одной компании сопротивляются обмену информацией и совместной работе.

Отсутствие общей информации в конечном итоге приводит к неэффективности, снижению производительности и снижению морального духа. В современной многоканальной среде, ориентированной на клиента, разрозненность отделов продолжает мешать компаниям выполнять сложные проекты корпоративного масштаба.

Коренной причиной изолированного мышления является проблема сверху вниз, возникающая из-за конфликта между командой высшего руководства. Каковы передовые методы, которым могут следовать руководители и менеджеры более низкого уровня, чтобы гарантировать, что разрозненное мышление не повлияет негативно на их проекты?

Снесите стены: избавьтесь от разрозненности отделов и наблюдайте за ростом удовлетворенности клиентов

Давайте сосредоточимся на нескольких основных передовых практиках, которые, по моему опыту, обеспечат наибольшую отдачу от затраченных средств, не требуя от вас свернуть горы, чтобы покончить с разрозненностью отделов.

Если не следовать этим основополагающим передовым методам, проекты могут выйти за рамки бюджета, отложиться и, в конечном итоге, не выполнить то, что было необходимо.

1.) Чтобы добиться успеха, вам необходимо согласование руководства между бизнесом и ИТ.

Успешный проект требует согласованности действий всех заинтересованных сторон, в первую очередь руководителей отделов, ответственных за проект.

В типичной организации роль бизнеса заключается в определении необходимых возможностей, а роль ИТ — в предоставлении технологии для реализации этих возможностей. Первоначальным препятствием для согласования обычно является то, кто владеет бюджетом, и их последующее управление проектом по своему усмотрению.

Независимо от того, кому принадлежит бюджет, очень важно, чтобы исполнительные спонсоры из ИТ и бизнеса были согласованы в отношении того, какие возможности предоставит проект, когда они будут реализованы и какие ресурсы потребуются от их соответствующих отделов.

Чтобы обеспечить это согласование, исполнительные спонсоры должны участвовать в повторяющихся заседаниях руководящего комитета, чтобы оставаться в курсе и быть в курсе. Должна быть какая-то форма документации, фиксирующая базовые требования и технический подход, а также план проекта, четко определяющий роли и обязанности для различных членов команды.

Эта базовая документация должна регулярно обновляться по мере того, как текущий диалог, решения и приоритеты изменяют согласованный план. Хотя это может показаться довольно банальным, нет ничего необычного в том, что заинтересованные стороны высшего руководства отдела не могут быть согласованы. Я видел множество проектов, в которых исполнительные заинтересованные стороны из каждого отдела не встречались и не общались до начальной стартовой встречи, а затем исчезали до конца проекта.

2.) ИТ и бизнес должны использовать общую методологию управления проектами.

Как правило, ИТ-специалисты владеют и управляют методологиями управления проектами и разработки программного обеспечения. Даже более зрелые компании с офисом управления проектами (PMO) размещают PMO в ИТ-отделе.

Хотя у большинства организаций есть какая-то методология для управления сложными проектами масштаба предприятия, эта методология не была полностью принята бизнесом. Это приводит к несогласованным ожиданиям относительно того, что будет доставлено, когда и сколько это будет стоить.

Я подозреваю, что принятие методологии бизнесом отстает от ИТ по нескольким причинам, многие из которых связаны с изолированным мышлением. ИТ-отдел владеет методологией и не обучал бизнес тому, как использовать ее в межведомственных проектах. Или же бизнес-подразделения сильно сосредоточены на повседневных делах, и у них остается мало времени, чтобы сосредоточиться на выполнении основных проектов и связанных с ними результатах, основанных на методологии.

Первое, что становится жертвой надвигающихся сроков, — это комплексное выполнение методологии, включая тщательное документирование требований и дизайна. Команда проекта может решить эти проблемы на микроуровне, не дожидаясь, пока остальная часть организации подтянется.

Перед началом проекта исполнительные спонсоры из каждого отдела должны рассмотреть и определить приоритеты основных результатов для каждой фазы проекта и поделиться ими со всеми членами команды во время стартового собрания проекта.

Ваша методология должна включать процесс документирования и достижения консенсуса в отношении того, какие возможности будут реализованы в рамках проекта, включая всесторонние функциональные и нефункциональные требования. Повторяющиеся совещания по статусу должны фиксировать статус ключевых результатов, а также любые важные вопросы.

Что касается повседневного выполнения, не просто назначьте одного менеджера проекта, но также назначьте ответственного человека из каждого отдела, чтобы помочь управлять соответствующей деятельностью этого отдела и обеспечить выполнение согласованной методологии.

Наконец, если вы работаете с консультантами, не стесняйтесь использовать те компоненты их методологии, которые имеют смысл. У консультантов будут надежные, проверенные временем методологии, отточенные на множестве проектов, подобных тому, который вы сейчас выполняете. Не бойтесь интегрировать лучшие из них в свои собственные в рамках гибридной методологии.

3.) Предоставьте вашей команде консультантов равный доступ как к бизнесу, так и к ИТ.

Слишком часто я сталкивался с изолированным мышлением, когда отдел, финансирующий проект (и платящий консультантам), ограничивает взаимодействие консультантов с другими отделами в ущерб успеху проекта. Хотя я понимаю необходимость иметь четкие линии связи и указания, это не будет происходить путем блокировки ваших консультантов от работы с вашими коллегами из других отделов.

Консультанты умеют работать между отделами и ситуативно осведомлены о межведомственной политике и соперничестве. Это позволяет им наиболее эффективно работать со всеми отделами и между ними, способствуя успеху проекта. Используйте надежный процесс и четко определенные роли/обязанности, чтобы поддерживать четкие линии связи, а не ограничивать взаимодействие вашей консалтинговой группы с другими отделами.

Приступая к реализации своего следующего крупного проекта, спросите себя, какое влияние изолированное мышление оказывает на вашу способность успешно выполнять задачи. Хотя вы не сможете устранить основную причину изолированного мышления, вы можете искать отдельные возможности для снижения организационных барьеров, включая лучшие практики, которые я изложил в этой статье.

Поговорите со своей командой и получите четкое представление о том, как изолированное мышление влияет на ваши проекты и как вы можете решить эту проблему. И подумайте о том, чтобы привлечь опытного консультанта, который был свидетелем и решал эти организационные проблемы на постоянной основе.

Удачи, и не позволяйте изолированному мышлению помешать успеху вашего следующего проекта!