ソーシャルメディア時代の従業員リソースグループ

公開: 2021-03-18

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「人々を結びつける社会的対象は、会社や製品ではありません。 ほとんどの人を結びつける社会的目的は、共有価値または目的です。」 ― Nilofer Merchant

会社の従業員リソースグループを作成して、分野や場所を超えて従業員の多様なコミュニティに力を与えることを検討している場合は、このガイドが役立ちます。

従業員リソースグループへようこそ–意図的に含めることを目的とした、時間、スペース、およびリソースの献身。決して規範的ではなく、ERG（理想的には複数）の確立は、草の根のイニシアチブとエグゼクティブスポンサーシップの両方に依存します。

このガイドは、理論と実践の2つの投稿で従業員リソースグループの価値を理解するのに役立ちます。この最初の投稿では、ERGがどのように価値を提供するかを探り、フォローアップの投稿では、デジタルワークプレイスやリモートの従業員のコンテキストでERGがこれまで以上に関連性がある理由を示します。

「理由」から始めたい場合は、2番目のERGポストにジャンプしてください。ここでは、マルチキャンパス、部分的にリモート、または完全にリモートの企業向けにインクルージョンイニシアチブ戦略が提供されています。

理論が従業員リソースグループの実践をどのように可能にするかを連続的に理解したい場合は、この最初のガイドをよく読んでください。効果的なERGイニシアチブにとって、コンテキストの理解は重要ではないにしても重要です。

オリジンストーリー

「歴史の大きな力は、私たちがそれを私たちの中に持ち込み、無意識のうちに多くの方法でそれによって制御され、歴史は私たちが行うすべてのことに文字通り存在するという事実から来ています。」

–ジェイムズ・ボールドウィン

2つの従業員リソースグループは同じではありません。それらの機能と目的は、企業文化とグループに参加している人に大きく依存するためです。同様に、ERGの公式や普遍的な定義はありません。さらに、概念は時間とともに進化し、変化するデジタル作業の状況に適応し続けています。

しかし、ERGが始まった場所に関しては、歴史は明白です。ゼロックス内の人種的緊張に応えて、元CEOのジョセフウィルソンが最初の従業員リソースグループを後援しました。

アメリカ企業内でのデビューでは、ERGは当初「WorkplaceAffinity Groups」と呼ばれ、1964年にニューヨーク州ロチェスターで暴動が発生した直後に実施されました。

ゼロックスのリーダーシップは、黒人従業員と協力して、職場での差別の問題に注意を喚起し、オフィス内の緊張を改善するために、1970年に全国黒人従業員集会を立ち上げました。

今日まで早送りすると、ERGはフォーチュン500企業の90％に見られます。通常、自主的で従業員主導の従業員リソースグループは、従業員の共有された経験に基づいて有機的に集まります。共通の関心、背景、および性別、人種、民族などの人口統計学的要因が、ERGの結束の基盤を提供します。

包括的スペース

所属と連帯の天国であるERGは、過小評価された従業員が自分が誰であるかを検証するためのスペースを提供します。

彼らの共通のアイデンティティが年齢、メンタルヘルス、または民族性に向けられているかどうかにかかわらず、ERGは孤立した感情を回避し、マイノリティグループが職場で直面する可能性のある誤解された困難からの共感を提供できます。

従業員がビジネス目標に合わせる前に、従業員は自分自身に合わせる必要があります。 ERGは、他の方法では場違いに感じたり、仕事中に自分が誰であるかと対立したりする可能性のある従業員間の認知的不協和を減らす場所です。

従業員グループが編成するための専用のリソースを提供することにより、従業員は完全に自分自身であり、したがって最善の仕事をすることができます。

すべての従業員が参加できる、ERGの健全なエコシステムは、前向きな職場の基盤であり、有意義な企業価値を育み、特に包含、採用、維持の観点から企業の使命と目標を伝えるのに役立ちます。

従業員のリソースグループがアイデンティティと所属の交差するカテゴリに最適に対応する方法については後で説明しますが、要するに、任意の数の順列が歓迎されるということです（そして多くあります）。

たとえば、同じ架空のソフトウェア会社内では、シングルマザー向けのERGは、テクノロジー業界の女性向けのERGと並んで冗長ではありません。各グループは、それぞれのグループを保証する、生きた経験の独自の交差点を示しています。

職場の人間化

私は自分のDNAの中に力、毒、痛み、そして喜びを得ました
私は喧嘩をしましたが、私のDNAの中に野心が流れています
–ケンドリックラマー

無数の安全な場所でさまざまなバックグラウンドを持つ従業員とやり取りすることにより、個人として私たち全員が抱える矛盾は、他の人との会話の新しい機会に開かれています。 ERGのコンテキストでの論点となる可能性があるものは、信頼関係の頂点になる可能性があります。

しかし、そのようなスペースがなければ、他の人を、自分が誰であるかではなく、自分が何であるかを歩くカテゴリとしてしか見ることができません。言うまでもありませんが、社内ですべてのIDが考慮されたら、所属はチェックボックスではありません。所属するには、コミュニティの構築と包括的な社会的関与による積極的な育成が必要です。

人間化は、従業員が人全体を控えめに言っても「力、毒、痛み、喜び」にする多くの二重性と矛盾を表現できるスペースを確保することから始まります。

職場の儀式や会社の規範は、私たちが個人として誰であるかには無関心かもしれませんが、ERGは、関連性と共感を見つけるために、私たちが共有するすべての複雑さの床を開きます。 Chloe Simone Valdaryが言うように、「人を人間化することは、この複雑さを尊重する方法で人を扱うことです」。

ビッグ8

前述のように、単一のカテゴリだけでなく、特性の交差を考慮すると、ERG形成の可能性は驚くほど多くなります。

ただし、一般的に言えば、8つの主な特徴は次のとおりです。

民族性
文化
性別
性的指向
経済分類
年
障害
宗教

8階乗（8×7×6×5×4×3×2×1）を計算すると、交差ERGの可能性が40,320になります。そしてもちろん、「The Big 8」も石で書かれているわけではないので、実際には、グループアイデンティティの特性と可能性の順列は無限に多様です。

グループ、評議会、メンターなど

会社独自の特性の分布を考慮することは、ERGのタイトルとポリシーの整理を開始するための最良の方法ですが、すでにそこにあるものを確認することも役立ちます。

他社のERG憲章をエミュレートすることで、組織間の相互関係の可能性を開くこともできます。

業界内ですでに人気のあるグループを作成すると、仮想または対面のコンベンションやイベントでもERGエンゲージメントの機会を開くことができます。

ERGの例

すべての従業員リソースグループは、コアオーガナイザーから始まります。企業内のERGの数とそのメンバーシップのサイズは、企業の組織構造と規模に大きく依存します。しかし、何があっても、組織に新しいグループを紹介するときに小さすぎることは決してありません。

ERGがグループの使命に個人的に投資している主催者によって設立されたように、ボランティアは彼らの維持の中心です。

ただし、後で説明するように、多くの組織は、有給の時間、有意義な認識、リーダーシップ開発の機会、およびグループ予算でERGボランティアをサポートしています。

ERGプログラムを後援しているいくつかの注目すべき企業には、Uber、Salesforce、Amazon、Googleなどがあります。

従業員のアイデンティティの8つの主要な特性から導き出された40,320のERGの可能性すべてをリストすることなく、さまざまな企業で人気のあるグループタイトルのリストを以下に示します。

アフリカ系アメリカ人、黒人、アメリカ人、カリブ海（ABAC）
アジア太平洋諸島系アメリカ人（APA）
ラテンアメリカおよびネイティブ（LANA）
レズビアン、バイセクシュアル、ゲイ、トランスジェンダークィア（LBGTQ）
ミレニアル世代（MM）
Women in Technology（WIT）
認知、発達、知的、精神的、身体的、感覚的（CDIMPS）
ブーマーズアンドビヨンド（BAB）
ひとり親および介護者（SPAC）
クリスチャン従業員ネットワーク（SALT）
ユダヤ人従業員ネットワーク（CHAI）
すべてにつながり、貢献するイスラム教徒の従業員（MECCA）
ゾロアスター教徒従業員リソースグループ（ZORO）
シーク教徒の従業員ネットワーク（GURU）
ヒンドゥー従業員ネットワーク（WAY）
インタービリーフネットワーク（IBN）
軍およびベテラン従業員ネットワーク（MVNET）
などなど！

草の根グループとリーダーシップ評議会

すべてのグループは、成功を構成するもの、どのERGを形成する必要があるか、およびそれらがどのようにメトリックを確立するかについて異なる概念を持っているため、グループの主催者次第である必要があります。しかし、責任は当初、ERGが奨励され、サポートされていることを会社全体に知らせるためのリーダーシップとDEI評議会にあります。

ただし、Isaac Dixonが示唆しているように、戦略的統合のないERGは、グループ憲章に参加していない従業員の間で退行的な態度を引き起こすリスクのあるサイロ化されたリソースグループをもたらす可能性があります。

ERGを最も容易にし、ビジネスイニシアチブと整合させるために、リーダーシップDEI評議会は、リソースグループを監督して、包括的な包括的な企業文化の構築に積極的に取り組んでいることを確認できます。

ERGに独自の機関を与える必要があり、成功の尺度を与える必要があるからといって、ERGが執行DEI評議会によって設定された普遍的な目標から免除されることを意味するわけではありません。

要するに、すべての従業員が独自の方法で所属できる、より快適な職場を作ることは、DEIに基づくERGが促進できる多元性です。

草の根の支持者が組織内のリーダーシップ評議会と調整する場合、グループの参加者の特定のニーズを損なうことなく、全体像の目標を達成できます。

資金調達

多くの主催者にとって、ERGの実行は2番目の仕事と同じくらい時間がかかります。主催者が彼らの努力を彼らの日々の責任と最もよく統合することを確実にするために、リーダーシップが特にERG管理者と彼らの包括的使命に実質的にコミットしている人を財政的に後援することが不可欠です。

ERG参加の報酬は、簡単で非生産的な昇給としてゲーム化される可能性がありますが、それでも、リーダーシップにとって、真摯に献身的なリソースグループのファシリテーターのためにリソースの予算を立てることは重要です。

ERG報酬のゲームを防ぐために、ERG管理者とリーダーシップDEI評議会は、説明責任を確立し、より大きな企業文化と目標との整合性を確立することが重要です。草の根のボランティアとリーダーシップが協力するとき、ERGは誰にとっても価値のあるものになります。

ERG管理者、ファシリテーター、および献身的なボランティアに財政的支援を提供することも、会議のスポンサーになることができます。 National Black MBA Conference、Corporate Counsel for Women of Color Conference、AfroTechなどのイベントに参加するために関心のある従業員にお金を払うことは、ERGを成功させるために必要な時間を検証するすべての方法です。

リーダーとメンター

効果的なERGリーダーとは、従業員を人間化し、特に過小評価されている同僚を検証することに尽力している人のことです。リソースグループの価値は、マイノリティの人員の間で包括的帰属、連帯、および認知的ポリフォニーの育成と密接に関連しているため、ERGリーダーは通常、独自の模範的な性格を示します。

管理者とERGリーダーは、多くの場合、同様の特性を示します。これは、包括的リーダーの6つの署名特性としても知られています。

コミットメント：参加者、チェックアウトしている人、ファシリテーター、管理者、リーダーなど、ERGに携わっているすべての人に当てはまります。正しい理由、つまりグループの特定の使命のために、ERGに完全に参加することが重要です。意図する期間や関与の量に関係なく、ERGと協力し、特にERGを主導するには、コミットメントが必要です。
勇気： ERGのリーダーは、現状に積極的に取り組み、率直に発言しますが、透明性と脆弱性を維持します。
偏見の認識：文化相対主義の特権と落とし穴を十分に認識しているERGリーダーは、予測される偏見は避けられないことを理解しているため、積極的な聞き取りが常に優先されます。曖昧さを受け入れ、オープンマインドを保つことは、効果的なERGリーダーシップにとって不可欠です。
好奇心：グループの境界は常に多孔性であり、決して厳格ではないという理解により、ERGリーダーは、グループのメンバーであることが何を意味するかについての対話を続けながら、根本的に包括的であり、新しい参加者を巻き込むことに興味を持ち続けることができます。
文化的に知的な：異なる文化が何で構成されているかをすでに知っているという意味で、「それとともに」と誤解されることがよくあります。まったく逆に、文化的知性は、さまざまな人々の位置づけが重要であり、したがって積極的に耳を傾けることは、常に彼らの規範または価値観が何で構成されているかを推定する前に行われるという認識です。クワメ・アピアを言い換えると、文化は独自の金塊ではなく、他のグループと敬意を持って関わっている人をこすり落とす金塊です。
コラボレーティブ：インクルーシブリーダーは、何よりもまず、スコアではなくアシストをデフォルトとする支持者です。他の人に力を与えることで、ERGは多様性を保ち、すべての人にとって魅力的なものになります。

ただし、リーダーはどこから来たわけでもありません。メンタリングは、職場の偏見を改善し、過小評価された労働者に力を与え、自分のリソースグループを管理できることが証明されています。

さまざまな参加ERGによって促進できる統合されたメンタリングプログラムは、企業内の固定観念を打ち破ることが知られています。要するに、偏見は直接の対人関係に耐えることができません。

ERGリーダーの育成に加えて、統合されたメンタリングイニシアチブ（多くの場合、エグゼクティブDEI評議会によって調整されます）は、企業経営の多様性を大幅に高めます。黒人従業員、ヒスパニック、アジア系アメリカ人の女性と男性はすべて、統合されたメンターシッププログラムの実施により、9％から24％昇進しています。

教訓とリスク

社内で従業員リソースグループのアクティブなエコシステムを作成してサポートすることで、リーダーシップの育成が向上し、最終的な結果が得られ、新しい関係が築かれ、多様性とビジネス目標の整合性が確保されることは間違いありません。

ただし、いくつかのリスクは現実のものであり、過去の例から学ぶことは、新しいERGリーダーが逆効果に目を光らせるのに役立ちます。最も単純なのは、ERGがインクルージョンについて話すサイロになることを可能にすることですが、他の人を招待したり、他のグループと対話したりすることはめったにありません。この場合、DEI評議会は、グループとブランド戦略の間の透明性と整合性を促進するのを支援する必要があります。

ERGを取り巻く問題のほとんどは、ERGを完全にサポートしていないか、従業員にERGに関与するように促していないことに起因しています。

Journal of Personality and Social Psychologyに掲載された調査によると、多くの従業員はERGの制定が十分であると考えており、すべての従業員が公平に扱われたと想定しています。包含は継続的なプロセスであり、企業は、望ましくないERGの影響を軽減するために、DEIの話し合いを進める必要があります。

ERGはすべての人に力を与える

会社の全員が彼らのために作られた従業員リソースグループを持っているわけではありませんが、それは誰もが取り残されているという意味ではありません。包含と帰属には多様性の明確化が必要ですが、特定のカテゴリーの人格に固執する参加者に依存しないでください。

ERGは、設立から成長と昇進に至るまで、従業員に代理店を配置し、従業員間およびc-suiteとの対話を通じてDEIBの優先順位を定義します。

このERG作成のプロセスを通じて、新しい関係が築かれ、マネージャーが生まれ、以前は見過ごされていたリーダーが職場内で発見されます。

従業員代理店を有効にする

1960年代に従業員リソースグループが出現して以来、ダイバーシティイニシアチブはさまざまなアプローチを取り、他のアプローチよりも成功しているものもあります。 20世紀後半から21世紀にかけて、多様性へのトップダウンアプローチを実装し、専門家を招いてすべきこととすべきでないことを発表することは、あらゆる規模の企業で今でも見られます。

この多様性の戒めのアプローチは、多様性のチェックボックスをオンにする最も簡単な方法ですが、これらのイニシアチブは外部コンサルタントが関与することが多く、一時的なものであるため、従業員が自分のグループを擁護できない場合があります。

さらに、多様性への指揮統制アプローチは、人々がエンパワーメントと励ましによって動機付けられていることを何度も示している社会科学研究に直面して飛んでいます。

ERGは常にエグゼクティブスポンサーになる必要がありますが、ダイバーシティトレーニングとはまったく異なります。

まず第一に、必須のダイバーシティトレーニングプログラムと従業員リソースグループの両方が（最良の状況で）より包括的で偏見の少ない職場の同じ肯定的な結果をもたらすことができるとしても、それらの目的は異なります。

ERGは有機的に形成され、従業員間の既存の関係から形成されるため、ERGは最初から従業員代理店によって推進されています。

幹部の責任は、従業員のリソースグループの形成を積極的に奨励する形でサポートを提供し、報酬と予算も利用できることを知らせることです。

強制対任意

トレーニングコースは一時的なものであることが多く、最悪の場合、会社のリーダーシップが職場内の多様性、公平性、包括性に属する問題を無視する言い訳になります。

ただし、相互に排他的というわけではありませんが、それでも、従業員リソースグループは、包括的な企業文化を育み、公平性と多様性のための企業フレームワークを確立するためのより安全な賭けです。

調査によると、トピックが単純にブローチされる方法の微妙な違い（トピックの内容自体については言うまでもありません）は、参加者の認識と行動に大きく異なる結果をもたらす可能性があります。

トロント大学の研究が示しているように、偏見を説明する同じパンフレットを読んだとしても、人々がそれに同意する義務を前もって置かれると、彼らは通常、より偏見と差別になります。自分で考える選択肢があると言われた人たちに対して、彼らの偏見は減りました。

幹部が後援する草の根の立場からDEIB対話を開始することは、完全に自発的なアプローチであり、強制的なトレーニングキャンペーンに伴うリスクを回避します。 ERGが必須ではないのと同じように（特定のグループの内外の誰にとっても）、自主的なダイバーシティプログラムは一貫して前向きな結果をもたらすことが示されています。

強制的なダイバーシティトレーニングは反発を引き起こし、実際にはマイノリティの管理職を減らしますが（5年間で3％から11％減少）、自主的なプログラムには逆の効果があります。5年間で管理職のマイノリティの9％から13％を増やします。。

社内のERGエコシステムを補完するオプションを検討している場合は、トップダウンコントロールの戦術を避け、マネージャーを関与させ、さまざまなグループに公開し、進歩的な変化に対する説明責任を促進するという3つの基本原則に焦点を当てます。

ERGが最適に機能する場合

ダイバーシティ、エクイティ、インクルージョン、所属に関する会社の目標は、従業員がさまざまなグループに参加できるようにし、連絡を増やし、メンターシップを後援することで、より適切に機能します。