5 種推動營銷團隊的敏捷實踐

每年春天，年度敏捷營銷狀況報告都會闡明敏捷工作方式是如何在營銷中得到採用的。 今年，在該報告的三年曆史中，敏捷技術首次超越了那些維護傳統流程的技術。

那些知道敏捷是一個流行詞的人可能會告訴你，這是一種讓團隊走得更快的方式。 對於營銷人員，我們組織中一些負擔最重的成員來說，這當然是吸引力的一部分。

事實上，與使用傳統流程方法（如瀑布流）相比，53% 的營銷人員體驗到發布活動的速度更快。

但敏捷不僅僅是速度。 最新的報告顯示了其他好處：

• 53% 的營銷人員與他們的團隊一起體驗到更高水平的生產力。
• 53% 的人更有效地優先考慮他們的工作。
• 51% 的人可以根據客戶的反饋快速換檔。
• 51% 的工作質量更高。
• 46% 在工作過程中提高了對項目狀態的可見性。

這篇文章擴展了該報告的發現，向您展示了哪些敏捷實踐被證明對營銷人員最有用，以及如何實施它們。

開發人員的敏捷不是營銷人員的敏捷。

營銷團隊與軟件團隊中敏捷性的表現方式之間的差異可能是驚人的。 雖然軟件開發人員更喜歡更具規範性的方法，例如 Scrum，但營銷人員大量借鑒了看板框架。

要作為一個純粹的 Scrum 營銷團隊運作，營銷人員需要對他們的待辦事項清單進行時間限制，並承諾在 2-4 週的積極工作後完成一組特定的任務。

要使這種結構適用於營銷團隊，該團隊需要有限的工作範圍和幾乎沒有計劃外的請求——這種情況很少發生。

大多數營銷人員根本沒有這種可見性，他們項目的成功通常依賴於對計劃外請求的優先級。 這就是為什麼他們選擇使用看板框架的持續價值交付模型，這說明了營銷環境的自發性。

最近的統計數據顯示，47% 的營銷人員正在使用混合方法，只有 14% 實際使用純 Scrum。

還有其他區別。 在軟件團隊中，全職產品負責人和單獨的 Scrum Master 一起工作，以確保團隊在正確的時間從事正確的工作，但他們遠離捲起袖子和執行工作。

（圖片來源）

另一方面，營銷人員習慣於身兼數職，不太可能放棄執行工作而只專注於流程。 通過將團隊負責人和流程負責人（敏捷教練或 Scrum Master）的角色合二為一，營銷人員可以在不失去執行團隊成員的情況下利用該方法的優勢。

雖然開發人員可能會根據“工作代碼”來衡量成功，但有效的活動並不足以衡量營銷的成功。

考慮到實際的客戶結果，營銷人員會花費更長的時間進行規劃，並堅持更多地訪問客戶數據。 在部門級別的計劃會議中，營銷人員更多地參與其中，不僅要理解總體戰略，還要影響它。

在敏捷的營銷版本中，執行團隊和合作夥伴首先深入了解客戶，以便在他們制定戰術層面的計劃時做出更明智的決策。

最重要的是，營銷人員甚至擁有自己的敏捷營銷宣言，與軟件開發人員在 2001 年創建的敏捷宣言不同。這份於 2012 年發布的文檔將原始宣言轉換為營銷語言中敏捷價值觀和原則的法典。

敏捷營銷宣言中出現的原則示例（但未出現在軟件開發宣言中）包括：

• 簡單是必不可少的。
• 持續關注營銷基礎和良好的設計可提高敏捷性。
• 圍繞積極主動的個人制定營銷計劃。
• 經常提供營銷計劃。
• 我們歡迎併計劃改變。

為了體現營銷宣言中的這些原則和其他原則，營銷人員採用了五種敏捷實踐。

5 種適用於營銷的敏捷實踐

根據最近的調查結果，每日站會、用戶故事、回顧、頻繁發布和數字看板是營銷部門為實現敏捷成功而實施的最受歡迎的敏捷實踐。

1. 每日站立

這些直接團隊成員之間的日常短期戰略會議是營銷人員的最愛。 當事情進展迅速時，這個與團隊的 15 分鐘快速接觸點對於防止包含大量活動部件的複雜計劃脫軌至關重要。

58% 的營銷人員正在練習某種形式的每日站立會議，這使其成為營銷部門中最受歡迎的敏捷實踐。

在敏捷軟件開發環境中，站立會議可能遵循以下結構：

• 我昨天做了什麼？
• 我今天要做什麼？
• 我被什麼東西擋住了嗎？

如果所有團隊成員都在從事相同的項目，那麼這種格式對於幫助每個人保持正軌特別有幫助。

但是，當團隊的集群專注於完全不同的計劃時，每個微型團隊都會提出與其他團隊無關的項目更新，從而導致人們脫離。 考慮到這一點，營銷團隊採用了敏捷軟件結構並製定了自己的一組推薦問題。

使本次會議盡可能高效的首選改編站立形式，而不是關注以下問題：

• 我被什麼東西擋住了嗎？ 我需要幫助嗎？ 讓障礙立即浮出水面的機會，以及在站立會議開始時讓團隊團結在障礙周圍的一種方式。
• 我今天要做什麼來推進戰略項目（不是 BAU）？ 重點僅放在團隊成員都知道或一起工作的相關 OKR 相關項目上。 獨立項目的更新可以在團隊的可視化工作流程中進行，所有團隊成員都可以訪問它們。
• 我今天有沒有發現新的學習或技巧可以與我的隊友分享？ 一種快速、定期地增加團隊集體知識和技能共享的方法（無需為此目的設立一個特殊的、單獨的會議）。

2. 用戶故事

雖然軟件開發人員實施用戶故事來描述其產品所需的功能，但營銷人員發現了許多不同的用途來“看穿客戶的眼睛”。

高達 46% 的營銷人員已經在使用用戶故事作為常見營銷問題的解決方案：缺乏與戰略、戰術和內部目標的一致性。

戰略級用戶故事指導營銷人員進行戰術決策。 這些用戶故事是包羅萬象的，涵蓋了領導層在季度計劃期間定義的大型計劃，稱為大房間計劃。 該論壇包括營銷領導的觀點以及最接近工作的執行團隊的意見。

圍繞季度目標達成共識是推動自信執行的動力。 戰略級用戶故事的典型結構是：“作為 X 類型的客戶角色，我想要 PRODUCT X，因此我可以實現目標 X、Y、Z。”

戰術級用戶故事深受戰略用戶故事的影響。 然而，在執行層面，目標分解為更細化、更詳細的部分。 為確保日常工作繼續與目標保持一致，營銷人員可能會以下列方式表達他們可操作的任務：

作為潛在的在線會議參與者，我想要一個關於即將舉行的活動的用戶友好登錄頁面，這樣我就可以熟悉該計劃，提前計劃我想虛擬參加的演講，並回复，這樣我就可以將日期添加到我的日曆。

內部團隊用戶故事足夠細化，可以為團隊提供可操作的指導。 但是，他們的重點不是客戶； 相反，他們在工作過程中關注內部團隊的需求。

為了了解從直接團隊內部發起的任務（例如，流程改進、自動化），營銷團隊的工作流程包括內部用戶故事，例如：

作為營銷團隊成員，我想要一個具有熱圖的強大工具來衡量客戶如何與新的登陸頁面進行交互，以幫助開發我可以測試的新假設。

如果您認為這太過分了，請考慮這樣一個事實，即營銷人員的存在理由是在他們所做的所有事情中都以客戶為中心。 通過切換到使客戶無法完成日常任務的簡短結構，營銷人員可能會面臨無法實現其組織所需的客戶成果的輸出。

3. 回顧

開會討論工作過程中的對錯是營銷團隊的新習慣。 這種寶貴的實踐是持續改進的核心。

這就是為什麼 43% 的營銷人員已經接受了回顧——但承認他們仍然在保持回顧的新鮮感方面站穩腳跟。

大多數營銷人員已經偏離了典型的“停止、開始、繼續”的回顧形式，在這種形式中，團隊使用便利貼來腦補他們最好和最差的流程實踐，並轉向更具創造性的表達方式來保持團隊參與。

帆船回顧技術，其中團隊繪製出他們的錨點（阻礙他們前進的因素）、風帆（幫助他們前進的因素）和岩石（他們未來可能面臨的潛在風險）是另一種哄騙的方法團隊可能遇到的關鍵挑戰。

雖然對於某些軟件團隊來說過於“藝術化”，但帆船技術在營銷等更具創意的部門中很受歡迎。

4. 頻繁發布

在敏捷進入之前，軟件開發人員通常需要數年時間才能為他們的客戶提供任何價值（例如，等待 90 年代的 Windows 更新——並且在它出現時討厭它的一切）。

同樣，營銷人員已經調整了這種做法，從他們自己的 6 到 8 個月的廣告系列發佈時間開始，開始每 1 到 3 週為他們的客戶提供價值。

41% 的營銷人員表示，他們正在利用更頻繁的發布，通過定期提供較小的計劃來建立更大的活動，而不是大爆炸。

通過調整大型項目的開發和發布方式，營銷人員可以在客戶提供增量價值時收集他們的反饋。 另一種選擇——一次性啟動龐大而昂貴的計劃並希望客戶反應良好——與徹底的重新設計具有相同的風險。

與軟件開發人員收集組合成下一個產品發布的功能的代碼行不同，營銷人員有更頻繁的接觸點。 例如，如果符合客戶需求，營銷人員可以每天向客戶發布新的抵押品。 你很難找到一個每天發布新功能的軟件團隊。

5. 數字看板

可視化工作流程是任何敏捷實施的基礎。 38% 的營銷人員已經在他們的團隊中使用這種基本的敏捷實踐。

然而，與軟件開發人員不同，營銷人員（作為他們的創意者）對他們如何構建他們的工作流程更具實驗性。

看板上的簡單開發工作流程可能如下所示：

營銷人員還使用水平泳道來區分其起源（或類型）的業務部門的工作，並使用顏色代碼來指示在流程中應區別對待的工作（例如，緊急、截止日期、維護）：

由於外部依賴性，大多數看板都包含“待處理”（PEN）列。 此流程階段的任務仍然在團隊流程中可視化，但不在團隊的控制範圍內（例如，法律或合規審查）。 企業團隊將非常熟悉該專欄。

任何營銷團隊領導的一個關鍵角色是監控工作流的這一領域並影響外部利益相關者以滿足他們的 SLA。

可視化依賴於其他部門（拖後腿）的待處理工作項的隊列有助於團隊領導召集適當的各方並加快營銷流程。

結論

如果您是一位希望應用敏捷工作方式的營銷人員，您更有可能通過定制現有框架和實踐來適應您的獨特環境，從而獲得全部收益。 當涉及到流程變更時，複製另一個團隊的實施並不是最佳實踐。

這就是為什麼關於敏捷價值觀和原則的教育，以及它的兩個最流行的應用框架，看板和 Scrum，對於您的營銷敏捷性之旅至關重要。

了解您的選擇，以便就如何在日常工作中使用久經考驗的敏捷技術做出明智的決定。