社交媒体时代的员工资源组

输入 ERG

“团结人们的社会对象不是公司或产品； 最能将人们团结在一起的社会对象是共同的价值观或目的。” ——尼洛弗商人

如果您正在考虑为您的公司创建一个员工资源组，以增强跨学科和地点的多元化员工社区，那么本指南适合您。

欢迎来到员工资源组——为有意包容而奉献时间、空间和资源。 绝不是规定性的，建立 ERG（理想情况下是多个）取决于基层倡议和高管赞助。

本指南将通过两篇文章帮助您了解员工资源组的价值：理论，然后是实践。 第一篇文章探讨了ERG 如何提供价值，后续文章将展示为什么ERG 在数字工作场所和远程员工的背景下比以往任何时候都更相关。

如果您想从“为什么”开始，请随时跳到 ERG 的第二篇文章，其中为多校区、部分远程或完全远程的公司提供包容性倡议策略。

如果您想深入了解该理论如何促进员工资源组的实践，请花时间仔细阅读第一份指南，因为了解背景对于有效的 ERG 计划来说即使不是至关重要的，也很重要。

起源故事

“历史的伟大力量来自于我们将它承载在我们心中，在许多方面无意识地被它控制，而历史实际上存在于我们所做的一切中。”

——詹姆斯·鲍德温

没有两个员工资源组是相同的，因为它们的功能和目的在很大程度上取决于公司文化和参与组的人员。 同样，ERG 没有公式或通用定义，此外，该概念随着时间的推移而发展，并继续适应不断变化的数字工作环境。

然而，当谈到 ERG 的起源时，历史是明确的——为了应对施乐内部的种族紧张局势，前首席执行官约瑟夫威尔逊赞助了第一个员工资源小组。

在美国企业界首次亮相时，ERG 最初被称为“工作场所亲和团体”，在 1964 年纽约州罗切斯特的种族骚乱后不久实施。

1970 年，施乐的领导层与黑人员工合作，发起了全国黑人员工核心小组，以引起人们对工作场所歧视问题的关注，并缓解办公室内的紧张局势。

快进到今天，90% 的财富 500 强公司都发现了 ERG。 通常是自愿和员工主导的员工资源小组根据员工的共享经验有机地组合起来。 共同的兴趣、背景和人口统计因素（如性别、种族和民族）为 ERG 凝聚力提供了基础。

包容性空间

作为归属感和团结的避风港，ERG 为代表性不足的员工提供了一个验证自己身份的空间。

无论他们的共同身份是基于年龄、心理健康还是种族，ERG 都可以避免孤立的感觉，并为少数群体在工作场所可能面临的被误解的困难提供同情。

在员工与业务目标保持一致之前，员工必须与自己保持一致。 ERG 是一个减少员工认知失调的地方，这些员工在工作时可能会感到格格不入或与自己的身份不一致。

通过为员工团体提供专门的资源来组织，员工可以完全做自己，从而做到最好。

开放给所有员工参与，健康的 ERG 生态系统是积极工作场所的基础，培养有意义的公司价值观，帮助告知公司的使命宣言和目标，特别是在包容、招聘和保留方面。

稍后将讨论员工资源组如何最好地适应身份和归属的交叉类别，但总而言之，欢迎任意数量的排列（而且有很多排列）。

例如，在同一个假设的软件公司中，单亲妈妈的 ERG 与科技女性的 ERG 并没有多余的东西。 每个小组都展示了自己独特的生活经验交汇点，这些交集保证了他们各自的小组。

人性化工作场所

我的DNA里有力量、毒药、痛苦和快乐

虽然我很忙，但野心在我的 DNA 中流动

——肯德里克·拉马尔

通过在无数安全空间中与不同背景的员工交流，我们作为个体所携带的矛盾为与他人对话的新机会敞开了大门。 在 ERG 的上下文中可能存在的争论点可能会成为融洽的顶点。

但如果没有这样的空间，很容易只将其他人视为一个行走的类别，他们是什么，而不是他们是谁。 不言而喻，一旦所有的身份都在公司内被考虑在内，归属感就不是一个可以核对的框； 归属感需要通过社区建设和包容性的社会参与来积极培养。

人性化从保留一个空间开始，让员工可以表达构成一个完整的人的许多二元性和矛盾性，至少可以说是“权力、毒药、痛苦和快乐”。

虽然工作场所的仪式或公司规范可能对我们作为个人的身份漠不关心，但 ERG 为我们所有共同的复杂性打开了底线，以找到相关性和同情心。 正如 Chloe Simone Valdary 所说，“使一个人人性化就是以尊重这种复杂性的方式对待他们”。

大 8

如上所述，当考虑特征的交叉而不仅仅是单一类别时，ERG 形成的可能性数量惊人。

然而，一般来说，八个主要特征包括：

1. 种族
2. 文化
3. 性别
4. 性取向
5. 经济分类
6. 年龄
7. 失能
8. 宗教

计算 8 阶乘（8 × 7 × 6 × 5 × 4 × 3 × 2 × 1）会产生 40,320 种相交 ERG 的可能性。 当然，“八巨头”也不是一成不变的，所以在现实中，群体身份的特征和可能性的排列是无限多样的。

团体、委员会、导师等

考虑贵公司独特的特征分布是开始组织 ERG 标题和政策的最佳方式，但查看已经存在的内容也可能会有所帮助。

效仿其他公司的 ERG 章程也可以开辟组织间互惠的可能性。

创建在您的行业中已经很受欢迎的小组也可以在虚拟或面对面的会议和活动中为 ERG 参与开辟机会。

ERG 示例

每个员工资源组都从核心组织者开始。 公司中 ERG 的数量及其成员规模在很大程度上取决于公司的组织结构和规模。 但无论如何，在向组织介绍一个新团队时，永远不会太小。

正如 ERG 是由个人投资于其团队使命的组织者创立的，志愿者是他们维护的核心。

然而，正如稍后所讨论的，许多组织通过带薪时间、有意义的认可、领导力发展机会和团体预算来支持他们的 ERG 志愿者。

赞助 ERG 计划的一些著名公司包括优步、Salesforce、亚马逊和谷歌。

在不列出源自员工身份的八个主要特征的所有 40,320 种 ERG 可能性的情况下，以下是各个公司中一些流行的组头衔的列表：

• 非洲人、黑人、美洲人、加勒比人 (ABAC)
• 亚太裔美国人 (APA)
• 拉丁美洲和原住民 (LANA)
• 女同性恋、双性恋、男同性恋、变性酷儿 (LBGTQ)
• 千禧一代 (MM)
• 科技女性 (WIT)
• 认知、发展、智力、心理、身体、感官 (CDIMPS)
• 婴儿潮一代及以后 (BAB)
• 单亲和照顾者 (SPAC)
• 基督教员工网络（SALT）
• 犹太雇员网络 (CHAI)
• 穆斯林员工连接并为所有人做出贡献（MECCA）
• 琐罗亚斯德教员工资源组 (ZORO)
• 锡克教员工网络 (GURU)
• 印度教员工网络 (WAY)
• 信仰间网络（IBN）
• 军事和退伍军人员工网络 (MVNET)
• 还有很多！

基层团体和领导委员会

因为每个小组对于什么构成成功、应该形成哪些 ERG 以及如何建立指标应该由小组组织者有不同的概念。 但最初的责任在于领导层和 DEI 委员会，让整个公司都知道鼓励和支持 ERG。

然而，正如 Isaac Dixon 所建议的那样，没有战略整合的 ERG 可能会导致孤立的资源组，这可能会在未参与组章程的员工中引发倒退态度。

为了最好地促进 ERG 并使它们与业务计划保持一致，领导 DEI 委员会可以监督他们的资源组，以确保他们积极参与建立全面包容的公司文化。

仅仅因为 ERG 需要被赋予自己的代理权和成功的衡量标准，并不意味着它们可以免除 DEI 执行委员会制定的普遍目标。

简而言之，创建一个更受欢迎的工作场所，让所有员工都能以自己的方式归属于其中，这是 DEI 引导的 ERG 可以促进的多元化。

当基层倡导者与组织内的领导委员会协调时，可以在不损害任何团体参与者的特殊需求的情况下实现大局目标。

资金

对于许多组织者来说，运行 ERG 与第二份工作一样耗时。 为了确保组织者将他们的努力与他们的日常职责最好地结合起来，领导层必须在财务上赞助，尤其是 ERG 管理员和任何致力于其包容性使命的人。

虽然对 ERG 参与的补偿可能被认为是一种简单且可能无效的加薪，但对于领导层来说，为真诚奉献的资源组促进者预算资源仍然很重要。

为了防止 ERG 薪酬博弈，ERG 管理员和领导 DEI 委员会必须建立问责制并与更大的公司文化和目标保持一致。 当基层志愿者和领导层一起工作时，ERG 对每个人都变得有价值。

为 ERG 管理员、促进者和敬业的志愿者提供财务支持也可能涉及会议赞助。 支付感兴趣的员工参加全国黑人 MBA 会议、有色人种女性企业法律顾问会议和 AfroTech 等活动的费用，都是验证维持成功 ERG 所需时间的所有方法。

领导者和导师

有效的 ERG 领导者是任何致力于使员工人性化并验证特别是代表性不足的同事的人。 由于任何资源组的价值都与促进少数族裔人员的包容性归属感、团结和认知复调密切相关，因此 ERG 领导者通常表现出自己的模范性格。

管理员和 ERG 领导者经常表现出相似的特征，也被称为包容性领导者的六大特征：

1. 承诺：对于参与 ERG 的任何人来说都是如此，无论他们是参与者、只是检查它的人、促进者、管理员还是领导者，出于正确的原因——团队的特定使命——充分参与是很重要的。 无论一个人的预期持续时间和参与程度如何，与 ERG 合作尤其是领导 ERG 都需要承诺。
2. 勇气： ERG 领导者愿意解决现状，敢于直言不讳，但也保持透明和脆弱。
3. 偏见的认识： ERG 领导者充分意识到文化相对主义的特权和陷阱，明白预计的偏见是不可避免的，因此始终优先考虑积极倾听。 接受模棱两可并保持开放的心态对于有效的 ERG 领导至关重要。
4. 好奇心：理解任何团体的界限总是多孔的，从不僵化，这使得 ERG 领导者能够保持彻底的包容性，并有兴趣让新参与者参与进来，同时继续就成为团体成员的意义进行对话。
5. 文化智能：在已经知道不同文化包含什么的意义上，经常被误解为“与它在一起”。 恰恰相反，文化智慧是承认不同人的立场是重要的，因此积极倾听总是先于对他们的规范或价值观构成的假设。 套用 Kwame Appiah 的话说，文化不是专有的金块，而是一种金粉，任何与其他群体有礼貌接触的人都会受到影响。
6. 协作：包容性领导者首先是倡导者，他们默认支持而不是得分。 赋予他人权力可确保 ERG 保持多样化并为每个人提供参与。

然而，领导者并非来自任何地方，而且事实证明，指导既可以改善工作场所的偏见，又可以赋予代表性不足的工人权力，让他们可以管理自己的资源组。

众所周知，可以由各种参与的 ERG 促进的综合指导计划可以打破公司内部的刻板印象。 简而言之，偏见经不起直接的人际关系。

除了培养 ERG 领导者外，综合指导计划（通常由 DEI 执行委员会策划）显着增加了公司管理的多样性。 随着综合指导计划的实施，黑人员工、西班牙裔、亚裔美国女性和男性的比例都提高了 9% 到 24%。

教训和风险

毫无疑问，在您的公司内创建和支持一个活跃的员工资源组生态系统可以提高领导力发展、推动底线结果、建立新的关系，并确保多样性和业务目标的一致性。

然而，有些风险是真实存在的，从过去的例子中学习可以帮助新的 ERG 领导者留意适得其反的影响。 最简单的方法是让 ERG 成为一个表达包容性但很少邀请他人或与其他群体互动的孤岛。 在这种情况下，DEI 委员会应协助促进团体和品牌战略之间的透明度和一致性。

围绕 ERG 的大多数问题都源于没有完全支持它们或鼓励员工参与其中。

发表在《人格与社会心理学杂志》上的一项研究发现，许多员工认为制定 ERG 就足够了，并假设所有员工都得到了公平对待。 包容性是一个持续的过程，公司必须履行他们的 DEI 谈话，以减轻不良的 ERG 后果。

ERG 赋予每个人权力

并非公司中的每个人都会拥有专为他们打造的员工资源组，但这并不意味着任何人都被排除在外。 包容性和归属感需要表达多样性，但不依赖于参与者坚持任何特定类别的人格。

从成立到成长和晋升，ERG 让该机构让员工通过他们之间以及与高管之间的对话来确定 DEIB 的优先事项。

通过创建 ERG 的过程，可以建立新的关系，培养经理，并在您的工作场所发现以前被忽视的领导者。

启用员工代理

自 1960 年代员工资源组出现以来，多元化举措采取了各种方法，其中一些方法比其他方法更成功。 在 20 世纪后期和 21 世纪，实施一种自上而下的多元化方法，以便在各种规模的公司中都可以看到专家被引入来宣布该做什么和不该做什么。

这种多样性戒律方法是检查多样性框的最简单方法，但由于这些举措通常涉及外部顾问并且是临时的，它们可能无法让员工为自己的群体辩护。

此外，面对社会科学研究，对多样性采取命令和控制的方法一再表明人们受到授权和鼓励的激励。

虽然 ERG 应该始终有高管赞助，但它们与多元化培训完全不同。

首先，他们的目的是不同的，即使强制性的多元化培训计划和员工资源小组（在最好的情况下）都可以产生相同的积极成果，即更包容、更少偏见的工作场所。

因为 ERG 是从员工之间现有的关系有机地形成的，所以它们从一开始就是由员工代理驱动的。

高管的职责是以积极鼓励的形式为员工资源组的形成提供支持，并让人们知道薪酬和预算也是可用的。

强制与自愿

培训课程通常是暂时的，最坏的情况是公司领导层忽视工作场所内的多元化、平等、包容性问题的借口。

然而，员工资源组绝不是相互排斥的，但对于培养包容性的公司文化和建立公平和多元化的公司框架来说，这是一个更安全的选择。

研究表明，如何简单地提出一个主题（更不用说主题内容本身）的细微差别会对参与者的感知和行为产生显着不同的结果。

正如多伦多大学的研究表明，即使在阅读同一本解释偏见的小册子时，当人们有义务同意它时，他们通常会变得更加偏见和歧视。 而那些被告知他们可以选择自己思考的人，他们的偏见减少了。

从基层职位开始由高管发起的 DEIB 对话是一种完全自愿的方法，可以避免强制性培训活动带来的任何风险。 正如 ERG 从来都不是强制性的（对于任何特定群体内部或外部的任何人），自愿的多元化计划已被证明会产生持续的积极成果。

虽然强制性多元化培训会引发反弹，实际上减少了少数族裔的管理职位（五年内下降 3% 至 11%），但自愿计划会产生相反的效果：五年内管理职位中的少数族裔人数增加 9% 至 13% .

如果您正在探索补充公司内部 ERG 生态系统的选项，请避免自上而下的控制策略，并专注于三个基本原则：让经理参与，让他们接触不同的群体，并鼓励对渐进式变革负责。

当 ERG 发挥最佳作用时

通过授权员工与不同群体互动、增加联系和赞助指导，可以更好地实现公司的多元化、公平、包容和归属感目标。