5 种推动营销团队的敏捷实践

每年春天，年度敏捷营销状况报告都会阐明敏捷工作方式是如何在营销中得到采用的。 今年，在该报告的三年历史中，敏捷技术首次超越了那些维护传统流程的技术。

那些知道敏捷是一个流行词的人可能会告诉你，这是一种让团队走得更快的方式。 对于营销人员，我们组织中一些负担最重的成员来说，这当然是吸引力的一部分。

事实上，与使用传统流程方法（如瀑布流）相比，53% 的营销人员体验到发布活动的速度更快。

但敏捷不仅仅是速度。 最新的报告显示了其他好处：

• 53% 的营销人员与他们的团队一起体验到更高水平的生产力。
• 53% 的人更有效地优先考虑他们的工作。
• 51% 的人可以根据客户的反馈快速换档。
• 51% 的工作质量更高。
• 46% 在工作过程中提高了对项目状态的可见性。

这篇文章扩展了该报告的发现，向您展示了哪些敏捷实践被证明对营销人员最有用，以及如何实施它们。

开发人员的敏捷不是营销人员的敏捷。

营销团队与软件团队中敏捷性的表现方式之间的差异可能是惊人的。 虽然软件开发人员更喜欢更具规范性的方法，例如 Scrum，但营销人员大量借鉴了看板框架。

要作为一个纯粹的 Scrum 营销团队运作，营销人员需要对他们的待办事项清单进行时间限制，并承诺在 2-4 周的积极工作后完成一组特定的任务。

要使这种结构适用于营销团队，该团队需要有限的工作范围和几乎没有计划外的请求——这种情况很少发生。

大多数营销人员根本没有这种可见性，他们项目的成功通常依赖于对计划外请求的优先级。 这就是为什么他们选择使用看板框架的持续价值交付模型，这说明了营销环境的自发性。

最近的统计数据显示，47% 的营销人员正在使用混合方法，只有 14% 实际使用纯 Scrum。

还有其他区别。 在软件团队中，全职产品负责人和单独的 Scrum Master 一起工作，以确保团队在正确的时间从事正确的工作，但他们远离卷起袖子执行工作。

（图片来源）

另一方面，营销人员习惯于身兼数职，不太可能放弃执行工作而只专注于流程。 通过将团队负责人和流程负责人（敏捷教练或 Scrum Master）的角色合二为一，营销人员可以在不失去执行团队成员的情况下利用该方法的优势。

虽然开发人员可能会根据“工作代码”来衡量成功，但有效的活动并不足以衡量营销的成功。

考虑到实际的客户结果，营销人员会花费更长的时间进行规划，并坚持更多地访问客户数据。 在部门级别的计划会议中，营销人员更多地参与其中，不仅要理解总体战略，还要影响它。

在敏捷的营销版本中，执行团队和合作伙伴首先深入了解客户，以便在他们制定战术层面的计划时做出更明智的决策。

最重要的是，营销人员甚至拥有自己的敏捷营销宣言，与软件开发人员在 2001 年创建的敏捷宣言不同。这份于 2012 年发布的文档将原始宣言转换为营销语言中敏捷价值观和原则的法典。

敏捷营销宣言中出现的原则示例（但未出现在软件开发宣言中）包括：

• 简单是必不可少的。
• 持续关注营销基础和良好的设计可提高敏捷性。
• 围绕积极主动的个人制定营销计划。
• 经常提供营销计划。
• 我们欢迎并计划改变。

为了体现营销宣言中的这些原则和其他原则，营销人员采用了五种敏捷实践。

5 种适用于营销的敏捷实践

根据最新发现，每日站立会议、用户故事、回顾、频繁发布和数字看板是营销部门为实现敏捷成功而实施的最受欢迎的敏捷实践。

1. 每日站立

这些直接团队成员之间的日常短期战略会议是营销人员的最爱。 当事情进展迅速时，这个与团队的 15 分钟快速接触点对于防止包含大量活动部件的复杂计划脱轨至关重要。

58% 的营销人员正在练习某种形式的每日站立会议，这使其成为营销部门中最受欢迎的敏捷实践。

在敏捷软件开发环境中，站立会议可能遵循以下结构：

• 我昨天做了什么？
• 我今天要做什么？
• 我被什么东西挡住了吗？

如果所有团队成员都在从事相同的项目，那么这种格式对于帮助每个人保持正轨特别有帮助。

但是，当团队的集群专注于完全不同的计划时，每个微型团队都会提出与其他团队无关的项目更新，从而导致人们脱离。 考虑到这一点，营销团队采用了敏捷软件结构并制定了自己的一组推荐问题。

使本次会议尽可能高效的首选改编站立形式，而不是关注以下问题：

• 我被什么东西挡住了吗？ 我需要帮助吗？ 让障碍立即浮出水面的机会，以及在站立会议开始时让团队团结在障碍周围的一种方式。
• 我今天要做什么来推进战略项目（不是 BAU）？ 重点仅放在团队成员都知道或一起工作的相关 OKR 相关项目上。 独立项目的更新可以在团队的可视化工作流程中进行，所有团队成员都可以访问它们。
• 我今天有没有发现新的学习或技巧可以与我的队友分享？ 一种快速、定期地增加团队集体知识和技能共享的方法（无需为此目的设立一个特殊的、单独的会议）。

2. 用户故事

虽然软件开发人员实施用户故事来描述其产品所需的功能，但营销人员发现了许多不同的用途来“看穿客户的眼睛”。

高达 46% 的营销人员已经在使用用户故事作为常见营销问题的解决方案：缺乏与战略、战术和内部目标的一致性。

战略级用户故事指导营销人员进行战术决策。 这些用户故事是包罗万象的，涵盖了领导层在季度计划期间定义的大型计划，称为大房间计划。 该论坛包括营销领导的观点以及最接近工作的执行团队的意见。

围绕季度目标达成共识是推动自信执行的动力。 战略级用户故事的典型结构是：“作为 X 类型的客户角色，我想要 PRODUCT X，因此我可以实现目标 X、Y、Z。”

战术级用户故事深受战略用户故事的影响。 然而，在执行层面，目标分解为更细化、更详细的部分。 为确保日常工作继续与目标保持一致，营销人员可能会以下列方式表达他们可操作的任务：

作为潜在的在线会议参与者，我想要一个关于即将举行的活动的用户友好型登录页面，这样我就可以熟悉该计划，提前计划我想虚拟参加的演讲，并回复，这样我就可以将日期添加到我的日历。

内部团队用户故事足够细化，可以为团队提供可操作的指导。 但是，他们的重点不是客户； 相反，他们在工作过程中关注内部团队的需求。

为了了解从直接团队内部发起的任务（例如，流程改进、自动化），营销团队的工作流程包括内部用户故事，例如：

作为营销团队成员，我想要一个具有热图的强大工具来衡量客户如何与新的登陆页面进行交互，以帮助开发我可以测试的新假设。

如果您认为这太过分了，请考虑这样一个事实，即营销人员的存在理由是在他们所做的所有事情中都以客户为中心。 通过切换到使客户无法完成日常任务的简短结构，营销人员可能会面临无法实现其组织所需的客户成果的输出。

3. 回顾

开会讨论工作过程中的对错是营销团队的新习惯。 这种宝贵的实践是持续改进的核心。

这就是为什么 43% 的营销人员已经接受了回顾——但承认他们仍然在保持回顾的新鲜感方面站稳脚跟。

大多数营销人员已经偏离了典型的“停止、开始、继续”的回顾形式，在这种形式中，团队使用便利贴来脑补他们最好和最差的流程实践，并转向更具创造性的表达方式来保持团队参与。

帆船回顾技术，其中团队绘制出他们的锚点（阻碍他们前进的因素）、风帆（帮助他们前进的因素）和岩石（他们未来可能面临的潜在风险）是另一种哄骗的方法团队可能遇到的关键挑战。

虽然对于某些软件团队来说过于“艺术化”，但帆船技术在营销等更具创意的部门中很受欢迎。

4. 频繁发布

在敏捷进入之前，软件开发人员通常需要数年时间才能为他们的客户提供任何价值（例如，等待 90 年代的 Windows 更新数年——并且在它出现时讨厌它的一切）。

同样，营销人员已经调整了这种做法，从他们自己的 6 到 8 个月的广告系列发布时间开始，开始每 1 到 3 周为他们的客户提供价值。

41% 的营销人员表示，他们正在利用更频繁的发布，通过定期提供较小的计划来建立更大的活动，而不是大爆炸。

通过调整大型项目的开发和发布方式，营销人员可以在客户提供增量价值时收集他们的反馈。 另一种选择——一次性启动庞大而昂贵的计划并希望客户反应良好——与彻底的重新设计具有相同的风险。

与软件开发人员收集组合成下一个产品发布的功能的代码行不同，营销人员有更频繁的接触点。 例如，如果符合客户需求，营销人员可以每天向客户发布新的抵押品。 你很难找到一个每天发布新功能的软件团队。

5. 数字看板

可视化工作流程是任何敏捷实施的基础。 38% 的营销人员已经在他们的团队中使用这种基本的敏捷实践。

然而，与软件开发人员不同，营销人员（作为他们的创意者）对他们如何构建他们的工作流程更具实验性。

看板上的简单开发工作流程可能如下所示：

营销人员还使用水平泳道来区分其起源（或类型）的业务部门的工作，并使用颜色代码来指示在流程中应区别对待的工作（例如，紧急、截止日期、维护）：

由于外部依赖性，大多数看板都包含“待处理”（PEN）列。 此流程阶段的任务仍然在团队流程中可视化，但不在团队的控制范围内（例如，法律或合规审查）。 企业团队将非常熟悉该专栏。

任何营销团队领导的一个关键角色是监控工作流的这一领域并影响外部利益相关者以满足他们的 SLA。

可视化依赖于其他部门（拖后腿）的待处理工作项的队列有助于团队领导召集适当的各方并加快营销流程。

结论

如果您是一位希望应用敏捷工作方式的营销人员，您更有可能通过定制现有框架和实践来适应您的独特环境，从而获得全部收益。 当涉及到流程变更时，复制另一个团队的实施并不是最佳实践。

这就是为什么关于敏捷价值观和原则的教育，以及它的两个最流行的应用框架，看板和 Scrum，对于您的营销敏捷性之旅至关重要。

了解您的选择，以便就如何在日常工作中使用久经考验的敏捷技术做出明智的决定。