社交媒體時代的員工資源組

已發表: 2021-03-18

輸入 ERG

“團結人們的社會對像不是公司或產品； 最能將人們團結在一起的社會對像是共同的價值觀或目的。” ——尼洛弗商人

如果您正在考慮為您的公司創建一個員工資源組，以增強跨學科和地點的多元化員工社區，那麼本指南適合您。

歡迎來到員工資源組——為有意包容而奉獻時間、空間和資源。絕不是規定性的，建立 ERG（理想情況下是多個）取決於基層倡議和高管贊助。

本指南將通過兩篇文章幫助您了解員工資源組的價值：理論，然後是實踐。第一篇文章探討了ERG 如何提供價值，後續文章將展示為什麼ERG 在數字工作場所和遠程員工的背景下比以往任何時候都更相關。

如果您想從“為什麼”開始，請隨時跳到 ERG 的第二篇文章，其中為多校區、部分遠程或完全遠程的公司提供包容性倡議策略。

如果您想深入了解該理論如何促進員工資源組的實踐，請花時間仔細閱讀第一份指南，因為了解背景對於有效的 ERG 計劃來說即使不是至關重要的，也很重要。

起源故事

“歷史的偉大力量來自於我們將它承載在我們心中，在許多方面無意識地被它控制，而歷史實際上存在於我們所做的一切中。”

——詹姆斯·鮑德溫

沒有兩個員工資源組是相同的，因為它們的功能和目的在很大程度上取決於公司文化和參與組的人員。同樣，ERG 沒有公式或通用定義，此外，該概念隨著時間的推移而發展，並繼續適應不斷變化的數字工作環境。

然而，當談到 ERG 的起源時，歷史是明確的——為了應對施樂內部的種族緊張局勢，前首席執行官約瑟夫威爾遜贊助了第一個員工資源小組。

在美國企業界首次亮相時，ERG 最初被稱為“工作場所親和團體”，在 1964 年紐約州羅切斯特的種族騷亂後不久實施。

1970 年，施樂的領導層與黑人員工合作，發起了全國黑人員工核心小組，以引起人們對工作場所歧視問題的關注，並緩解辦公室內的緊張局勢。

快進到今天，90% 的財富 500 強公司都發現了 ERG。通常是自願和員工主導的員工資源小組根據員工的共享經驗有機地組合起來。共同的興趣、背景和人口統計因素（如性別、種族和民族）為 ERG 凝聚力提供了基礎。

包容性空間

作為歸屬感和團結的避風港，ERG 為代表性不足的員工提供了一個驗證自己身份的空間。

無論他們的共同身份是基於年齡、心理健康還是種族，ERG 都可以避免孤立的感覺，並為少數群體在工作場所可能面臨的被誤解的困難提供同情。

在員工與業務目標保持一致之前，員工必須與自己保持一致。 ERG 是一個減少員工認知失調的地方，這些員工在工作時可能會感到格格不入或與自己的身份不一致。

通過為員工團體提供專門的資源來組織，員工可以完全做自己，從而做到最好。

開放給所有員工參與，健康的 ERG 生態系統是積極工作場所的基礎，培養有意義的公司價值觀，幫助告知公司的使命宣言和目標，特別是在包容、招聘和保留方面。

稍後將討論員工資源組如何最好地適應身份和歸屬的交叉類別，但總而言之，歡迎任意數量的排列（而且有很多排列）。

例如，在同一個假設的軟件公司中，單親媽媽的 ERG 與科技女性的 ERG 並沒有多餘的東西。每個小組都展示了自己獨特的生活經驗交匯點，這些交集保證了他們各自的小組。

人性化工作場所

我的DNA裡有力量、毒藥、痛苦和快樂
雖然我很忙，但野心在我的 DNA 中流動
——肯德里克·拉馬爾

通過在無數安全空間中與不同背景的員工交流，我們作為個體所攜帶的矛盾為與他人對話的新機會敞開了大門。在 ERG 的上下文中可能存在的爭論點可能會成為融洽的頂點。

但如果沒有這樣的空間，很容易只將其他人視為一個行走的類別，他們是什麼，而不是他們是誰。不言而喻，一旦所有的身份都在公司內被考慮在內，歸屬感就不是一個可以核對的框；歸屬感需要通過社區建設和包容性的社會參與來積極培養。

人性化從保留一個空間開始，讓員工可以表達構成一個完整的人的許多二元性和矛盾性，至少可以說是“權力、毒藥、痛苦和快樂”。

雖然工作場所的儀式或公司規範可能對我們作為個人的身份漠不關心，但 ERG 為我們所有共同的複雜性打開了底線，以找到相關性和同情心。正如 Chloe Simone Valdary 所說，“使一個人人性化就是以尊重這種複雜性的方式對待他們”。

大 8

如上所述，當考慮特徵的交叉而不僅僅是單一類別時，ERG 形成的可能性數量驚人。

然而，一般來說，八個主要特徵包括：

種族
文化
性別
性取向
經濟分類
年齡
失能
宗教

計算 8 階乘（8 × 7 × 6 × 5 × 4 × 3 × 2 × 1）會產生 40,320 種相交 ERG 的可能性。當然，“八巨頭”也不是一成不變的，所以在現實中，群體身份的特徵和可能性的排列是無限多樣的。

團體、委員會、導師等

考慮貴公司獨特的特徵分佈是開始組織 ERG 標題和政策的最佳方式，但查看已經存在的內容也可能會有所幫助。

效仿其他公司的 ERG 章程也可以開闢組織間互惠的可能性。

創建在您的行業中已經很受歡迎的小組也可以在虛擬或面對面的會議和活動中為 ERG 參與開闢機會。

ERG 示例

每個員工資源組都從核心組織者開始。公司中 ERG 的數量及其成員規模在很大程度上取決於公司的組織結構和規模。但無論如何，在向組織介紹一個新團隊時，永遠不會太小。

正如 ERG 是由個人投資於其團隊使命的組織者創立的，志願者是他們維護的核心。

然而，正如稍後所討論的，許多組織通過帶薪時間、有意義的認可、領導力發展機會和團體預算來支持他們的 ERG 志願者。

贊助 ERG 計劃的一些著名公司包括優步、Salesforce、亞馬遜和谷歌。

在不列出源自員工身份的八個主要特徵的所有 40,320 種 ERG 可能性的情況下，以下是各個公司中一些流行的組頭銜的列表：

非洲人、黑人、美洲人、加勒比人 (ABAC)
亞太裔美國人 (APA)
拉丁美洲和原住民 (LANA)
女同性戀、雙性戀、男同性戀、變性酷兒 (LBGTQ)
千禧一代 (MM)
科技女性 (WIT)
認知、發展、智力、心理、身體、感官 (CDIMPS)
嬰兒潮一代及以後 (BAB)
單親和照顧者 (SPAC)
基督教員工網絡（SALT）
猶太僱員網絡 (CHAI)
穆斯林員工連接並為所有人做出貢獻（MECCA）
瑣羅亞斯德教員工資源組 (ZORO)
錫克教員工網絡 (GURU)
印度教員工網絡 (WAY)
信仰間網絡（IBN）
軍事和退伍軍人員工網絡 (MVNET)
還有很多！

基層團體和領導委員會

因為每個小組對於什麼構成成功、應該形成哪些 ERG 以及如何建立指標應該由小組組織者有不同的概念。但最初的責任在於領導層和 DEI 委員會，讓整個公司都知道鼓勵和支持 ERG。

然而，正如 Isaac Dixon 所建議的那樣，沒有戰略整合的 ERG 可能會導致孤立的資源組，這可能會在未參與組章程的員工中引發倒退態度。

為了最好地促進 ERG 並使它們與業務計劃保持一致，領導 DEI 委員會可以監督他們的資源組，以確保他們積極參與建立全麵包容的公司文化。

僅僅因為 ERG 需要被賦予自己的代理權和成功的衡量標準，並不意味著它們可以免除 DEI 執行委員會制定的普遍目標。

簡而言之，創建一個更受歡迎的工作場所，讓所有員工都能以自己的方式歸屬於其中，這是 DEI 引導的 ERG 可以促進的多元化。

當基層倡導者與組織內的領導委員會協調時，可以在不損害任何團體參與者的特殊需求的情況下實現大局目標。

資金

對於許多組織者來說，運行 ERG 與第二份工作一樣耗時。為了確保組織者將他們的努力與他們的日常職責最好地結合起來，領導層必須在財務上贊助，尤其是 ERG 管理員和任何致力於其包容性使命的人。

雖然對 ERG 參與的補償可能被認為是一種簡單且可能無效的加薪，但對於領導層來說，為真誠奉獻的資源組促進者預算資源仍然很重要。

為了防止 ERG 薪酬博弈，ERG 管理員和領導 DEI 委員會必須建立問責制並與更大的公司文化和目標保持一致。當基層志願者和領導層一起工作時，ERG 對每個人都變得有價值。

為 ERG 管理員、促進者和敬業的志願者提供財務支持也可能涉及會議贊助。支付感興趣的員工參加全國黑人 MBA 會議、有色人種女性企業法律顧問會議和 AfroTech 等活動的費用，都是驗證維持成功 ERG 所需時間的所有方法。

領導者和導師

有效的 ERG 領導者是任何致力於使員工人性化並驗證特別是代表性不足的同事的人。由於任何資源組的價值都與促進少數族裔人員的包容性歸屬感、團結和認知複調密切相關，因此 ERG 領導者通常表現出自己的模範性格。

管理員和 ERG 領導者經常表現出相似的特徵，也被稱為包容性領導者的六大特徵：

承諾：對於參與 ERG 的任何人來說都是如此，無論他們是參與者、只是檢查它的人、促進者、管理員還是領導者，出於正確的原因——團隊的特定使命——充分參與是很重要的。無論一個人的預期持續時間和參與程度如何，與 ERG 合作尤其是領導 ERG 都需要承諾。
勇氣： ERG 領導者願意解決現狀，敢於直言不諱，但也保持透明和脆弱。
偏見的認識： ERG 領導者充分意識到文化相對主義的特權和陷阱，明白預計的偏見是不可避免的，因此始終優先考慮積極傾聽。接受模棱兩可並保持開放的心態對於有效的 ERG 領導至關重要。
好奇心：理解任何團體的界限總是多孔的，從不僵化，這使得 ERG 領導者能夠保持徹底的包容性，並有興趣讓新參與者參與進來，同時繼續就成為團體成員的意義進行對話。
文化智能：在已經知道不同文化包含什麼的意義上，經常被誤解為“與它在一起”。恰恰相反，文化智慧是承認不同人的立場是重要的，因此積極傾聽總是先於對他們的規範或價值觀構成的假設。套用 Kwame Appiah 的話說，文化不是專有的金塊，而是一種金粉，任何與其他群體有禮貌接觸的人都會受到影響。
協作：包容性領導者首先是倡導者，他們默認支持而不是得分。賦予他人權力可確保 ERG 保持多樣化並為每個人提供參與。

然而，領導者並非來自任何地方，而且事實證明，指導既可以改善工作場所的偏見，又可以賦予代表性不足的工人權力，讓他們可以管理自己的資源組。

眾所周知，可以由各種參與的 ERG 促進的綜合指導計劃可以打破公司內部的刻板印象。簡而言之，偏見經不起直接的人際關係。

除了培養 ERG 領導者外，綜合指導計劃（通常由 DEI 執行委員會策劃）顯著增加了公司管理的多樣性。隨著綜合指導計劃的實施，黑人員工、西班牙裔、亞裔美國女性和男性的比例都提高了 9% 到 24%。

教訓和風險

毫無疑問，在您的公司內創建和支持一個活躍的員工資源組生態系統可以提高領導力發展、推動底線結果、建立新的關係，並確保多樣性和業務目標的一致性。

然而，有些風險是真實存在的，從過去的例子中學習可以幫助新的 ERG 領導者留意適得其反的影響。最簡單的方法是讓 ERG 成為一個表達包容性但很少邀請他人或與其他群體互動的孤島。在這種情況下，DEI 委員會應協助促進團體和品牌戰略之間的透明度和一致性。

圍繞 ERG 的大多數問題都源於沒有完全支持它們或鼓勵員工參與其中。

發表在《人格與社會心理學雜誌》上的一項研究發現，許多員工認為製定 ERG 就足夠了，並假設所有員工都得到了公平對待。包容性是一個持續的過程，公司必須履行他們的 DEI 談話，以減輕不良的 ERG 後果。

ERG 賦予每個人權力

並非公司中的每個人都會擁有專為他們打造的員工資源組，但這並不意味著任何人都被排除在外。包容性和歸屬感需要表達多樣性，但不依賴於參與者堅持任何特定類別的人格。

從成立到成長和晉升，ERG 讓該機構讓員工通過他們之間以及與高管之間的對話來確定 DEIB 的優先事項。

通過創建 ERG 的過程，可以建立新的關係，培養經理，並在您的工作場所發現以前被忽視的領導者。

啟用員工代理

自 1960 年代員工資源組出現以來，多元化舉措採取了各種方法，其中一些方法比其他方法更成功。在 20 世紀後期和 21 世紀，實施一種自上而下的多元化方法，以便在各種規模的公司中都可以看到專家被引入來宣布該做什麼和不該做什麼。

這種多樣性戒律方法是檢查多樣性框的最簡單方法，但由於這些舉措通常涉及外部顧問並且是臨時的，它們可能無法讓員工為自己的群體辯護。

此外，面對社會科學研究，對多樣性採取命令和控制的方法一再表明人們受到授權和鼓勵的激勵。

雖然 ERG 應該始終有高管贊助，但它們與多元化培訓完全不同。

首先，他們的目的是不同的，即使強制性的多元化培訓計劃和員工資源小組（在最好的情況下）都可以產生相同的積極成果，即更包容、更少偏見的工作場所。

因為 ERG 是從員工之間現有的關係有機地形成的，所以它們從一開始就是由員工代理驅動的。

高管的職責是以積極鼓勵的形式為員工資源組的形成提供支持，並讓人們知道薪酬和預算也是可用的。

強制與自願

培訓課程通常是暫時的，最壞的情況是公司領導層忽視工作場所內的多元化、平等、包容性問題的藉口。

然而，員工資源組絕不是相互排斥的，但對於培養包容性的公司文化和建立公平和多元化的公司框架來說，這是一個更安全的選擇。

研究表明，如何簡單地提出一個主題（更不用說主題內容本身）的細微差別會對參與者的感知和行為產生顯著不同的結果。

正如多倫多大學的研究表明，即使在閱讀同一本解釋偏見的小冊子時，當人們有義務同意它時，他們通常會變得更加偏見和歧視。而那些被告知他們可以選擇自己思考的人，他們的偏見減少了。

從基層職位開始由高管發起的 DEIB 對話是一種完全自願的方法，可以避免強制性培訓活動帶來的任何風險。正如 ERG 從來都不是強制性的（對於任何特定群體內部或外部的任何人），自願的多元化計劃已被證明會產生持續的積極成果。

雖然強制性多元化培訓會引發反彈，實際上減少了少數族裔的管理職位（五年內下降 3% 至 11%），但自願計劃會產生相反的效果：五年內管理職位中的少數族裔人數增加 9% 至 13% .

如果您正在探索補充公司內 ERG 生態系統的選項，請避免自上而下的控制策略，並專注於三個基本原則：讓經理參與，讓他們接觸不同的群體，並鼓勵對漸進式變革負責。

當 ERG 發揮最佳作用時

通過授權員工與不同群體互動、增加聯繫和讚助指導，可以更好地實現公司的多元化、公平、包容和歸屬感目標。