5 agile Praktiken, die Marketingteams antreiben

Jedes Frühjahr beleuchtet der jährliche State of Agile Marketing Report, wie agile Arbeitsweisen im Marketing eingeführt werden. In diesem Jahr überholten agile Techniken zum ersten Mal in der dreijährigen Geschichte des Berichts diejenigen, die traditionelle Prozesse beibehalten.

Diejenigen, die Agilität als Schlagwort kennen, werden Ihnen wahrscheinlich sagen, dass es eine Möglichkeit für Teams ist , schneller zu werden. Für Marketingspezialisten, einige der am stärksten überlasteten Mitglieder unserer Organisationen, ist dies sicherlich ein Teil des Reizes.

Dreiundfünfzig Prozent der Vermarkter erleben tatsächlich schnellere Zeiten für die Veröffentlichung ihrer Kampagnen, als wenn sie eine traditionelle Prozessmethodik wie Wasserfall verwenden würden.

Aber bei Agile geht es um mehr als nur Geschwindigkeit. Der neueste Bericht zeigt weitere Vorteile:

• 53 % der Marketer erleben eine höhere Produktivität mit ihren Teams.
• 53 % priorisieren ihre Arbeit effektiver.
• 51 % können basierend auf Kundenfeedback schnell umschalten.
• 51 % erzielen eine höhere Arbeitsqualität.
• 46 % erhöhen die Sichtbarkeit des Projektstatus während des Arbeitsprozesses.

Dieser Beitrag baut auf den Erkenntnissen aus diesem Bericht auf, um Ihnen zu zeigen, welche agilen Praktiken sich für Marketer als am nützlichsten erweisen und wie sie umgesetzt werden können.

Agil für Entwickler ist nicht Agil für Vermarkter.

Die Unterschiede zwischen der Art und Weise, wie sich Agilität in einem Marketingteam und in einem Softwareteam manifestiert, können auffallend sein. Während Softwareentwickler vorschreibendere Methoden wie Scrum bevorzugen, lehnen sich Marketingspezialisten stark an das Kanban-Framework an.

Um als reines Scrum-Marketingteam zu agieren, müssten Marketingspezialisten ihre To-Do-Liste zeitlich festhalten und sich verpflichten, nach 2–4 Wochen aktiver Arbeit einen bestimmten Cluster von Aufgaben zu erledigen.

Damit diese Struktur für ein Marketingteam funktioniert, bräuchte das Team einen begrenzten Arbeitsumfang und wenig bis gar keine ungeplanten Anfragen – was selten vorkommt.

Die meisten Vermarkter haben diese Transparenz einfach nicht, und der Erfolg ihrer Projekte hängt oft davon ab, ungeplante Anfragen zu priorisieren. Deshalb entscheiden sie sich mit dem Kanban-Framework für ein kontinuierliches Wertschöpfungsmodell, das der Spontaneität des Marketingkontexts Rechnung trägt.

Die neuesten Statistiken zeigen, dass 47 % der Vermarkter einen hybriden Ansatz verwenden und nur 14 % tatsächlich reines Scrum verwenden.

Es gibt weitere Unterschiede. In einem Softwareteam arbeiten ein Vollzeit-Product Owner und ein separater Scrum Master zusammen, um sicherzustellen, dass das Team zur richtigen Zeit an der richtigen Arbeit arbeitet, aber sie halten sich davon fern, die Ärmel hochzukrempeln und die Arbeit auszuführen.

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Marketingspezialisten hingegen sind es gewohnt, viele Hüte zu tragen, und werden sich wahrscheinlich nicht von der Ausführungsarbeit entfernen, um sich nur auf den Prozess zu konzentrieren. Durch die Verschmelzung der Rolle des Teamleiters und des Prozesseigners (Agile Coach oder Scrum Master) in einer Rolle nutzen Marketingspezialisten die Vorteile der Methodik, ohne ein Mitglied des Ausführungsteams zu verlieren.

Während Entwickler den Erfolg anhand von „funktionierendem Code“ messen können, reicht eine funktionierende Kampagne für den Marketingerfolg nicht aus.

Mit Blick auf die tatsächlichen Kundenergebnisse verbringen Marketingspezialisten mehr Zeit mit der Planung und bestehen auf mehr Zugriff auf Kundendaten. In Planungssitzungen auf Abteilungsebene sind Marketingspezialisten viel stärker involviert, nicht nur um die übergeordnete Strategie zu verstehen, sondern auch um sie zu beeinflussen.

In der Marketingversion von Agile entwickeln das Ausführungsteam und die Partner zunächst ein tiefes Verständnis des Kunden, um fundiertere Entscheidungen zu treffen, während sie auf taktischer Ebene planen.

Um das Ganze abzurunden, haben Marketer sogar ihr eigenes Agile-Marketing-Manifest, getrennt von dem Agile-Manifest, das 2001 von Softwareentwicklern erstellt wurde. Dieses Dokument, das 2012 veröffentlicht wurde, verwandelt das ursprüngliche Manifest in einen Kodex agiler Werte und Prinzipien in der Marketingsprache.

Beispiele für Prinzipien, die im Agile-Marketing-Manifest auftauchen – aber nicht in dem für die Softwareentwicklung – sind:

• Einfachheit ist unerlässlich.
• Kontinuierliche Aufmerksamkeit für Marketinggrundlagen und gutes Design verbessern die Agilität.
• Erstellen Sie Marketingprogramme rund um motivierte Personen.
• Führen Sie häufig Marketingprogramme durch.
• Wir begrüßen und planen Veränderungen.

Um diese und andere Prinzipien zu verkörpern, die im Manifest für das Marketing vorkommen, haben Marketingspezialisten fünf agile Praktiken angepasst.

5 Agile Praktiken, die für das Marketing angepasst sind

Nach neuesten Erkenntnissen sind tägliche Stand-ups, User Stories, Retrospektiven, häufige Releases und digitale Kanban-Boards die beliebtesten Agile-Praktiken, die Marketingabteilungen für den agilen Erfolg implementieren.

1. Tägliche Stand-ups

Diese täglichen, kurzfristigen Strategiesitzungen mit direkten Teammitgliedern sind ein Favorit von Marketern. Wenn sich die Dinge schnell bewegen, ist dieser schnelle 15-minütige Berührungspunkt mit dem Team unerlässlich, um zu verhindern, dass komplexe Initiativen mit vielen beweglichen Teilen entgleisen.

Achtundfünfzig Prozent der Vermarkter praktizieren eine Form des täglichen Stand-up, was es zur beliebtesten agilen Praxis in Marketingabteilungen macht.

Im Kontext der agilen Softwareentwicklung könnte ein Stand-up der folgenden Struktur folgen:

• Was habe ich gestern gemacht?
• Was werde ich heute tun?
• Bin ich bei irgendetwas blockiert?

Wenn alle Teammitglieder an denselben Projekten arbeiten, kann dieses Format besonders hilfreich sein, um alle auf Kurs zu halten.

Aber wenn Cluster des Teams sich auf völlig unterschiedliche Initiativen konzentrieren, präsentiert jedes Mikroteam Projektaktualisierungen, die für andere irrelevant sind, was dazu führt, dass sich die Mitarbeiter zurückziehen. Vor diesem Hintergrund haben Marketingteams die agile Softwarestruktur genommen und ihre eigenen empfohlenen Fragen erstellt.

Das bevorzugte angepasste Stand-up-Format, das dieses Meeting so produktiv wie möglich hält, konzentriert sich stattdessen auf Fragen wie:

• Bin ich bei irgendetwas blockiert? Brauche ich Hilfe? Eine Gelegenheit für Hindernisse, sofort aufzutauchen, und eine Möglichkeit für die Gruppe, sich gleich zu Beginn des Stand-up-Meetings um sie herum zu sammeln.
• Was werde ich heute tun, um bei strategischen Projekten (nicht BAU) voranzukommen? Der Fokus liegt nur auf relevanten OKR-bezogenen Projekten, die den Teammitgliedern bekannt sind oder an denen sie gemeinsam arbeiten. Updates zu unabhängigen Projekten können im visuellen Workflow des Teams leben, wo sie für alle Teammitglieder zugänglich sind.
• Habe ich eine neue Erkenntnis oder einen neuen Hack entdeckt, den ich heute mit meinen Teamkollegen teilen kann? Eine Möglichkeit, das kollektive Wissen des Teams zu erweitern und Fähigkeiten schnell und regelmäßig auszutauschen (ohne ein spezielles, separates Meeting zu diesem Zweck einzurichten).

2. Benutzergeschichten

Während Softwareentwickler User Stories implementieren, um die gewünschten Funktionen ihrer Produkte zu beschreiben, haben Marketer viele und vielfältige Verwendungsmöglichkeiten gefunden, um „mit den Augen ihrer Kunden zu sehen“.

Satte 46 % der Marketer nutzen User Stories bereits als Lösung für ein häufiges Marketingproblem: mangelnde Ausrichtung auf strategische, taktische und interne Ziele.

User Stories auf strategischer Ebene leiten Marketer bei ihrer taktischen Entscheidungsfindung. Diese User Stories sind übergreifend und umfassen große Initiativen, die von der Führung während der vierteljährlichen Planung definiert werden, die als Big Room Planning bezeichnet wird. Dieses Forum umfasst die Perspektiven der Marketingleitung sowie Beiträge von Ausführungsteams, die der Arbeit am nächsten stehen.

Ein Konsens über vierteljährliche Ziele ist der Grund für eine selbstbewusste Umsetzung. Eine typische Struktur für eine User Story auf strategischer Ebene lautet: „Als Kundenpersona Typ X möchte ich PRODUKT X, damit ich Ziel X, Y, Z erreichen kann.“

User Stories auf taktischer Ebene werden stark von strategischen User Stories beeinflusst. Auf der Ausführungsebene zerfallen die Ziele jedoch in granularere, detailliertere Teile. Um sicherzustellen, dass die tägliche Arbeit weiterhin an den Zielen ausgerichtet ist, könnten Marketingspezialisten ihre umsetzbaren Aufgaben folgendermaßen formulieren:

Als potenzieller Teilnehmer einer Online-Konferenz hätte ich gerne eine benutzerfreundliche Zielseite über die bevorstehende Veranstaltung, damit ich mich mit dem Programm vertraut machen, im Voraus planen kann, an welchen Vorträgen ich virtuell teilnehmen möchte, und mich anmelden kann, damit ich das Datum hinzufügen kann Mein Kalender.

User Stories im internen Team sind granular genug, um dem Team umsetzbare Anweisungen zu geben. Ihr Fokus liegt jedoch nicht auf dem Kunden; Stattdessen konzentrieren sie sich während des Arbeitsprozesses auf die Bedürfnisse des internen Teams.

Um die Aufgaben zu verstehen, die innerhalb des direkten Teams initiiert werden (z. B. Prozessverbesserungen, Automatisierungen), umfasst der Workflow eines Marketingteams interne User Stories wie:

Als Mitglied eines Marketingteams hätte ich gerne ein robustes Tool mit Heatmapping, um zu messen, wie Kunden mit neuen Zielseiten interagieren, um neue Hypothesen zu entwickeln, die ich testen kann.

Wenn Sie das für übertrieben halten, denken Sie daran, dass die Daseinsberechtigung von Marketingfachleuten darin besteht, bei allem, was sie tun, kundenorientiert zu sein. Durch den Wechsel zu einer Kurzstruktur, die den Kunden aus den täglichen Aufgaben heraushält, riskieren Marketingspezialisten, an Ergebnissen zu arbeiten, die nicht die Kundenergebnisse erzielen, die ihre Organisation benötigt.

3. Rückblicke

Sich zu treffen, um zu besprechen, was im Arbeitsprozess richtig und falsch gelaufen ist, ist eine neuere Gewohnheit unter Marketingteams. Diese wertvolle Praxis ist das Herzstück der kontinuierlichen Verbesserung.

Aus diesem Grund haben sich 43 % der Vermarkter bereits Retrospektiven zugewandt – geben aber zu, dass sie immer noch dabei sind, sich daran zu gewöhnen, Retros aktuell zu halten.

Die meisten Vermarkter weichen bereits von dem typischen Retrospektivformat „Stop, Start, Continue“ ab, bei dem das Team Post-its verwendet, um einige seiner besten und schlechtesten Prozesspraktiken zu entsorgen, und wechseln zu kreativeren Ausdrucksmitteln, um dies beizubehalten Mannschaft engagiert.

Die Sailboat Retrospective-Technik, bei der das Team seine Anker (was sie zurückhält), Wind in ihren Segeln (was ihnen hilft, sich vorwärts zu bewegen) und Felsen (potenzielle Risiken, denen sie in Zukunft ausgesetzt sein könnten) aufzeichnet, ist eine alternative Methode, um herauszulocken die größten Herausforderungen, denen sich das Team stellen könnte.

Obwohl die Segelboot-Technik für einige Softwareteams als zu „künstlerisch“ angesehen wird, ist sie in kreativeren Abteilungen wie dem Marketing beliebt.

4. Häufige Veröffentlichungen

Bevor Agile ins Bild kam, dauerte es oft Jahre, bis Softwareentwickler ihren Kunden einen Mehrwert lieferten (z. B. Jahre auf ein Windows-Update aus den 90er Jahren warten – und alles daran hassen, als es herauskam).

In ähnlicher Weise haben Vermarkter diese Praxis angepasst, um von ihren eigenen Veröffentlichungszeiten von 6–8 Monaten für Kampagnen wegzukommen und ihren Kunden alle 1–3 Wochen einen Mehrwert zu bieten.

Einundvierzig Prozent der Vermarkter sagen, dass sie häufigere Veröffentlichungen nutzen, indem sie regelmäßig kleinere Initiativen durchführen, um größere Kampagnen aufzubauen, anstatt auf einen Big Bang zu setzen.

Indem sie anpassen, wie größere Projekte entwickelt und dann veröffentlicht werden, können Marketingspezialisten Feedback von Kunden sammeln, während sie einen inkrementellen Wert liefern. Die Alternative – große, teure Initiativen auf einmal zu starten und darauf zu hoffen, dass die Kunden gut reagieren – birgt die gleichen Risiken wie eine radikale Neugestaltung.

Im Gegensatz zu Softwareentwicklern, die Codezeilen sammeln, die sich zu Funktionen für die nächste Produktversion zusammenfügen, haben Marketingspezialisten häufigere Berührungspunkte. Beispielsweise kann ein Vermarkter jeden Tag neue Sicherheiten für Kunden freigeben, wenn es sich an der Kundennachfrage ausrichtet. Sie werden kaum ein Softwareteam finden, das täglich neue Funktionen liefert.

5. Digitale Kanban-Boards

Ein visueller Workflow ist das A und O jeder agilen Implementierung. Achtunddreißig Prozent der Marketer wenden diese grundlegende agile Methode bereits in ihren Teams an.

Im Gegensatz zu Softwareentwicklern sind Vermarkter (als Kreative, die sie sind) jedoch experimenteller, wenn es darum geht, wie sie ihre Arbeitsabläufe strukturieren.

Ein einfacher Entwicklungsworkflow auf einem Kanban-Board könnte so aussehen:

Vermarkter verwenden auch horizontale Swimlanes, um Arbeit nach der Geschäftseinheit zu trennen, aus der sie stammt (oder Art), und Farbcode, um Arbeit anzuzeigen, die anders behandelt werden sollte, während sie durch den Prozess fließt (z. B. dringend, Frist, Wartung):

Aufgrund externer Abhängigkeiten enthalten die meisten Kanban-Boards eine Spalte „Pending“ (PEN). Aufgaben in dieser Prozessphase werden immer noch im Teamprozess visualisiert, liegen aber außerhalb der Kontrolle des Teams (z. B. Rechts- oder Compliance-Prüfung). Unternehmensteams werden mit der Spalte nur allzu vertraut sein.

Eine entscheidende Rolle eines jeden Marketing-Teamleiters besteht darin, diesen Bereich des Arbeitsablaufs zu überwachen und externe Stakeholder dahingehend zu beeinflussen, dass sie ihre SLAs erfüllen.

Die Visualisierung der Warteschlange der ausstehenden Arbeitsaufgaben, die von anderen Abteilungen abhängen (durch Schleppen der Füße), hilft dem Teamleiter, die entsprechenden Parteien zu sammeln und den Marketingprozess zu beschleunigen.

Fazit

Wenn Sie ein Marketer sind, der agile Arbeitsweisen anwenden möchte, ist es viel wahrscheinlicher, dass Sie die Vorteile voll ausschöpfen, indem Sie vorhandene Frameworks und Praktiken an Ihren einzigartigen Kontext anpassen. Die Implementierung der Implementierung eines anderen Teams zu replizieren, ist keine bewährte Methode, wenn es um Prozessänderungen geht.

Aus diesem Grund ist die Aufklärung über agile Werte und Prinzipien sowie die beiden beliebtesten Anwendungsframeworks, Kanban und Scrum, auf Ihrem Weg zur Marketing-Agilität unerlässlich.

Kennen Sie Ihre Möglichkeiten, um fundierte Entscheidungen darüber zu treffen, wie Sie bewährte agile Techniken in Ihrer täglichen Arbeit einsetzen können.