5 zwinnych praktyk, które napędzają zespoły marketingowe

Każdej wiosny coroczny raport State of Agile Marketing Report rzuca światło na sposób, w jaki metody Agile są przyjmowane w marketingu. W tym roku, po raz pierwszy w trzyletniej historii raportu, techniki Agile wyprzedziły te utrzymujące tradycyjne procesy.

Ci, którzy znają Agile jako modne hasło, prawdopodobnie powiedzą Ci, że jest to sposób na szybsze działanie zespołów. Dla marketerów, jednych z najbardziej przeciążonych członków naszych organizacji, to z pewnością część uroku.

Pięćdziesiąt trzy procent marketerów w rzeczywistości doświadcza szybszego czasu publikacji swoich kampanii, niż gdyby korzystali z tradycyjnej metodologii procesu, takiej jak wodospad.

Ale Agile to coś więcej niż tylko szybkość. Najnowszy raport pokazuje inne korzyści:

• 53% marketerów doświadcza wyższych poziomów produktywności w swoich zespołach.
• 53% bardziej efektywnie ustala priorytety swojej pracy.
• 51% może szybko zmienić biegi na podstawie opinii klientów.
• 51% osiąga wyższą jakość pracy.
• 46% zwiększa widoczność statusu projektu podczas procesu pracy.

Ten post rozwija wnioski z tego raportu, aby pokazać, które praktyki Agile okazują się najbardziej przydatne dla marketerów i jak je wdrożyć.

Agile dla programistów to nie Agile dla marketerów.

Różnice między tym, jak zwinność przejawia się w zespole marketingowym a zespołem programistycznym, mogą być uderzające. Podczas gdy twórcy oprogramowania preferują bardziej nakazowe metody, takie jak Scrum, marketerzy dużo pożyczają od frameworka Kanban.

Aby działać jako czysty zespół marketingowy Scrum, marketerzy musieliby ograniczyć czasowo swoją listę rzeczy do zrobienia i zobowiązać się do wykonania określonego zestawu zadań po 2–4 tygodniach aktywnej pracy.

Aby ta struktura działała dla zespołu marketingowego, zespół potrzebowałby ograniczonego zakresu pracy i niewielkiej lub żadnej nieplanowanych żądań — co rzadko się zdarza.

Większość marketerów po prostu nie ma takiej widoczności, a powodzenie ich projektów często zależy od priorytetyzacji nieplanowanych żądań. Dlatego wybierają ciągły model dostarczania wartości w ramach Kanban, który uwzględnia spontaniczność kontekstu marketingowego.

Najnowsze statystyki pokazują, że 47% marketerów stosuje podejście hybrydowe, a tylko 14% faktycznie używa czystego Scrum.

Istnieją inne różnice. W zespole programistycznym pełnoetatowy Product Owner i oddzielny Scrum Master współpracują ze sobą, aby zapewnić zespołowi pracę nad właściwą pracą we właściwym czasie, ale trzymają się z dala od zakasania rękawów i wykonywania pracy.

( źródło obrazu )

Z drugiej strony marketerzy są przyzwyczajeni do noszenia wielu kapeluszy i raczej nie odejdą od pracy wykonawczej, aby skupić się na samym procesie. Łącząc rolę lidera zespołu i właściciela procesu (Agile Coach lub Scrum Master) w jednym, marketerzy korzystają z zalet metodologii bez utraty członka zespołu wykonawczego.

Chociaż programiści mogą mierzyć sukces na podstawie „działającego kodu”, działająca kampania nie wystarczy do sukcesu marketingowego.

Mając na uwadze rzeczywiste wyniki klientów, marketerzy spędzają więcej czasu na planowaniu i nalegają na większy dostęp do danych klientów. W sesjach planowania na poziomie działu marketerzy są znacznie bardziej zaangażowani, nie tylko w zrozumienie nadrzędnej strategii, ale także w wywieranie na nią wpływu.

W marketingowej wersji Agile zespół wykonawczy i partnerzy rozwijają najpierw dogłębne zrozumienie klienta, aby podejmować bardziej świadome decyzje podczas planowania na poziomie taktycznym.

Co więcej, marketerzy mają nawet swój własny manifest Agile marketingowy, odrębny od manifestu Agile stworzonego przez programistów w 2001 roku. Ten dokument, opublikowany w 2012 roku, przekształca oryginalny manifest w kodeks wartości i zasad Agile w języku marketingowym.

Przykłady zasad, które pojawiają się w manifeście Agile marketingowym — ale nie w tym dotyczącym tworzenia oprogramowania — obejmują:

• Prostota jest niezbędna.
• Ciągła dbałość o podstawy marketingu i dobry projekt zwiększa sprawność.
• Twórz programy marketingowe wokół zmotywowanych osób.
• Często dostarczaj programy marketingowe.
• Witamy i planujemy zmiany.

Aby urzeczywistnić te i inne zasady, które figurują w manifeście marketingu, marketerzy dostosowali pięć praktyk Agile.

5 praktyk Agile dostosowanych do marketingu

Według najnowszych ustaleń codzienne stand-upy, historyjki użytkowników, retrospektywy, częste wydania i cyfrowe tablice Kanban są najpopularniejszymi praktykami Agile, które działy marketingu wdrażają w celu osiągnięcia sukcesu Agile.

1. Codzienne stand-upy

Te codzienne, krótkoterminowe sesje strategiczne między bezpośrednimi członkami zespołu są ulubieńcami marketerów. Gdy sprawy toczą się szybko, ten krótki 15-minutowy punkt kontaktu z zespołem jest niezbędny, aby zapobiec wykolejeniu się złożonych inicjatyw z wieloma ruchomymi częściami.

Pięćdziesiąt osiem procent marketerów ćwiczy jakąś formę codziennego stand-upu, co czyni go najpopularniejszą praktyką Agile w działach marketingu.

W kontekście tworzenia oprogramowania Agile, stand-up może mieć strukturę:

• Co zrobiłem wczoraj?
• Co zrobię dzisiaj?
• Czy coś mnie blokuje?

Jeśli wszyscy członkowie zespołu pracują nad tymi samymi projektami, ten format może być szczególnie pomocny w utrzymaniu wszystkich na dobrej drodze.

Ale kiedy klastry zespołu skupiają się na zupełnie innych inicjatywach, każdy mikrozespół przedstawia aktualizacje projektu, które są nieistotne dla innych, powodując, że ludzie się oddalają. Mając to na uwadze, zespoły marketingowe przyjęły strukturę oprogramowania Agile i stworzyły własny zestaw zalecanych pytań.

Preferowany, dostosowany format stand-up, który zapewnia jak najbardziej produktywne spotkanie, skupia się zamiast na pytaniach takich jak:

• Czy coś mnie blokuje? Czy potrzebuję pomocy? Okazja do natychmiastowego wypłynięcia przeszkód i sposób na zebranie się wokół nich na samym początku spotkania.
• Co zrobię dzisiaj, aby posunąć się naprzód w projektach strategicznych (nie BAU)? Nacisk kładziony jest tylko na odpowiednie projekty związane z OKR, o których wszyscy członkowie zespołu są świadomi lub nad którymi pracują razem. Aktualizacje niezależnych projektów mogą znajdować się w wizualnym przepływie pracy zespołu, gdzie są dostępne dla wszystkich członków zespołu.
• Czy odkryłem dzisiaj nową naukę lub hack, którym mogę podzielić się z kolegami z drużyny? Sposób na szybkie i regularne zwiększanie zbiorowej wiedzy zespołu oraz dzielenie się umiejętnościami (bez zwoływania w tym celu specjalnego, osobnego spotkania).

2. Historie użytkowników

Podczas gdy twórcy oprogramowania wdrażają historyjki użytkowników, aby opisać pożądane funkcje swoich produktów, marketerzy znaleźli wiele różnorodnych zastosowań, aby „patrzyć oczami swoich klientów”.

Aż 46% marketerów już używa historyjek użytkownika jako rozwiązania powszechnego problemu marketingowego: braku zgodności z celami strategicznymi, taktycznymi i wewnętrznymi.

Historie użytkowników na poziomie strategicznym pomagają marketerom w podejmowaniu taktycznych decyzji. Te historie użytkowników są nadrzędne i obejmują duże inicjatywy określone przez kierownictwo podczas planowania kwartalnego, określanego jako planowanie Big Room. To forum zawiera perspektywę przywództwa marketingowego, a także wkład zespołów wykonawczych, które są najbliżej pracy.

Konsensus wokół celów kwartalnych jest tym, co napędza pewność realizacji. Typowa struktura historyjki użytkownika na poziomie strategicznym to: „Jako osoba typu X, chcę PRODUKTU X, aby osiągnąć cel X, Y, Z”.

Historyjki użytkownika na poziomie taktycznym są pod silnym wpływem strategicznych historyjek użytkownika. Jednak na poziomie realizacji cele rozkładają się na bardziej szczegółowe, szczegółowe elementy. Aby zapewnić, że codzienna praca będzie nadal zgodna z celami, marketerzy mogą sformułować swoje praktyczne zadania w następujący sposób:

Jako potencjalny uczestnik konferencji online chciałbym mieć przyjazną dla użytkownika stronę docelową o nadchodzącym wydarzeniu, abym mógł zapoznać się z programem, zaplanować z wyprzedzeniem, w których wystąpieniach chcę uczestniczyć wirtualnie, oraz RSVP, aby dodać datę do mój kalendarz.

Historie użytkowników zespołu wewnętrznego są wystarczająco szczegółowe, aby dać zespołowi praktyczne wskazówki. Jednak ich celem nie jest klient; zamiast tego koncentrują się na potrzebach zespołu wewnętrznego podczas procesu pracy.

Aby zrozumieć zadania inicjowane z zespołu bezpośredniego (np. usprawnienia procesów, automatyzacje), przepływ pracy zespołu marketingowego obejmuje wewnętrzne historyjki użytkowników, takie jak:

Jako członek zespołu marketingowego chciałbym mieć solidne narzędzie z mapą cieplną do pomiaru interakcji klientów z nowymi stronami docelowymi, aby pomóc w opracowywaniu nowych hipotez, które mogę przetestować.

Jeśli uważasz, że to przesada, weź pod uwagę fakt, że raison d'etre marketerów jest bycie zorientowanym na klienta we wszystkim, co robią. Przechodząc na strukturę o skróconej formie, która pozostawia klienta poza codziennymi zadaniami, marketerzy ryzykują pracę nad wynikami, które nie przyniosą pożądanych przez klienta rezultatów, jakich potrzebuje ich organizacja.

3. Retrospektywy

Spotkanie w celu omówienia, co poszło dobrze, a co źle w procesie pracy, to nowszy nawyk wśród zespołów marketingowych. Ta cenna praktyka jest podstawą ciągłego doskonalenia.

Właśnie dlatego 43% marketerów już przyjęło retrospektywy — ale przyznaj, że wciąż zdobywają podstawy, jeśli chodzi o utrzymywanie świeżości retrospekcji.

Większość marketerów już odchodzi od typowego retrospektywnego formatu „Zatrzymaj, rozpocznij, kontynuuj”, w którym zespół używa karteczek samoprzylepnych do zrzucenia z mózgu niektórych najlepszych i najgorszych praktyk procesowych, i przechodzi do bardziej kreatywnych środków wyrazu, aby zachować zaangażowany zespół.

Technika Sailboat Retrospective, w której zespół odwzorowuje swoje kotwice (co ich powstrzymuje), wiatr w żaglach (co pomaga im iść naprzód) i skały (potencjalne ryzyko, z jakim mogą się zmierzyć w przyszłości) jest alternatywnym sposobem na wymuszenie kluczowe wyzwania, przed którymi może stanąć zespół.

Choć uważana za zbyt „artystyczną” dla niektórych zespołów programistycznych, technika Sailboat jest popularna wśród bardziej kreatywnych działów, takich jak marketing.

4. Częste wydania

Zanim Agile pojawiło się na rynku, twórcy oprogramowania często potrzebowali wielu lat, aby dostarczyć jakąkolwiek wartość swoim klientom (np. latami czekania na aktualizację systemu Windows z lat 90. — i nienawiść do wszystkiego, kiedy się pojawiła).

Podobnie marketerzy dostosowali tę praktykę, aby odejść od własnych 6–8-miesięcznych czasów publikacji kampanii i zacząć dostarczać wartość swoim klientom co 1–3 tygodnie.

Czterdzieści jeden procent marketerów twierdzi, że korzysta z częstszych wydań, regularnie dostarczając mniejsze inicjatywy, aby tworzyć większe kampanie, zamiast iść na Wielki Wybuch.

Dostosowując sposób opracowywania, a następnie zwalniania większych projektów, marketerzy mogą zbierać informacje zwrotne od klientów, gdy dostarczają one przyrostową wartość. Alternatywa — jednoczesne podejmowanie ogromnych, kosztownych inicjatyw i oczekiwanie, że klienci zareagują dobrze — wiąże się z takim samym ryzykiem, jak radykalne przeprojektowanie.

W przeciwieństwie do twórców oprogramowania, którzy zbierają wiersze kodu, które łączą się w funkcje dla następnej wersji produktu, marketerzy mają częstsze punkty styku. Na przykład marketer może codziennie udostępniać klientom nowe zabezpieczenia, jeśli jest to zgodne z zapotrzebowaniem klientów. Trudno byłoby znaleźć zespół programistyczny, który codziennie dostarcza nowe funkcje.

5. Cyfrowe tablice Kanban

Wizualny przepływ pracy to chleb powszedni każdej implementacji Agile. Trzydzieści osiem procent marketerów już stosuje tę niezbędną praktykę Agile w swoich zespołach.

Jednak w przeciwieństwie do twórców oprogramowania, marketerzy (będąc twórcami, którymi są) są bardziej eksperymentalni, jeśli chodzi o strukturę swoich przepływów pracy.

Prosty przepływ pracy programistyczny na tablicy Kanban może wyglądać tak:

Marketerzy używają również poziomych torów do oddzielenia pracy według jednostki biznesowej, z której pochodzi (lub typu) oraz kodu kolorów, aby wskazać pracę, która powinna być traktowana inaczej w trakcie procesu (np. pilna, termin, konserwacja):

Ze względu na zewnętrzne zależności większość tablic Kanban zawiera kolumnę „Oczekujące” (PEN). Zadania na tym etapie procesu są nadal wizualizowane w procesie zespołowym, ale pozostają poza jego kontrolą (np. przegląd prawny lub zgodności). Zespoły korporacyjne zbyt dobrze znają tę kolumnę.

Kluczową rolą każdego lidera zespołu marketingowego jest monitorowanie tego obszaru przepływu pracy i wpływanie na zewnętrznych interesariuszy, aby spełniali swoje umowy SLA.

Wizualizacja kolejki oczekujących elementów pracy, które są zależne od innych działów (wlokąc się) pomaga zespołowi poprowadzić zgrupowanie odpowiednich stron i przyspieszyć proces marketingowy.

Wniosek

Jeśli jesteś marketerem, który chce zastosować zwinne metody pracy, znacznie bardziej prawdopodobne jest, że odniesiesz pełne korzyści, dostosowując istniejące frameworki i praktyki do swojego unikalnego kontekstu. Replikowanie wdrożenia innego zespołu nie jest najlepszą praktyką, jeśli chodzi o zmianę procesu.

Dlatego edukacja na temat wartości i zasad Agile, a także dwóch najpopularniejszych frameworków aplikacji, Kanban i Scrum, jest niezbędna w Twojej podróży w kierunku zwinności marketingowej.

Poznaj swoje możliwości podejmowania świadomych decyzji dotyczących wykorzystania wypróbowanych i przetestowanych technik Agile w codziennej pracy.