5 ممارسات رشيقة تغذي فرق التسويق

في كل ربيع ، يلقي تقرير حالة التسويق السنوي الضوء على كيفية اعتماد طرق العمل المرنة في التسويق. هذا العام ، ولأول مرة في تاريخ التقرير الممتد لثلاث سنوات ، تفوقت تقنيات Agile على تلك التي تحافظ على العمليات التقليدية.

من المحتمل أن يخبرك أولئك الذين يعرفون Agile ككلمة طنانة أنها طريقة للفرق للعمل بشكل أسرع. بالنسبة للمسوقين ، بعض الأعضاء الأكثر إرهاقًا في مؤسساتنا ، يعد هذا بالتأكيد جزءًا من الجاذبية.

ثلاثة وخمسون بالمائة من المسوقين ، في الواقع ، يمرون بأوقات أسرع لإطلاق حملاتهم مما لو كانوا يستخدمون منهجية عملية تقليدية ، مثل الشلال.

لكن Agile هي أكثر من مجرد سرعة. يوضح أحدث تقرير مزايا أخرى:

• 53٪ من المسوقين يختبرون مستويات أعلى من الإنتاجية مع فرقهم.
• 53٪ يعطون الأولوية لعملهم بشكل أكثر فعالية.
• يمكن لـ 51٪ تغيير التروس بسرعة بناءً على التعليقات الواردة من العملاء.
• 51٪ يحققون جودة عمل أعلى.
• 46٪ زيادة الرؤية في حالة المشروع أثناء عملية العمل.

يتوسع هذا المنشور في النتائج التي توصل إليها هذا التقرير ليوضح لك ممارسات Agile التي أثبتت أنها أكثر فائدة للمسوقين ، وكيفية تنفيذها.

رشيقة للمطورين ليست رشيقة للمسوقين.

يمكن أن تكون الاختلافات بين كيفية ظهور خفة الحركة في فريق التسويق مقابل فريق البرمجيات مذهلة. بينما يفضل مطورو البرامج طرقًا أكثر إلزامية ، مثل Scrum ، يقترض المسوقون بشكل كبير من إطار عمل Kanban.

للعمل كفريق تسويق خالص لـ Scrum ، سيحتاج المسوقون إلى وضع جدول زمني لقائمة المهام الخاصة بهم والالتزام بالحصول على مجموعة محددة من المهام خارج المنزل بعد 2-4 أسابيع من العمل النشط.

لكي يعمل هذا الهيكل مع فريق تسويق ، سيحتاج الفريق إلى نطاق عمل محدود وقليل من الطلبات غير المخطط لها أو معدومة - وهو ما نادرًا ما يحدث.

لا يتمتع معظم المسوقين بهذه الرؤية ، ويعتمد نجاح مشاريعهم غالبًا على إعطاء الأولوية للطلبات غير المخطط لها. لهذا السبب اختاروا نموذجًا مستمرًا لتقديم القيمة مع إطار عمل كانبان ، والذي يفسر عفوية سياق التسويق.

تظهر أحدث الإحصائيات أن 47٪ من المسوقين يستخدمون نهجًا هجينًا ، و 14٪ فقط يستخدمون سكرم النقي.

هناك اختلافات أخرى. في فريق البرمجيات ، يعمل مالك المنتج بدوام كامل و Scrum Master المنفصل معًا لضمان عمل الفريق على العمل المناسب في الوقت المناسب ، لكنهم يبتعدون عن التشمير عن سواعدهم وتنفيذ العمل.

( مصدر الصورة )

من ناحية أخرى ، فإن المسوقين معتادون على ارتداء العديد من القبعات ومن غير المرجح أن يبتعدوا عن أعمال التنفيذ للتركيز على العملية وحدها. من خلال دمج دور قائد الفريق ومالك العملية (المدرب الرشيق أو Scrum Master) في دور واحد ، يستفيد المسوقون من مزايا المنهجية دون فقدان أحد أعضاء فريق التنفيذ.

بينما قد يقيس المطورون النجاح بناءً على "كود العمل" ، فإن الحملة الفعالة لا تكفي لنجاح التسويق.

مع وضع نتائج العملاء الفعلية في الاعتبار ، يقضي المسوقون وقتًا أطول في التخطيط ويصرون على مزيد من الوصول إلى بيانات العملاء. في جلسات التخطيط على مستوى القسم ، يكون المسوقون أكثر انخراطًا ، ليس فقط في فهم الإستراتيجية الشاملة ولكن أيضًا في التأثير عليها.

في الإصدار التسويقي من Agile ، يطور فريق التنفيذ والشركاء فهمًا عميقًا للعميل أولاً لاتخاذ قرارات أكثر استنارة أثناء التخطيط على المستوى التكتيكي.

علاوة على ذلك ، يمتلك المسوقون بيانًا تسويقيًا خاصًا بهم ، منفصل عن بيان Agile الذي أنشأه مطورو البرامج في عام 2001. يحول هذا المستند ، المنشور في عام 2012 ، البيان الأصلي إلى مجلد مخطوطة للقيم والمبادئ الرشيقة في لغة التسويق.

تتضمن أمثلة المبادئ التي تظهر في بيان التسويق السريع - ولكن ليس في البيان الخاص بتطوير البرامج - ما يلي:

• البساطة ضرورية.
• الاهتمام المستمر بأساسيات التسويق والتصميم الجيد يعزز خفة الحركة.
• بناء برامج تسويقية حول الأفراد المتحمسين.
• تقديم برامج التسويق بشكل متكرر.
• نحن نرحب ونخطط للتغيير.

لتجسيد هذه المبادئ وغيرها التي تظهر في بيان التسويق ، قام المسوقون بتكييف خمس ممارسات Agile.

5 ممارسات رشيقة تكييفها للتسويق

وفقًا لأحدث النتائج ، فإن المواقف اليومية وقصص المستخدمين والاستعراضات السابقة والإصدارات المتكررة ولوحات Kanban الرقمية هي أكثر ممارسات Agile شيوعًا التي تنفذها أقسام التسويق لتحقيق نجاح Agile.

1. الوقفات اليومية

جلسات الإستراتيجية اليومية قصيرة المدى بين أعضاء الفريق المباشرين هي المفضلة لدى المسوقين. عندما تتحرك الأشياء بسرعة ، فإن نقطة الاتصال السريعة هذه التي تستغرق 15 دقيقة مع الفريق ضرورية للحفاظ على المبادرات المعقدة التي تحتوي على الكثير من الأجزاء المتحركة من الخروج عن مسارها.

يمارس 58 بالمائة من المسوقين شكلاً من أشكال الموقف اليومي ، مما يجعله أكثر الممارسات المرنة شيوعًا في أقسام التسويق.

في سياق تطوير البرمجيات الرشيقة ، قد يتبع الموقف الهيكلية:

• ماذا فعلت البارحة؟
• ماذا سأفعل اليوم؟
• هل أنا ممنوع من أي شيء؟

إذا كان جميع أعضاء الفريق يعملون في نفس المشاريع ، فيمكن أن يكون هذا التنسيق مفيدًا بشكل خاص للمساعدة في إبقاء الجميع على المسار الصحيح.

ولكن عندما تركز مجموعات الفريق على مبادرات مختلفة تمامًا ، يقدم كل فريق صغير تحديثات للمشروع لا علاقة لها بالآخرين ، مما يتسبب في انسحاب الأشخاص. مع وضع ذلك في الاعتبار ، اتخذت فرق التسويق بنية برنامج Agile وصياغة مجموعة الأسئلة الموصى بها الخاصة بهم.

يركز تنسيق الوقوف المكيف المفضل الذي يجعل هذا الاجتماع مثمرًا قدر الإمكان بدلاً من ذلك على أسئلة مثل:

• هل أنا ممنوع من أي شيء؟ هل احتاج الى مساعدة؟ فرصة للعوائق لتطفو على الفور وطريقة للمجموعة للالتفاف حولها في بداية اجتماع الوقوف.
• ماذا سأفعل اليوم للمضي قدمًا في المشاريع الإستراتيجية (وليس BAU)؟ ينصب التركيز فقط على المشاريع ذات الصلة المتعلقة بـ OKR والتي يعرفها جميع أعضاء الفريق أو يعملون عليها معًا. يمكن أن تعيش تحديثات المشاريع المستقلة في سير العمل المرئي للفريق ، حيث يمكن لجميع أعضاء الفريق الوصول إليها.
• هل اكتشفت تعلمًا جديدًا أو اختراقًا لمشاركته مع زملائي في الفريق اليوم؟ طريقة لزيادة المعرفة الجماعية للفريق ومشاركة المهارات بسرعة وبشكل منتظم (دون إعداد اجتماع خاص منفصل لهذا الغرض).

2. قصص المستخدم

بينما ينفذ مطورو البرامج قصص المستخدمين لوصف الوظائف المطلوبة لمنتجاتهم ، وجد المسوقون استخدامات عديدة ومتنوعة "لرؤية أعين عملائهم".

يستخدم 46٪ من المسوقين بالفعل قصص المستخدمين كحل لمشكلة تسويقية شائعة: عدم التوافق مع الأهداف الإستراتيجية والتكتيكية والداخلية.

توجه قصص المستخدم على المستوى الاستراتيجي المسوقين في اتخاذ قراراتهم التكتيكية. قصص المستخدمين هذه شاملة وتتضمن مبادرات كبيرة تحددها القيادة أثناء التخطيط ربع السنوي ، ويشار إليها باسم تخطيط الغرفة الكبيرة. يتضمن هذا المنتدى وجهات نظر القيادة التسويقية بالإضافة إلى مدخلات من فرق التنفيذ ، الأقرب إلى العمل.

الإجماع حول الأهداف ربع السنوية هو ما يدفع التنفيذ الواثق. الهيكل النموذجي لقصة المستخدم على المستوى الاستراتيجي هو: "بصفتي عميلاً من النوع X ، أريد PRODUCT X ، حتى أتمكن من تحقيق الهدف X ، Y ، Z."

تتأثر قصص المستخدم على المستوى التكتيكي بشدة بقصص المستخدم الإستراتيجية. ومع ذلك ، على مستوى التنفيذ ، تنقسم الأهداف إلى أجزاء أكثر تفصيلاً وتفصيلاً. لضمان استمرار العمل اليومي في التوافق مع الأهداف ، قد يقوم المسوقون بصياغة مهامهم القابلة للتنفيذ بالطريقة التالية:

بصفتي حاضرًا محتملاً في مؤتمر عبر الإنترنت ، أود الحصول على صفحة مقصودة سهلة الاستخدام حول الحدث القادم ، حتى أتمكن من التعرف على البرنامج ، والتخطيط المسبق للمحادثات التي أريد حضورها افتراضيًا ، والرد على دعوة الحضور ، لذا يمكنني إضافة التاريخ إلى تقويمي.

قصص المستخدم الداخلية للفريق دقيقة بما يكفي لإعطاء توجيهات قابلة للتنفيذ للفريق. ومع ذلك ، فإن تركيزهم ليس العميل ؛ بدلاً من ذلك ، يركزون على احتياجات الفريق الداخلي أثناء عملية العمل.

لفهم المهام التي تبدأ من داخل الفريق المباشر (على سبيل المثال ، تحسينات العمليات والأتمتة) ، يتضمن سير عمل فريق التسويق قصص المستخدمين الداخلية مثل:

بصفتي عضوًا في فريق التسويق ، أود استخدام أداة قوية مع الخرائط الحرارية لقياس كيفية تفاعل العملاء مع الصفحات المقصودة الجديدة للمساعدة في تطوير فرضيات جديدة يمكنني اختبارها.

إذا كنت تعتقد أن هذا مفرط ، ففكر في حقيقة أن سبب وجود المسوقين هو أن تتمحور حول العميل في كل شيء وكل ما يفعلونه. من خلال التبديل إلى هيكل قصير الشكل يترك العميل خارج المهام اليومية ، يخاطر المسوقون بالعمل على المخرجات التي لا تحقق نتائج العملاء التي تحتاجها مؤسستهم.

3. استعادية

الاجتماع لمناقشة ما حدث بشكل صحيح وما هو الخطأ في عملية العمل هو عادة جديدة بين فرق التسويق. هذه الممارسة القيمة هي في صميم التحسين المستمر.

هذا هو السبب في أن 43٪ من جهات التسويق قد تبنوا بالفعل استعادات الأحداث الماضية - لكنهم يعترفون بأنهم ما زالوا يثبتون موافقتهم فيما يتعلق بالحفاظ على الأحداث السابقة.

يبتعد معظم المسوقين بالفعل عن التنسيق النموذجي بأثر رجعي لـ "Stop ، Start ، Continue" ، حيث يستخدم الفريق Post-its لتفريغ بعض أفضل ممارسات العمليات وأسوأها ، والانتقال إلى وسائل تعبير أكثر إبداعًا للحفاظ على فريق مشترك.

تقنية Sailboat Retrospective ، حيث يقوم الفريق بتخطيط المراسي (ما يعيقهم للخلف) ، والرياح في أشرعتهم (ما يساعدهم على المضي قدمًا) والصخور (المخاطر المحتملة التي قد يواجهونها في المستقبل) هي طريقة بديلة للإقناع. التحديات الرئيسية التي قد يواجهها الفريق.

بينما تعتبر تقنية Sailboat "فنية" للغاية بالنسبة لبعض فرق البرامج ، إلا أنها تحظى بشعبية بين الأقسام الأكثر إبداعًا ، مثل التسويق.

4. الإفراج المتكرر

قبل دخول Agile إلى الصورة ، غالبًا ما استغرق مطورو البرامج سنوات لتقديم أي قيمة لعملائهم (على سبيل المثال ، الانتظار لسنوات لتحديث Windows في حقبة التسعينيات - وكراهية كل شيء يتعلق به عند طرحه).

وبالمثل ، قام المسوقون بتكييف هذه الممارسة للابتعاد عن فترات إصدار حملتهم الخاصة التي تتراوح من 6 إلى 8 أشهر والبدء في تقديم قيمة لعملائهم كل 1-3 أسابيع.

يقول واحد وأربعون بالمائة من المسوقين إنهم يستفيدون من إصدارات أكثر تواترًا من خلال تقديم مبادرات أصغر بانتظام لبناء حملات أكبر ، بدلاً من الذهاب إلى Big Bang.

من خلال تعديل كيفية تطوير المشاريع الكبيرة وإصدارها بعد ذلك ، يمكن للمسوقين جمع التعليقات من العملاء لأنها تقدم قيمة متزايدة. البديل - إطلاق مبادرات ضخمة ومكلفة دفعة واحدة وتأمل أن يستجيب العملاء بشكل جيد - يحمل نفس مخاطر إعادة التصميم الجذري.

على عكس مطوري البرامج ، الذين يجمعون سطورًا من التعليمات البرمجية التي تتحد في ميزات لإصدار المنتج التالي ، فإن المسوقين لديهم نقاط اتصال أكثر تكرارًا. على سبيل المثال ، يمكن للمسوق إطلاق ضمانات جديدة للعملاء كل يوم إذا كانت تتماشى مع طلب العميل. ستتعرض لضغوط شديدة للعثور على فريق برمجيات يشحن ميزات جديدة يوميًا.

5. لوحات كانبان الرقمية

سير العمل المرئي هو الخبز والزبدة لأي تطبيق Agile. ثمانية وثلاثون بالمائة من المسوقين يستخدمون بالفعل ممارسة Agile الأساسية مع فرقهم.

ومع ذلك ، على عكس مطوري البرامج ، فإن المسوقين (كونهم مبدعين) هم أكثر تجريبًا في كيفية هيكلة سير العمل.

قد يبدو سير عمل التطوير البسيط على لوحة Kanban كما يلي:

يستخدم المسوقون أيضًا مسارات السباحة الأفقية لفصل العمل عن طريق وحدة العمل التي نشأت منها (أو اكتب) ورمز اللون للإشارة إلى العمل الذي يجب معاملته بشكل مختلف أثناء تدفقه خلال العملية (على سبيل المثال ، عاجل ، الموعد النهائي ، الصيانة):

بسبب التبعيات الخارجية ، تشتمل معظم لوحات كانبان على عمود "معلق" (PEN). لا تزال المهام في مرحلة العملية هذه متصورة في عملية الفريق ولكن خارج سيطرة الفريق (على سبيل المثال ، مراجعة قانونية أو مراجعة الامتثال). ستكون فرق المؤسسة على دراية بالعمود.

يتمثل الدور الحاسم لأي قائد فريق تسويق في مراقبة هذا المجال من سير العمل والتأثير على أصحاب المصلحة الخارجيين للوفاء باتفاقيات مستوى الخدمة الخاصة بهم.

يساعد تصور قائمة انتظار عناصر العمل المعلقة التي تعتمد على أقسام أخرى (تتأرجح) الفريق على حشد الأطراف المناسبة وتسريع عملية التسويق.

استنتاج

إذا كنت مسوقًا تتطلع إلى تطبيق طرق عمل Agile ، فمن المرجح أن تجني الفوائد الكاملة من خلال تكييف الأطر والممارسات الحالية لتناسب سياقك الفريد. لا يعد تكرار تنفيذ فريق آخر أفضل ممارسة عندما يتعلق الأمر بعملية التغيير.

هذا هو السبب في أن التثقيف حول قيم ومبادئ Agile ، بالإضافة إلى إطاري التطبيق الأكثر شيوعًا ، Kanban و Scrum ، يعد أمرًا ضروريًا في رحلتك نحو رشاقة التسويق.

تعرف على خياراتك لاتخاذ قرارات مستنيرة حول كيفية استخدام تقنيات Agile المجربة والمختبرة في عملك اليومي.