3 sposoby, aby powstrzymać silosy wydziałowe przed paraliżem realizacji projektu

Silosy wydziałowe są postrzegane jako problematyczne dla organizacji każdej wielkości. Silosy powstają, gdy działy w tej samej firmie są odporne na dzielenie się informacjami i współpracę.

Brak wspólnych informacji ostatecznie prowadzi do nieefektywności, zmniejszonej produktywności i obniżenia morale. W dzisiejszym, zorientowanym na klienta, wielokanałowym środowisku, silosy wydziałowe nadal utrudniają firmom realizację złożonych projektów na skalę korporacyjną.

Podstawową przyczyną nastawienia silosowego jest kwestia odgórna, wynikająca z konfliktu w zespole kierowniczym wyższego szczebla. Jakie są najlepsze praktyki, które mogą stosować kierownicy i menedżerowie niższego szczebla, aby upewnić się, że nastawienie na silos nie wpłynie negatywnie na ich projekty?

Zburz mury: zakończ silosy działów i obserwuj, jak rośnie satysfakcja klientów

Skoncentrujmy się na kilku podstawowych najlepszych praktykach, które – z mojego doświadczenia – przyniosą największy zwrot z każdej zainwestowanej złotówki, jednocześnie nie wymagając przenoszenia gór, aby zakończyć silosy departamentów.

Jeśli te podstawowe najlepsze praktyki nie będą przestrzegane, projekty mogą być przekroczone budżetem, opóźnione i ostatecznie nie dostarczyć tego, co było potrzebne.

1.) Aby odnieść sukces, potrzebujesz wyrównania kadry kierowniczej między biznesem a IT

Udany projekt wymaga współpracy wszystkich interesariuszy – co najważniejsze, sponsorów wykonawczych wydziałów odpowiedzialnych za projekt.

W typowej organizacji rolą biznesu jest identyfikacja potrzebnych możliwości, a rolą działu IT jest dostarczenie technologii zapewniającej te możliwości. Początkową przeszkodą w dostosowaniu jest zazwyczaj to, kto jest właścicielem budżetu, a następnie kierowanie projektem według własnego uznania.

Niezależnie od tego, kto jest właścicielem budżetu, ważne jest, aby sponsorzy wykonawczy z działu IT i firmy byli zgrani w zależności od tego, jakie możliwości zapewni projekt, kiedy zostaną dostarczone i jakie zasoby będą wymagane od ich odpowiednich działów.

Aby zapewnić to dostosowanie, sponsorzy wykonawczy muszą angażować się w cykliczne spotkania komitetu sterującego, aby być na bieżąco i dostosowywać się. Potrzebna jest jakaś forma dokumentacji, zawierająca podstawowe wymagania i podejście techniczne, a także plan projektu jasno określający role i obowiązki różnych członków zespołu.

Ta podstawowa dokumentacja powinna być regularnie aktualizowana, gdy trwający dialog, decyzje i priorytety zmieniają uzgodniony plan. Choć może to brzmieć dość prosto, nie jest niczym niezwykłym, że interesariusze z kadry kierowniczej działu nie są zgodni. Widziałem wiele projektów, w których interesariusze wykonawczy z każdego działu nie spotkali się ani nie komunikowali przed pierwszym spotkaniem inauguracyjnym, a następnie zniknęli do końca projektu.

2.) IT i biznes muszą wykorzystywać wspólną metodologię zarządzania projektami

Zazwyczaj dział IT jest właścicielem i kieruje metodologiami zarządzania projektami i tworzenia oprogramowania. Jeszcze bardziej dojrzałe firmy z Biurem Zarządzania Projektami (PMO) będą lokować PMO w ramach działu IT.

Chociaż większość organizacji ma jakąś formę metodologii do prowadzenia złożonych projektów na skalę korporacyjną, metodologia ta nie została w pełni przyjęta przez biznes. Prowadzi to do rozbieżnych oczekiwań co do tego, co zostanie dostarczone, kiedy i ile będzie to kosztować.

Podejrzewam, że przyjęcie metodologii przez biznes opóźnia IT z wielu powodów, w tym wielu związanych z nastawieniem silosowym. Dział IT jest właścicielem metodologii i nie przeszkolił firmy, jak wykorzystać ją w projektach międzywydziałowych. Lub też działy biznesowe są bardzo skoncentrowane na codziennych czynnościach, przez co mają mało czasu na skupienie się na realizacji głównych projektów i związanych z nimi wynikach opartych na metodologii.

Pierwszą rzeczą, która pada ofiarą zbliżających się terminów, jest kompleksowe wykonanie metodyki, w tym dokładna dokumentacja wymagań i projektu. Zespół projektowy może rozwiązać te problemy na poziomie mikro, bez konieczności czekania, aż reszta organizacji nadrobi zaległości.

Przed rozpoczęciem projektu sponsorzy wykonawczy z każdego działu powinni przejrzeć i ustalić priorytety kluczowych rezultatów dla każdej fazy projektu, a następnie udostępnić je wszystkim członkom zespołu podczas spotkania inaugurującego projekt.

Twoja metodologia musi obejmować proces dokumentowania i budowania konsensusu co do tego, jakie możliwości zostaną dostarczone w ramach projektu, w tym kompleksowe wymagania funkcjonalne i niefunkcjonalne. Cykliczne spotkania dotyczące statusu powinny rejestrować status kluczowych rezultatów, a także wszelkie poważne problemy.

Jeśli chodzi o codzienną realizację, nie należy wyznaczać tylko jednego kierownika projektu, ale także przydzielić osobę z każdego działu, która pomoże kierować odpowiednimi działaniami tego działu i zapewnić wykonanie uzgodnionej metodologii.

Wreszcie, jeśli pracujesz z konsultantami, nie wahaj się zastosować elementów ich metodologii, które mają sens. Firmy konsultingowe będą dysponować solidnymi, sprawdzonymi metodami udoskonalonymi w wielu projektach podobnych do tego, który obecnie realizujesz. Nie bój się zintegrować najlepszych z nich z własnymi komponentami w ramach metodologii hybrydowej.

3.) Zapewnij swojemu zespołowi konsultingowemu równy dostęp zarówno do biznesu, jak i IT

Zbyt często spotykam się z silosowym nastawieniem, w którym dział finansujący projekt (i płacący konsultantom) ogranicza interakcje konsultantów z innymi działami ze szkodą dla powodzenia projektu. Chociaż rozumiem potrzebę posiadania jasnych linii komunikacji i kierunku, nie przyjdzie to blokować konsultantów przed współpracą z odpowiednikami w innych działach.

Konsultanci są biegli w pracy między departamentami i są sytuacyjnie świadomi polityki i rywalizacji między departamentami. Dzięki temu są najbardziej efektywni we wszystkich działach i we wszystkich działach, przyczyniając się do sukcesu projektu. Wykorzystaj solidny proces i dobrze zdefiniowane role/obowiązki, aby utrzymać jasne linie komunikacji, zamiast ograniczać interakcje zespołu konsultingowego z innymi działami.

Zaangażuj się w realizację kolejnego dużego projektu, zadaj sobie pytanie, jaki wpływ ma nastawienie silosu na Twoją zdolność do pomyślnej realizacji. Chociaż nie będziesz w stanie zająć się podstawową przyczyną nastawienia silosowego, możesz poszukać dyskretnych możliwości obniżenia barier organizacyjnych, w tym najlepszych praktyk, które przedstawiłem w tym artykule.

Porozmawiaj ze swoim zespołem i uzyskaj jasne zrozumienie, w jaki sposób nastawienie silosu wpływa na Twoje projekty i jak możesz je rozwiązać. Rozważ skorzystanie z usług doświadczonej firmy konsultingowej, która regularnie była świadkiem tych wyzwań organizacyjnych i rozwiązywała je.

Powodzenia i nie pozwól, aby nastawienie na silos przeszkodziło w sukcesie Twojego kolejnego projektu!