Mitarbeiterressourcengruppen im Social-Media-Zeitalter

Geben Sie das ERG ein

„Das soziale Objekt, das Menschen verbindet, ist kein Unternehmen oder Produkt; Das soziale Objekt, das die Menschen am meisten verbindet, ist ein gemeinsamer Wert oder Zweck.“ ― Nilofer Händler

Wenn Sie erwägen, eine Mitarbeiter-Ressourcengruppe für Ihr Unternehmen zu erstellen, um eine vielfältige Gemeinschaft von Mitarbeitern über Disziplinen und Standorte hinweg zu stärken, ist dieser Leitfaden genau das Richtige für Sie.

Willkommen bei der Mitarbeiter-Ressourcengruppe – eine Widmung von Zeit, Raum und Ressourcen zum Zweck der bewussten Einbeziehung. Die Einrichtung einer ERG (idealerweise mehrere) ist niemals vorgeschrieben und hängt sowohl von der Initiative der Basis als auch von der Unterstützung der Führungskräfte ab.

Dieser Leitfaden hilft Ihnen, den Wert von Mitarbeiterressourcengruppen in zwei Beiträgen zu verstehen: die Theorie und dann die Praxis. Dieser erste Beitrag untersucht, wie ERGs einen Mehrwert bieten, und ein Folgebeitrag wird zeigen, warum ERGs im Zusammenhang mit digitalen Arbeitsplätzen und Remote-Mitarbeitern relevanter denn je sind.

Wenn Sie mit „dem Warum“ beginnen möchten, können Sie gerne zum zweiten ERG-Beitrag springen, in dem Strategien für Inklusionsinitiativen für Unternehmen mit mehreren Standorten, teilweise entfernten oder vollständig entfernten Unternehmen angeboten werden.

Nehmen Sie sich die Zeit, diesen ersten Leitfaden durchzulesen, wenn Sie ein umfassendes Verständnis dafür haben möchten, wie die Theorie die Praxis von Mitarbeiterressourcengruppen ermöglicht, da ein Verständnis des Kontexts wichtig, wenn nicht sogar entscheidend für effektive ERG-Initiativen ist.

Entstehungsgeschichte

„Die große Kraft der Geschichte kommt von der Tatsache, dass wir sie in uns tragen, in vielerlei Hinsicht unbewusst von ihr kontrolliert werden und die Geschichte in allem, was wir tun, buchstäblich präsent ist.“

– James Baldwin

Keine zwei Mitarbeiter-Ressourcengruppen sind gleich, da ihre Funktion und ihr Zweck wesentlich von der Unternehmenskultur und der Teilnahme an den Gruppen abhängen. Ebenso gibt es keine Formel oder universelle Definition für die ERG, außerdem hat sich das Konzept im Laufe der Zeit weiterentwickelt und passt sich weiterhin an die sich verändernde Landschaft der digitalen Arbeit an.

Die Geschichte ist jedoch eindeutig, wenn es darum geht, wo die ERG begann – als Reaktion auf rassistische Spannungen innerhalb von Xerox sponserte der ehemalige CEO Joseph Wilson die ersten Ressourcengruppen für Mitarbeiter.

Bei ihrem Debüt in den amerikanischen Unternehmen hießen ERGs zunächst „Workplace Affinity Groups“, die kurz nach den Rassenunruhen in Rochester, NY im Jahr 1964 eingeführt wurden.

In Zusammenarbeit mit schwarzen Angestellten rief die Führung bei Xerox 1970 auch den National Black Employees Caucus ins Leben, um auf das Problem der Diskriminierung am Arbeitsplatz aufmerksam zu machen und Spannungen innerhalb des Büros abzubauen.

Bis heute sind ERGs in 90 % der Fortune-500-Unternehmen zu finden. In der Regel freiwillige und von Mitarbeitern geführte Ressourcengruppen für Mitarbeiter stellen sich organisch auf der Grundlage der gemeinsamen Erfahrung der Mitarbeiter zusammen. Gemeinsame Interessen, Hintergründe und demografische Faktoren wie Geschlecht, Rasse und ethnische Zugehörigkeit bilden die Grundlage für den Zusammenhalt der ERG.

Inklusive Räume

Als Zufluchtsort der Zugehörigkeit und Solidarität bietet die ERG unterrepräsentierten Mitarbeitern einen Raum, um zu bestätigen, wer sie sind.

Unabhängig davon, ob ihre gemeinsame Identität auf das Alter, die psychische Gesundheit oder die ethnische Zugehörigkeit ausgerichtet ist, kann die ERG isolierende Gefühle abwehren und Mitgefühl für missverstandene Schwierigkeiten bieten, mit denen Minderheitengruppen am Arbeitsplatz konfrontiert sein könnten.

Bevor sich die Mitarbeiter an den Unternehmenszielen ausrichten können, müssen sich die Mitarbeiter an sich selbst ausrichten. Das ERG ist ein Ort, um kognitive Dissonanzen unter Mitarbeitern zu reduzieren, die sich ansonsten während der Arbeit fehl am Platz fühlen oder im Widerspruch zu sich selbst stehen könnten.

Indem dedizierte Ressourcen für die Organisation von Mitarbeitergruppen bereitgestellt werden, können die Mitarbeiter ganz sie selbst sein und daher ihre beste Arbeit leisten.

Ein gesundes ERG-Ökosystem, das allen Mitarbeitern zur Teilnahme offen steht, ist die Grundlage für einen positiven Arbeitsplatz, fördert sinnvolle Unternehmenswerte und trägt dazu bei, die Leitbilder und Ziele eines Unternehmens zu untermauern, insbesondere in Bezug auf Inklusion, Rekrutierung und Bindung.

Wie Mitarbeiter-Ressourcengruppen intersektionale Kategorien von Identität und Zugehörigkeit am besten berücksichtigen können, wird später diskutiert, aber kurz gesagt, jede Anzahl von Permutationen ist willkommen (und es gibt viele).

Beispielsweise ist innerhalb desselben hypothetischen Softwareunternehmens eine ERG für alleinerziehende Mütter neben einer ERG für Frauen in der Technik nicht überflüssig. Jede Gruppe weist ihre eigenen einzigartigen Schnittpunkte gelebter Erfahrung auf, die ihre eigenen jeweiligen Gruppen rechtfertigen.

Humanisierung des Arbeitsplatzes

Ich habe Kraft, Gift, Schmerz und Freude in meiner DNA

Ich habe jedoch Hektik, Ehrgeiz fließt in meine DNA

– Kendrick Lamar

Durch die Vernetzung von Mitarbeitern mit unterschiedlichem Hintergrund in unzähligen sicheren Räumen öffnen sich die Widersprüche, die wir alle als Individuen tragen, für neue Gesprächsmöglichkeiten mit anderen. Was im Kontext einer ERG strittige Punkte sein könnten, kann zu Knotenpunkten des Rapports werden.

Aber ohne solche Räume ist es leicht, andere Menschen immer nur als eine wandelnde Kategorie zu sehen, was sie sind , anstatt wer sie sind . Das versteht sich von selbst, aber Zugehörigkeit ist kein Kästchen, das abgehakt werden muss, wenn alle Identitäten innerhalb des Unternehmens erfasst sind; Zugehörigkeit erfordert aktive Kultivierung durch Gemeinschaftsbildung und integratives soziales Engagement.

Humanisierung beginnt damit, einen Raum zu reservieren, der es Mitarbeitern ermöglicht, die vielen Dualitäten und Widersprüche auszudrücken, die eine ganze Person, gelinde gesagt, zu „Macht, Gift, Schmerz und Freude“ machen.

Während Rituale am Arbeitsplatz oder Unternehmensnormen gleichgültig sein mögen, wer wir als Individuen sind, öffnet die ERG den Boden für all unsere gemeinsamen Komplexitäten, um Relevanz und Mitgefühl zu finden. Wie Chloe Simone Valdary es ausdrückt: „Eine Person zu humanisieren bedeutet, sie so zu behandeln, dass diese Komplexität gewürdigt wird“.

Die großen 8

Wie oben erwähnt, gibt es, wenn man Schnittmengen von Merkmalen und nicht nur singuläre Kategorien betrachtet, eine erstaunliche Anzahl von Möglichkeiten für die ERG-Bildung.

Im Allgemeinen bestehen die acht Hauptmerkmale jedoch aus:

1. Ethnizität
2. Kultur
3. Geschlecht
4. Sexuelle Orientierung
5. Ökonomische Klassifikation
6. Alter
7. Behinderung
8. Religion

Die Berechnung von 8 Fakultäten (8 × 7 × 6 × 5 × 4 × 3 × 2 × 1) ergibt 40.320 Möglichkeiten von intersektionalen ERGs. Und natürlich sind „The Big 8“ auch nicht in Stein gemeißelt, sodass die Permutationen von Merkmalen und Möglichkeiten der Gruppenidentität in Wirklichkeit unendlich vielfältig sind.

Gruppen, Räte, Mentoren und mehr

Die Berücksichtigung der einzigartigen Verteilung der Merkmale Ihres Unternehmens ist der beste Weg, um mit der Organisation von ERG-Titeln und -Policen zu beginnen, aber es kann auch hilfreich sein, zu sehen, was bereits da draußen ist.

Die Nachahmung der ERG-Chartas anderer Unternehmen kann auch die Möglichkeit einer organisationsübergreifenden Reziprozität eröffnen.

Das Erstellen von Gruppen, die in Ihrer Branche bereits beliebt sind, kann Möglichkeiten für das ERG-Engagement während virtueller oder persönlicher Kongresse und Veranstaltungen eröffnen.

ERG-Beispiele

Jede Mitarbeiterressourcengruppe beginnt mit Kernorganisatoren. Die Anzahl der ERGs in einem Unternehmen und ihre Mitgliederzahl hängen weitgehend von der Organisationsstruktur und der Größe des Unternehmens ab. Aber egal was passiert, es ist nie zu klein, wenn man eine neue Gruppe in die Organisation einführt.

So wie ERGs von Organisatoren gegründet werden, die sich persönlich für die Mission ihrer Gruppe einsetzen, sind Freiwillige für ihre Aufrechterhaltung von zentraler Bedeutung.

Wie später besprochen wird, unterstützen jedoch viele Organisationen ihre ERG-Freiwilligen mit bezahlter Zeit, sinnvoller Anerkennung, Entwicklungsmöglichkeiten für Führungskräfte und Gruppenbudgets.

Einige namhafte Unternehmen, die ERG-Programme sponsern, sind Uber, Salesforce, Amazon und Google.

Ohne alle 40.320 ERG-Möglichkeiten aufzulisten, die sich aus den acht Hauptmerkmalen der Mitarbeiteridentität ergeben, ist hier eine Liste einiger beliebter Gruppentitel in verschiedenen Unternehmen:

• Afrikanisch, Schwarz, Amerikanisch, Karibisch (ABAC)
• Asiatisch-pazifisch-amerikanisch (APA)
• Lateinamerikaner und Ureinwohner (LANA)
• Lesben, Bisexuelle, Schwule, Transgender Queer (LBGTQ)
• Millennials (MM)
• Frauen in der Technik (WIT)
• Kognitive, entwicklungsbezogene, intellektuelle, mentale, physische, sensorische (CDIMPS)
• Boomer und darüber hinaus (BAB)
• Alleinerziehende und pflegende Angehörige (SPAC)
• Christliches Mitarbeiternetzwerk (SALT)
• Jüdisches Mitarbeiternetzwerk (CHAI)
• Muslimische Mitarbeiter, die sich mit allen verbinden und zu ihnen beitragen (MECCA)
• Zoroastrische Mitarbeiter-Ressourcengruppe (ZORO)
• Sikh-Mitarbeiternetzwerk (GURU)
• Hinduistisches Mitarbeiternetzwerk (WAY)
• Inter Belief Network (IBN)
• Militär- und Veteranennetzwerk (MVNET)
• Und viele mehr!

Basisgruppen und Führungsräte

Denn jede Gruppe wird eine andere Vorstellung davon haben, was Erfolg ausmacht, welche ERGs gebildet werden sollten und wie sie Metriken festlegen, sollte den Gruppenorganisatoren überlassen bleiben. Aber die Verantwortung liegt zunächst bei der Führung und den DEI-Gremien, um im gesamten Unternehmen bekannt zu machen, dass ERGs gefördert und unterstützt werden.

Wie Isaac Dixon jedoch andeutet, können ERGs ohne strategische Integration zu isolierten Ressourcengruppen führen, die Gefahr laufen, regressive Einstellungen bei Mitarbeitern zu schüren, die nicht an Gruppenchartas teilnehmen.

Um ERGs bestmöglich zu unterstützen und sie an Geschäftsinitiativen auszurichten, können DEI-Führungsräte ihre Ressourcengruppen beaufsichtigen, um sicherzustellen, dass sie sich aktiv am Aufbau einer ganzheitlichen, integrativen Unternehmenskultur beteiligen.

Nur weil ERGs ihre eigene Handlungsfähigkeit und Erfolgsmessung erhalten müssen, heißt das nicht, dass sie von den universellen Zielen ausgenommen sind, die von einem geschäftsführenden DEI-Rat festgelegt werden.

Kurz gesagt, die Schaffung eines einladenderen Arbeitsplatzes, zu dem alle Mitarbeiter auf ihre eigene Weise gehören können, ist der Pluralismus, den DEI-geführte ERGs fördern können.

Wenn sich Grassroots-Befürworter mit Führungsräten innerhalb ihrer Organisation koordinieren, können große Ziele erreicht werden, ohne die besonderen Bedürfnisse der Teilnehmer irgendeiner Gruppe zu gefährden.

Finanzierung

Für viele Veranstalter ist der Betrieb einer ERG so zeitintensiv wie ein Nebenjob. Um sicherzustellen, dass die Organisatoren ihre Bemühungen bestmöglich in ihre täglichen Aufgaben integrieren, ist es wichtig, dass die Führung insbesondere die ERG-Administratoren und alle, die sich wesentlich für ihre integrativen Missionen einsetzen, finanziell sponsert.

Während die Vergütung für die ERG-Teilnahme als einfache und potenziell unproduktive Gehaltserhöhung gespielt werden könnte, ist es dennoch wichtig, dass die Führung Ressourcen für aufrichtig engagierte Ressourcengruppen-Moderatoren budgetiert.

Um das Spielen von ERG-Vergütungen zu verhindern, ist es wichtig, dass ERG-Administratoren und DEI-Führungsräte Rechenschaft ablegen und sich an der übergeordneten Unternehmenskultur und -zielen orientieren. Wenn die Freiwilligen an der Basis und die Führung zusammenarbeiten, wird die ERG für alle wertvoll.

Die Bereitstellung finanzieller Unterstützung für ERG-Administratoren, Moderatoren und engagierte Freiwillige kann auch das Sponsoring von Konferenzen beinhalten. Die Bezahlung interessierter Mitarbeiter für die Teilnahme an Veranstaltungen wie der National Black MBA Conference, der Corporate Counsel for Women of Color Conference und AfroTech sind alles Möglichkeiten, um die erforderliche Zeit für die Aufrechterhaltung erfolgreicher ERGs zu validieren.

Führungskräfte und Mentoren

Effektive ERG-Führungskräfte sind alle, die sich dafür einsetzen, ihre Belegschaft zu humanisieren und besonders unterrepräsentierte Kollegen zu validieren. Da der Wert jeder Ressourcengruppe eng mit der Förderung von inklusiver Zugehörigkeit, Solidarität und kognitiver Polyphonie unter Angehörigen von Minderheiten verbunden ist, weisen ERG-Führungskräfte typischerweise einen eigenen beispielhaften Charakter auf.

Administratoren und ERG-Führungskräfte weisen häufig ähnliche Eigenschaften auf, die auch als die sechs charakteristischen Merkmale eines integrativen Leiters bekannt sind:

1. Verpflichtung: Für jeden, der an einer ERG beteiligt ist, egal ob Teilnehmer, Ausprobierer, Moderator, Administrator oder Leiter, ist es wichtig, aus den richtigen Gründen – der spezifischen Mission der Gruppe – voll und ganz dabei zu sein. Unabhängig von der beabsichtigten Dauer und dem Umfang des Engagements erfordert die Arbeit mit und insbesondere die Leitung einer ERG Engagement.
2. Mut: ERG-Führungskräfte sind bereit, den Status quo anzusprechen, sich zu äußern, aber auch transparent und verwundbar zu bleiben.
3. Erkennen von Vorurteilen: Die ERG-Leiter sind sich der Privilegien und Fallstricke des kulturellen Relativismus voll bewusst und verstehen, dass projizierte Vorurteile unvermeidlich sind, und daher hat aktives Zuhören immer Vorrang. Uneindeutigkeit zu akzeptieren und offen zu bleiben, ist für eine effektive ERG-Führung unerlässlich.
4. Neugier: Das Verständnis, dass die Grenzen jeder Gruppe immer durchlässig und niemals starr sind, ermöglicht es ERG-Führungskräften, radikal integrativ und daran interessiert zu bleiben, neue Teilnehmer einzubeziehen, während sie gleichzeitig den Dialog darüber fortsetzen, was es bedeutet, Mitglied ihrer Gruppe zu sein.
5. Kulturell intelligent: Wird oft missverstanden als „dabei“ in dem Sinne, dass man bereits weiß, woraus eine andere Kultur besteht. Ganz im Gegenteil, kulturelle Intelligenz ist ein Eingeständnis, dass die Position verschiedener Menschen bedeutsam ist und aktives Zuhören daher immer einer Vermutung vorausgeht, woraus ihre Normen oder Werte bestehen. Um Kwame Appiah zu paraphrasieren, ist Kultur kein proprietäres Goldnugget, sondern ein Goldstaub, der auf jeden abfärbt, der sich respektvoll mit anderen Gruppen auseinandersetzt.
6. Kollaborativ: Integrative Führungskräfte sind in erster Linie Befürworter, die standardmäßig auf die Unterstützung statt auf die Punktzahl setzen. Durch die Stärkung anderer wird sichergestellt, dass ERGs vielfältig und für alle ansprechend bleiben.

Führungskräfte kommen jedoch nicht von irgendwoher, und Mentoring verbessert nachweislich sowohl Vorurteile am Arbeitsplatz als auch unterrepräsentierte Arbeitnehmer, die dann ihre eigenen Ressourcengruppen verwalten können.

Integrierte Mentoring-Programme, die von verschiedenen teilnehmenden ERGs moderiert werden können, sind bekannt dafür, Klischees innerhalb des Unternehmens abzubauen. Kurz gesagt, Vorurteile können direkten zwischenmenschlichen Beziehungen nicht standhalten.

Neben der Entwicklung von ERG-Führungskräften erhöhen integrierte Mentoring-Initiativen (häufig von einem Executive DEI Council orchestriert) die Vielfalt der Unternehmensführung erheblich. Schwarze Mitarbeiter, hispanische, asiatisch-amerikanische Frauen und Männer werden alle um 9 % bis 24 % durch die Implementierung integrierter Mentorenprogramme befördert.

Lektionen und Risiken

Es besteht kein Zweifel, dass die Schaffung und Unterstützung eines aktiven Ökosystems von Mitarbeiterressourcengruppen in Ihrem Unternehmen die Entwicklung von Führungskräften verbessert, die Endergebnisse fördert, neue Beziehungen schmiedet und die Abstimmung von Vielfalt und Geschäftszielen sicherstellt.

Einige Risiken sind jedoch real, und das Lernen aus früheren Beispielen kann neuen ERG-Führungskräften helfen, nach kontraproduktiven Effekten Ausschau zu halten. Am einfachsten ist es, ERGs zu Silos werden zu lassen, die für Inklusion sprechen, aber selten andere einladen oder mit anderen Gruppen interagieren. In diesem Fall sollte der DEI-Rat dabei helfen, Transparenz und Abstimmung zwischen Gruppen und Markenstrategie zu erleichtern.

Die meisten Probleme im Zusammenhang mit ERGs resultieren daraus, dass sie nicht vollständig unterstützt oder Mitarbeiter nicht dazu ermutigt werden, sich mit ihnen zu beschäftigen.

Eine im Journal of Personality and Social Psychology veröffentlichte Studie ergab, dass viele Mitarbeiter den Erlass von ERGs als ausreichend ansehen, vorausgesetzt, dass alle Mitarbeiter dann fair behandelt würden. Inklusion ist ein fortlaufender Prozess, und Unternehmen müssen ihren DEI-Vorgaben Taten folgen lassen, um unerwünschte ERG-Auswirkungen abzumildern.

ERGs befähigen alle

Nicht jeder im Unternehmen wird eine Mitarbeiter-Ressourcengruppe haben, die für ihn gemacht ist, aber das bedeutet nicht, dass jemand ausgelassen wird. Inklusion und Zugehörigkeit erfordern eine Artikulation von Vielfalt, hängen aber nicht davon ab, dass die Teilnehmer bestimmten Kategorien von Persönlichkeiten angehören.

Von ihrer Gründung bis zu ihrem Wachstum und ihrer Förderung überlassen die ERGs den Mitarbeitern die Aufgabe, DEIB-Prioritäten im Dialog untereinander und mit der C-Suite zu definieren.

Durch diesen Prozess der ERG-Erstellung werden neue Beziehungen geknüpft, Manager geboren und zuvor übersehene Führungskräfte an Ihrem Arbeitsplatz entdeckt.

Personalagentur aktivieren

Seit dem Aufkommen von Mitarbeiter-Ressourcengruppen in den 1960er Jahren haben Diversity-Initiativen verschiedene Ansätze verfolgt, einige erfolgreicher als andere. Viel später im 20. Jahrhundert und bis ins 21. Jahrhundert ist die Umsetzung eines Top-down-Ansatzes für Diversität, bei dem ein Spezialist hinzugezogen wird, um die Gebote und Verbote anzukündigen , immer noch in Unternehmen aller Größen zu sehen.

Dieser Ansatz der Gebote der Vielfalt ist der einfachste Weg, das Kontrollkästchen Vielfalt zu überprüfen, aber da diese Initiativen häufig externe Berater einbeziehen und zeitlich begrenzt sind, ermöglichen sie es den Mitarbeitern möglicherweise nicht, sich für ihre eigenen Gruppen einzusetzen.

Darüber hinaus widerspricht ein Command-and-Control-Ansatz für Vielfalt der sozialwissenschaftlichen Forschung, die immer wieder gezeigt hat, dass Menschen durch Ermächtigung und Ermutigung motiviert werden.

Während ERGs immer von Führungskräften gesponsert werden sollten, unterscheiden sie sich grundlegend von Diversity-Training.

Zunächst einmal ist ihr Zweck unterschiedlich, auch wenn sowohl obligatorische Diversity-Schulungsprogramme als auch Ressourcengruppen für Mitarbeiter (in den besten Situationen) zu demselben positiven Ergebnis eines integrativeren und weniger voreingenommenen Arbeitsplatzes führen können.

Da sich ERGs organisch und aus bestehenden Beziehungen zwischen Mitarbeitern heraus bilden, werden sie von Anfang an von der Handlungsfähigkeit der Mitarbeiter angetrieben.

Die Verantwortung der Führungskräfte besteht darin, Unterstützung in Form von positiver Ermutigung für die Bildung von Ressourcengruppen der Mitarbeiter bereitzustellen und bekannt zu machen, dass auch Vergütung und Budgets verfügbar sind.

Obligatorisch vs. freiwillig

Schulungen sind oft nur vorübergehend und im schlimmsten Fall eine Entschuldigung für die Unternehmensführung, um Themen wie Vielfalt, Gleichberechtigung, Inklusion und Zugehörigkeit an ihrem Arbeitsplatz zu ignorieren.

Mitarbeiter-Ressourcengruppen schließen sich jedoch keineswegs gegenseitig aus, sind jedoch eine sicherere Wahl, um eine integrative Unternehmenskultur zu fördern und einen Unternehmensrahmen für Gerechtigkeit und Vielfalt zu schaffen.

Studien haben gezeigt, dass die nuancierten Unterschiede in der einfachen Ansprache eines Themas (ganz zu schweigen von den Themeninhalten selbst) deutlich unterschiedliche Auswirkungen auf die Wahrnehmung und das Verhalten der Teilnehmer haben können.

Wie Untersuchungen der University of Toronto gezeigt haben, werden Menschen, selbst wenn sie dieselbe Broschüre lesen, in der Vorurteile erklärt werden, typischerweise voreingenommener und diskriminierender, wenn ihnen die Verpflichtung vorangestellt wird, ihnen zuzustimmen. Während diejenigen, denen gesagt wurde, sie hätten die Wahl, für sich selbst zu denken, wurden ihre Vorurteile reduziert.

Der Start von DEIB-Dialogen von einer Basisposition aus, die von Führungskräften gesponsert wird, ist ein völlig freiwilliger Ansatz und vermeidet alle Risiken, die mit einer obligatorischen Schulungskampagne verbunden sind. So wie ERGs niemals obligatorisch sind (für jeden innerhalb oder außerhalb einer bestimmten Gruppe), haben sich freiwillige Diversity-Programme als durchweg positive Ergebnisse erwiesen.

Während obligatorische Diversity-Schulungen eine Gegenreaktion auslösen können und die Führungspositionen von Minderheiten tatsächlich verringern (Rückgang um 3 % auf 11 % über fünf Jahre), haben freiwillige Programme den gegenteiligen Effekt: 9 % bis 13 % der Minderheiten in Führungspositionen über fünf Jahre .

Wenn Sie nach Möglichkeiten suchen, ein ERG-Ökosystem in Ihrem Unternehmen zu ergänzen, vermeiden Sie Taktiken der Top-Down-Kontrolle und konzentrieren Sie sich auf drei Grundprinzipien: Binden Sie Manager ein, setzen Sie sie verschiedenen Gruppen aus und fördern Sie die Verantwortung für fortschreitende Veränderungen.

Wann ERGs am besten funktionieren

Den Unternehmenszielen in Bezug auf Vielfalt, Gerechtigkeit, Inklusion und Zugehörigkeit wird besser gedient, wenn die Mitarbeiter befähigt werden, sich mit verschiedenen Gruppen zu beschäftigen, den Kontakt zu verbessern und Mentorenschaft zu sponsern.