Grupuri de resurse pentru angajați în era social media

Intrați în ERG

„Obiectul social care unește oamenii nu este o companie sau un produs; obiectul social care unește cel mai mult oamenii este o valoare sau un scop comun.” ― Comerciant Nilofer

Dacă vă gândiți să creați un grup de resurse pentru angajați pentru compania dvs. pentru a împuternici o comunitate diversă de angajați din diferite discipline și locații, acest ghid este pentru dvs.

Bun venit la grupul de resurse pentru angajați – o dedicare de timp, spațiu și resurse în scopul includerii intenționate. Niciodată prescriptivă, stabilirea unui ERG (ideal multiplu) depinde atât de inițiativa de bază, cât și de sponsorizarea executivului.

Acest ghid vă va ajuta să înțelegeți valoarea grupurilor de resurse ale angajaților în două postări: teorie și apoi practică. Această primă postare explorează modul în care ERG-urile oferă valoare, iar o postare ulterioară va arăta de ce ERG-urile sunt mai relevante ca niciodată în contextul locurilor de muncă digitale și al angajaților de la distanță.

Dacă vă place să începeți cu „de ce”, nu ezitați să treceți la a doua postare ERG în care sunt oferite strategii de inițiativă de incluziune pentru companii multi-campus, parțial la distanță sau complet îndepărtate.

Faceți-vă timp pentru a citi acest prim ghid dacă doriți o înțelegere continuă a modului în care teoria permite practica grupurilor de resurse ale angajaților, deoarece înțelegerea contextului este importantă, dacă nu crucială pentru inițiative ERG eficiente.

Povestea originii

„Marea forță a istoriei vine din faptul că o purtăm în noi, suntem controlați inconștient de ea în multe feluri, iar istoria este literalmente prezentă în tot ceea ce facem.”

– James Baldwin

Nu există două grupuri de resurse de angajați identice, deoarece funcția și scopul lor depind în mod substanțial de cultura companiei și de cine participă la grupuri. De asemenea, nu există o formulă sau o definiție universală pentru ERG, în plus, conceptul a evoluat de-a lungul timpului și continuă să se adapteze peisajului în schimbare al muncii digitale.

Cu toate acestea, istoria nu este ambiguă când vine vorba de locul în care a început ERG - ca răspuns la tensiunile rasiale din cadrul Xerox, fostul CEO Joseph Wilson a sponsorizat primele grupuri de resurse pentru angajați.

La debutul lor în America corporativă, ERG-urile au fost inițial numite „Grupuri de afinitate la locul de muncă”, care au fost implementate la scurt timp după revoltele rasiale din Rochester, NY în 1964.

În colaborare cu angajații de culoare, conducerea Xerox a lansat, de asemenea, National Black Employees Caucus în 1970 pentru a atrage atenția asupra problemei discriminării la locul de muncă și pentru a ameliora tensiunile din birou.

Până în prezent, ERG-urile se găsesc în 90% din companiile Fortune 500. De obicei, voluntare și conduse de angajați, grupurile de resurse ale angajaților se adună organic pe baza experienței comune a angajaților. Interesele comune, mediile și factorii demografici, cum ar fi sexul, rasa și etnia oferă fundația pentru coeziunea ERG.

Spații incluzive

Un paradis de apartenență și solidaritate, ERG oferă un spațiu pentru angajații subreprezentați pentru a valida cine sunt.

Indiferent dacă identitatea lor comună este orientată în jurul vârstei, sănătății mintale sau etniei, ERG poate evita sentimentele de izolare și poate oferi compasiune față de dificultățile neînțelese cu care s-ar putea confrunta grupurile minoritare la locul de muncă.

Înainte ca angajații să se poată alinia cu obiectivele de afaceri, angajații trebuie să se alinieze cu ei înșiși. ERG este un loc pentru a reduce orice disonanță cognitivă între angajații care altfel s-ar putea simți deplasați sau în dezacord cu cine sunt ei în timp ce lucrează.

Prin furnizarea de resurse dedicate pentru organizarea grupurilor de angajați, angajații pot fi ei înșiși în întregime și, prin urmare, pot face tot ce pot.

Deschis tuturor angajaților să participe, un ecosistem sănătos de ERG-uri este fundamentul unui loc de muncă pozitiv, care promovează valorile semnificative ale companiei, ajutând la informarea declarațiilor de misiune și a obiectivelor unei companii, în special în ceea ce privește incluziunea, recrutarea și păstrarea.

Modul în care grupurile de resurse ale angajaților pot acomoda cel mai bine categoriile intersecționale de identitate și apartenență va fi discutat mai târziu, dar pe scurt este că orice număr de permutări sunt binevenite (și sunt multe).

De exemplu, în cadrul aceleiași companii de software ipotetice, un ERG pentru mamele singure nu este redundant alături de un ERG pentru femeile din tehnologie. Fiecare grup își prezintă propriile intersecții unice de experiență trăită care își justifică propriile grupuri.

Umanizarea locului de muncă

Am putere, otravă, durere și bucurie în ADN-ul meu

M-am agitat, totuși, ambiția curge în ADN-ul meu

– Kendrick Lamar

Interfacând angajați din medii diferite într-o multitudine de spații sigure, contradicțiile pe care le purtăm cu toții ca indivizi sunt deschise pentru noi oportunități de conversație cu ceilalți. Ceea ce ar putea fi puncte de disputa în contextul unui ERG poate deveni vârfuri de raport.

Dar fără astfel de spații, este ușor să-i vezi pe ceilalți doar ca o categorie de mers pe jos, ceea ce sunt ei , în loc de cine sunt . Este de la sine înțeles, dar apartenența nu este o căsuță de bifat odată ce toate identitățile sunt contabilizate în cadrul companiei; apartenența necesită cultivare activă prin construirea comunității și implicarea socială incluzivă.

Umanizarea începe cu rezervarea unui spațiu care să le permită angajaților să exprime numeroasele dualități și contradicții care fac o persoană întreagă, „putere, otravă, durere și bucurie” cel puțin.

În timp ce ritualurile la locul de muncă sau normele companiei ar putea fi indiferente față de cine suntem noi ca indivizi, ERG deschide terenul pentru toate complexitățile noastre comune pentru a găsi relevanță și compasiune. După cum spune Chloe Simone Valdary, „A umaniza o persoană înseamnă a o trata într-un mod care onorează această complexitate”.

Cei 8 mari

După cum sa menționat mai sus, atunci când luăm în considerare intersecțiile de caracteristici și nu doar categorii singulare, există un număr uimitor de posibilități pentru formarea ERG.

Cu toate acestea, în general, cele opt caracteristici principale constau în:

1. Etnie
2. Cultură
3. Gen
4. Orientare sexuală
5. Clasificarea economică
6. Vârstă
7. Invaliditate
8. Religie

Calculul factorial 8 (8 × 7 × 6 × 5 × 4 × 3 × 2 × 1) are ca rezultat 40.320 de posibilități de ERG-uri intersecționale. Și, desigur, nici „The Big 8” nu este scris în piatră, așa că, în realitate, permutările de caracteristici și posibilități pentru identitatea grupului sunt infinit diverse.

Grupuri, Consilii, Mentori și altele

Luarea în considerare a distribuției unice de caracteristici a companiei dvs. este cea mai bună modalitate de a începe să organizați titlurile și politicile ERG, dar văd ce există deja acolo poate fi de asemenea util.

Emularea cartelor ERG ale altor companii poate deschide, de asemenea, posibilitatea reciprocității inter-organizaționale.

Crearea de grupuri care sunt deja populare în industria dvs. poate deschide oportunități pentru implicarea ERG și în timpul convențiilor și evenimentelor virtuale sau în persoană.

Exemple ERG

Fiecare grup de resurse de angajați începe cu organizatorii de bază. Numărul de ERG-uri dintr-o companie și dimensiunea membrilor acestora depind în mare măsură de structura organizațională și dimensiunea companiei. Dar indiferent de ce, nu există niciodată un lucru prea mic atunci când introduceți un nou grup în organizație.

Așa cum ERG-urile sunt fondate de organizatori care sunt investiți personal în misiunea grupului lor, voluntarii sunt esențiali pentru întreținerea lor.

După cum sa discutat mai târziu, însă, multe organizații își susțin voluntarii ERG cu timp plătit, recunoaștere semnificativă, oportunități de dezvoltare a leadershipului și bugete de grup.

Câteva companii notabile care sponsorizează programe ERG includ Uber, Salesforce, Amazon și Google.

Fără a enumera toate cele 40.320 de posibilități ERG derivate din cele opt caracteristici principale ale identității angajaților, iată o listă cu câteva titluri de grup populare în diferite companii:

• African, Negru, American, Caraibe (ABAC)
• Asia-Pacific American (APA)
• America Latină și Nativă (LANA)
• Lesbiană, Bisexuală, Gay, Transgender Queer (LBGTQ)
• Millennials (MM)
• Femei în tehnologie (WIT)
• Cognitiv, de dezvoltare, intelectual, mental, fizic, senzorial (CDIMPS)
• Boomers and Beyond (BAB)
• Părinți singuri și îngrijitori (SPAC)
• Rețeaua de angajați creștini (SALT)
• Rețeaua de angajați evrei (CHAI)
• Angajații musulmani care se conectează și contribuie la toți (MECCA)
• Grupul de resurse pentru angajați zoroastrieni (ZORO)
• Rețeaua de angajați sikh (GURU)
• Rețeaua de angajați hinduși (WAY)
• Inter Belief Network (IBN)
• Rețeaua de angajați militari și veterani (MVNET)
• Si multe altele!

Grupuri de bază și consilii de conducere

Pentru că fiecare grup va avea o noțiune diferită a ceea ce constituie succesul, ce ERG-uri ar trebui să se formeze și modul în care stabilesc valorile ar trebui să fie la latitudinea organizatorilor grupului. Dar responsabilitatea revine inițial conducerii și consiliilor DEI de a face cunoscut în întreaga companie că ERG-urile sunt încurajate și sprijinite.

Așa cum sugerează Isaac Dixon, totuși, ERG-urile fără integrare strategică pot duce la grupuri de resurse izolate care riscă să incite atitudini regresive în rândul angajaților care nu participă la charte de grup.

Pentru a facilita cel mai bine ERG-urile și a le alinia la inițiativele de afaceri, consiliile DEI de conducere își pot supraveghea grupurile de resurse pentru a se asigura că se implică activ în construirea unei culturi holistice de companie incluzive.

Doar pentru că ERG-urilor trebuie să li se acorde propria agenție și măsuri de succes nu înseamnă că sunt scutiți de obiectivele universale stabilite de un consiliu executiv DEI.

Pe scurt, crearea unui loc de muncă mai primitor în care toți angajații pot aparține în felul lor este pluralismul pe care ERG-urile ghidate de DEI îl pot facilita.

Atunci când avocații de bază se coordonează cu consiliile de conducere din cadrul organizației lor, obiectivele generale sunt atinse fără a compromite nevoile particulare ale participanților oricărui grup.

Finanțarea

Pentru mulți organizatori, conducerea unui ERG este la fel de consumatoare de timp ca un al doilea loc de muncă. Pentru a se asigura că organizatorii își integrează cel mai bine eforturile cu responsabilitățile lor zilnice, este esențial ca conducerea să sponsorizeze financiar, în special administratorii ERG și pe oricine care se angajează în mod substanțial în misiunile lor incluzive.

În timp ce compensația pentru participarea la ERG ar putea fi considerată o creștere ușoară și potențial neproductivă, este totuși important ca conducerea să bugeteze resurse pentru facilitatorii grupurilor de resurse sincer dedicate.

Pentru a preveni jocul de compensare ERG, este important ca administratorii ERG și consiliile DEI de conducere să stabilească responsabilitatea și alinierea cu cultura și obiectivele mai mari ale companiei. Când voluntarii de la bază și conducerea lucrează împreună, ERG devine valoros pentru toată lumea.

Oferirea de sprijin financiar pentru administratorii ERG, facilitatorii și voluntarii dedicați poate implica, de asemenea, sponsorizarea conferinței. Plata pentru angajații interesați să participe la evenimente precum Conferința Națională de MBA pentru Negru, Conferința Corporate Counsel for Women of Color și AfroTech sunt toate modalități de a valida timpul necesar pentru menținerea ERG-urilor de succes.

Lideri și mentori

Liderii ERG eficienți sunt oricine se angajează să își umanizeze forța de muncă și să valideze în special colegii subreprezentați. Întrucât valoarea oricărui grup de resurse este strâns asociată cu promovarea apartenenței incluzive, a solidarității și a polifoniei cognitive în rândul personalului minoritar, liderii ERG manifestă de obicei un caracter exemplar propriu.

Administratorii și liderii ERG prezintă adesea caracteristici similare, cunoscute și sub numele de Cele șase trăsături de semnătură ale unui lider incluziv:

1. Angajament: Adevărat pentru oricine care este implicat într-un ERG, fie că este un participant, cineva care tocmai îl verifică, un facilitator, administrator sau lider, este important să fii pe deplin acolo din motivele potrivite - misiunea specifică a grupului. Indiferent de durata preconizată și de gradul de implicare, lucrul cu și mai ales conducerea unui ERG necesită angajament.
2. Curaj: liderii ERG sunt dispuși să abordeze status quo-ul, vorbind, dar rămânând și transparenți și vulnerabili.
3. Conștientizarea părtinirii: Pe deplin conștienți de privilegiile și capcanele relativismului cultural, liderii ERG înțeleg că părtinirile proiectate sunt inevitabile și, prin urmare, ascultarea activă este întotdeauna prioritară. Îmbrățișarea ambiguității și menținerea unei minți deschise este esențială pentru conducerea ERG eficientă.
4. Curiozitate: Înțelegerea faptului că granițele oricărui grup sunt întotdeauna poroase și niciodată rigide le permite liderilor ERG să rămână radical incluzivi și interesați să implice noi participanți, continuând în același timp dialogul despre ce înseamnă să fii membru al grupului lor.
5. Inteligent din punct de vedere cultural: deseori înțeles greșit ca „cu ea” în sensul de a ști deja în ce constă o cultură diferită. Dimpotrivă, inteligența culturală este o recunoaștere a faptului că poziționarea diferiților oameni este semnificativă și, prin urmare, ascultarea activă precede întotdeauna prezumția în ce constau normele sau valorile lor. Pentru a-l parafraza pe Kwame Appiah, cultura nu este o pepită de aur deținută, mai degrabă un praf de aur care se îndepărtează de oricine se implică respectuos cu alte grupuri.
6. Colaborativ: liderii incluzivi sunt în primul rând susținători care implicit acordă asistență în loc de scor. Împuternicirea celorlalți asigură că ERG-urile rămân diverse și captivante pentru toată lumea.

Cu toate acestea, liderii nu vin de nicăieri, iar mentoringul este dovedit atât pentru a îmbunătăți părtinirea la locul de muncă, cât și pentru a împuternici lucrătorii subreprezentați, care își pot administra apoi propriile grupuri de resurse.

Programele de mentorat integrate care pot fi facilitate de diferite ERG-uri participante sunt cunoscute că distrug stereotipurile din cadrul companiei. Pe scurt, prejudecățile nu pot rezista relațiilor interpersonale directe.

Pe lângă dezvoltarea liderilor ERG, inițiativele integrate de mentorat (adesea orchestrate de un consiliu executiv DEI) cresc semnificativ diversitatea managementului companiei. Angajații de culoare, femeile și bărbații hispanici, asia-americani sunt cu toții promovați cu 9% până la 24% prin implementarea programelor de mentorat integrate.

Lecții și riscuri

Nu există nicio îndoială că crearea și susținerea unui ecosistem activ de grupuri de resurse de angajați în cadrul companiei dvs. îmbunătățește dezvoltarea leadershipului, generează rezultate finale, creează noi relații și asigură alinierea diversității și a obiectivelor de afaceri.

Unele riscuri sunt totuși reale, iar învățarea din exemplele trecute poate ajuta noii lideri ERG să fie atenți la efectele contraproductive. Cel mai simplu este să permiteți ERG-urilor să devină silozuri care vorbesc despre incluziune, dar rareori îi invită pe alții sau interacționează cu alte grupuri. În acest caz, consiliul DEI ar trebui să asiste la facilitarea transparenței și alinierii între grupuri și strategia de brand.

Majoritatea problemelor care înconjoară ERG-urile rezultă din faptul că nu le susțin pe deplin sau nu încurajează angajații să se implice cu ele.

Un studiu publicat în Journal of Personality and Social Psychology a constatat că mulți angajați consideră că adoptarea ERG-urilor este suficientă, presupunând că toți angajații au fost apoi tratați corect. Incluziunea este un proces în curs de desfășurare, iar companiile trebuie să-și urmeze discuțiile DEI pentru a atenua ramificațiile ERG nedorite.

ERG-urile dă putere tuturor

Nu toată lumea din companie va avea un grup de resurse pentru angajați care este creat pentru ei, dar asta nu înseamnă că cineva este lăsat pe afară. Incluziunea și apartenența necesită o articulare a diversității, dar nu depind de participanții care aderă la anumite categorii de personalitate.

De la înființare până la creșterea și promovarea lor, ERG-urile plasează agenția pe angajați pentru a defini prioritățile DEIB prin dialog între ei și cu directorul.

Prin acest proces de creare a ERG, se creează noi relații, se nasc manageri și se descoperă lideri anterior ignorați la locul tău de muncă.

Activați agenția pentru angajați

De la apariția grupurilor de resurse pentru angajați în anii 1960, inițiativele privind diversitatea au adoptat diverse abordări, unele mai de succes decât altele. Mult mai târziu, în secolul al XX-lea și în secolul al XXI-lea, implementarea unei abordări de sus în jos a diversității, astfel încât să fie adus un specialist pentru a anunța ce trebuie și nu este încă observată în corporațiile de toate dimensiunile.

Această abordare a poruncilor diversității este cea mai ușoară modalitate de a bifa caseta diversității, dar deoarece aceste inițiative implică adesea consultanți externi și sunt temporare, ele s-ar putea să nu permită angajaților să pledeze pentru propriile grupuri.

Mai mult decât atât, o abordare de comandă și control a diversității zboară în fața cercetării în științe sociale, care a arătat în repetate rânduri că oamenii sunt motivați de împuternicire și încurajare.

Deși ERG-urile ar trebui să aibă întotdeauna sponsorizare executivă, ele sunt complet diferite de formarea pentru diversitate.

În primul rând, scopul lor este diferit, chiar dacă atât programele de formare obligatorie pentru diversitate, cât și grupurile de resurse ale angajaților pot (în cele mai bune situații) să aibă ca rezultat același rezultat pozitiv al unui loc de muncă mai incluziv și mai puțin părtinitor.

Deoarece ERG-urile se formează organic și din relațiile existente între angajați, ele sunt de la început conduse de agenția angajaților.

Responsabilitatea directorilor este de a oferi sprijin sub formă de încurajare pozitivă pentru formarea grupului de resurse angajaților și de a face cunoscut faptul că sunt disponibile și compensații și bugete.

Obligatoriu vs. Voluntar

Cursurile de formare sunt adesea temporare și, în cel mai rău caz, o scuză pentru conducerea companiei de a ignora problemele legate de diversitate, echitate, incluziune și apartenență la locul de muncă.

Cu toate acestea, în niciun caz nu se exclud reciproc, grupurile de resurse ale angajaților reprezintă totuși un pariu mai sigur pentru promovarea unei culturi incluzive a companiei și stabilirea unui cadru de companie pentru echitate și diversitate.

Studiile au arătat că diferențele nuanțate în modul în care un subiect este pur și simplu abordat (ca să nu spunem nimic despre conținutul subiectului în sine) pot avea rezultate semnificativ diferite asupra percepției și comportamentului participanților.

După cum au arătat cercetările de la Universitatea din Toronto, chiar și atunci când citesc aceeași broșură care explică prejudecățile, atunci când oamenilor li s-a prefațat obligația de a fi de acord cu ea, ei devin de obicei mai părtinitori și mai discriminatori. În timp ce celor cărora li s-a spus că au de ales să gândească singuri, părtinirea lor a fost redusă.

Inițierea dialogurilor DEIB de la o poziție de bază care este sponsorizată de directori este o abordare în întregime voluntară și evită oricare dintre riscurile asociate cu o campanie de formare obligatorie. Așa cum ERG-urile nu sunt niciodată obligatorii (pentru oricine din interiorul sau din afara unui anumit grup), s-a dovedit că programele de diversitate voluntară produc rezultate pozitive în mod constant.

În timp ce formarea obligatorie pentru diversitate poate declanșa o reacție, reducând efectiv rangurile manageriale ale minorităților (în scădere cu 3% până la 11% în cinci ani), programele de voluntariat au efectul opus: creșterea cu 9% până la 13% a minorităților în funcții de conducere în cinci ani. .

Dacă explorați opțiuni pentru a completa un ecosistem ERG în cadrul companiei dvs., evitați tacticile de control de sus în jos și concentrați-vă pe trei principii de bază: implicați managerii, expuneți-i la diferite grupuri și încurajați responsabilitatea pentru schimbarea progresivă.

Când ERG-urile funcționează cel mai bine

Obiectivele companiei pentru diversitate, echitate, incluziune și apartenență sunt mai bine îndeplinite prin împuternicirea angajaților să se implice cu diferite grupuri, creșterea contactului și sponsorizarea mentoratului.