Grupos de recursos para empleados en la era de las redes sociales

Entrar en el ERG

“El objeto social que une a las personas no es una empresa o un producto; el objeto social que más une a las personas es un valor o propósito compartido”. ― Mercader Nilofer

Si está considerando crear un grupo de recursos para empleados para su empresa a fin de empoderar a una comunidad diversa de empleados en todas las disciplinas y ubicaciones, esta guía es para usted.

Bienvenido al grupo de recursos para empleados: una dedicación de tiempo, espacio y recursos con el propósito de la inclusión intencional. Nunca prescriptivo, el establecimiento de un ERG (idealmente múltiple) depende tanto de la iniciativa de base como del patrocinio ejecutivo.

Esta guía lo ayudará a comprender el valor de los grupos de recursos de empleados en dos publicaciones: la teoría y luego la práctica. Esta primera publicación explora cómo los ERG brindan valor, y una publicación de seguimiento mostrará por qué los ERG son más relevantes que nunca en el contexto de los lugares de trabajo digitales y los empleados remotos.

Si desea comenzar con "el por qué", no dude en pasar a la segunda publicación de ERG en la que se ofrecen estrategias de iniciativas de inclusión para empresas con múltiples campus, parcialmente remotas o totalmente remotas.

Tómese el tiempo para leer detenidamente esta primera guía si desea una comprensión contigua de cómo la teoría permite la práctica de los grupos de recursos de empleados, ya que la comprensión del contexto es importante, si no crucial, para las iniciativas ERG efectivas.

Historia de origen

“La gran fuerza de la historia proviene del hecho de que la llevamos dentro de nosotros, estamos inconscientemente controlados por ella de muchas maneras, y la historia está literalmente presente en todo lo que hacemos”.

–James Baldwin

No hay dos grupos de recursos de empleados iguales, ya que su función y propósito dependen sustancialmente de la cultura de la empresa y de quién participa en los grupos. Asimismo, no existe una fórmula o definición universal para el ERG, además, el concepto ha evolucionado con el tiempo y continúa adaptándose al panorama cambiante del trabajo digital.

Sin embargo, la historia es inequívoca cuando se trata de dónde comenzó el ERG: en respuesta a las tensiones raciales dentro de Xerox, el ex director ejecutivo Joseph Wilson patrocinó los primeros grupos de recursos para empleados.

En su debut dentro de la América corporativa, los ERG se llamaron inicialmente "Grupos de afinidad en el lugar de trabajo" y se implementaron poco después de los disturbios raciales en Rochester, Nueva York, en 1964.

En colaboración con los empleados negros, el liderazgo de Xerox también lanzó el Caucus Nacional de Empleados Negros en 1970 para llamar la atención sobre el problema de la discriminación en el lugar de trabajo y mejorar las tensiones dentro de la oficina.

Avance rápido hasta hoy, los ERG se encuentran en el 90% de las empresas Fortune 500. Por lo general, los grupos de recursos de empleados voluntarios y dirigidos por empleados se reúnen orgánicamente en función de la experiencia compartida de los empleados. Los intereses comunes, los antecedentes y los factores demográficos como el género, la raza y el origen étnico proporcionan la base para la cohesión del ERG.

Espacios Inclusivos

Un refugio de pertenencia y solidaridad, el ERG proporciona un espacio para que los empleados subrepresentados validen quiénes son.

Ya sea que su identidad compartida esté orientada en torno a la edad, la salud mental o el origen étnico, el ERG puede evitar sentimientos de aislamiento y ofrecer conmiseración por las dificultades mal entendidas que los grupos minoritarios podrían enfrentar en el lugar de trabajo.

Antes de que los empleados puedan alinearse con los objetivos comerciales, los empleados deben alinearse consigo mismos. El ERG es un lugar para reducir cualquier disonancia cognitiva entre los empleados que, de lo contrario, podrían sentirse fuera de lugar o en desacuerdo con quienes son mientras trabajan.

Al proporcionar recursos dedicados para que los grupos de empleados se organicen, los empleados pueden ser completamente ellos mismos y, por lo tanto, hacer su mejor trabajo.

Abierto a la participación de todos los empleados, un ecosistema saludable de ERG es la base de un lugar de trabajo positivo, fomentando valores significativos de la empresa, ayudando a informar las declaraciones de misión y objetivos de una empresa, especialmente en términos de inclusión, contratación y retención.

La forma en que los grupos de recursos de los empleados pueden adaptarse mejor a las categorías interseccionales de identidad y pertenencia se discutirá más adelante, pero en resumen, cualquier cantidad de permutaciones son bienvenidas (y hay muchas).

Por ejemplo, dentro de la misma empresa de software hipotética, un ERG para madres solteras no es redundante junto con un ERG para mujeres en tecnología. Cada grupo exhibe sus propias intersecciones únicas de experiencia vivida que justifican sus propios grupos respectivos.

Humanizando el lugar de trabajo

Tengo poder, veneno, dolor y alegría dentro de mi ADN

Sin embargo, tengo prisa, la ambición fluye dentro de mi ADN

–Kendrick Lamar

Al interactuar con empleados de diferentes orígenes en una miríada de espacios seguros, las contradicciones que todos llevamos como individuos están abiertas a nuevas oportunidades de conversación con los demás. Lo que podrían ser puntos de contención en el contexto de un ERG pueden convertirse en vértices de relación.

Pero sin esos espacios, es fácil ver a otras personas solo como una categoría ambulante, lo que son , en lugar de quiénes son . No hace falta decirlo, pero la pertenencia no es una casilla para marcar una vez que se contabilizan todas las identidades dentro de la empresa; la pertenencia requiere un cultivo activo a través de la construcción de la comunidad y el compromiso social inclusivo.

Humanizar comienza con reservar un espacio que permita a los empleados expresar las muchas dualidades y contradicciones que hacen a una persona completa, “poder, veneno, dolor y alegría”, por decir lo menos.

Si bien los rituales del lugar de trabajo o las normas de la empresa pueden ser indiferentes a lo que somos como individuos, el ERG abre la puerta para que todas nuestras complejidades compartidas encuentren relevancia y conmiseración. Como dice Chloe Simone Valdary, “Humanizar a una persona es tratarla de una manera que honre esta complejidad”.

los 8 grandes

Como se mencionó anteriormente, al considerar intersecciones de características y no solo categorías singulares, existe un número asombroso de posibilidades para la formación de ERG.

Sin embargo, en términos generales, las ocho características principales consisten en:

1. Etnicidad
2. Cultura
3. Género
4. Orientación sexual
5. Clasificación Económica
6. Edad
7. Discapacidad
8. Religión

Calcular 8 factorial (8 × 7 × 6 × 5 × 4 × 3 × 2 × 1) da como resultado 40,320 posibilidades de ERG interseccionales. Y, por supuesto, "The Big 8" tampoco está escrito en piedra, por lo que, en realidad, las permutaciones de características y posibilidades para la identidad grupal son infinitamente diversas.

Grupos, consejos, mentores y más

Tener en cuenta la distribución única de características de su empresa es la mejor manera de comenzar a organizar los títulos y las pólizas de ERG, pero ver lo que ya existe también puede ser útil.

La emulación de los estatutos ERG de otras empresas también puede abrir la posibilidad de reciprocidad entre organizaciones.

La creación de grupos que ya son populares dentro de su industria puede abrir oportunidades para la participación de ERG durante convenciones y eventos virtuales o en persona también.

Ejemplos de ERG

Cada grupo de recursos para empleados comienza con organizadores principales. El número de ERG en una empresa y el tamaño de sus miembros depende en gran medida de la estructura organizativa y la escala de la empresa. Pero pase lo que pase, nunca hay algo demasiado pequeño cuando se presenta un nuevo grupo a la organización.

Así como los ERG son fundados por organizadores que están involucrados personalmente en la misión de su grupo, los voluntarios son fundamentales para su mantenimiento.

Sin embargo, como se analiza más adelante, muchas organizaciones apoyan a sus voluntarios de ERG con tiempo pagado, reconocimiento significativo, oportunidades de desarrollo de liderazgo y presupuestos grupales.

Algunas compañías notables que patrocinan programas ERG incluyen Uber, Salesforce, Amazon y Google.

Sin enumerar las 40 320 posibilidades de ERG derivadas de las ocho características principales de la identidad de los empleados, aquí hay una lista de algunos títulos de grupos populares en varias empresas:

• Africano, Negro, Americano, Caribeño (ABAC)
• Asiático Pacífico Americano (APA)
• Latinoamericana y Nativa (LANA)
• Lesbianas, Bisexuales, Gays, Transgénero Queer (LBGTQ)
• Millennials (MM)
• Mujeres en Tecnología (WIT)
• Cognitivo, del Desarrollo, Intelectual, Mental, Físico, Sensorial (CDIMPS)
• Boomers y más allá (BAB)
• Padres solteros y cuidadores (SPAC)
• Red Cristiana de Empleados (SALT)
• Red de Empleados Judíos (CHAI)
• Empleados Musulmanes Conectándose y Contribuyendo a Todos (MECCA)
• Grupo de recursos para empleados de Zoroastro (ZORO)
• Red de empleados sij (GURU)
• Red de empleados hindúes (WAY)
• Red entre creencias (IBN)
• Red de empleados militares y veteranos (MVNET)
• ¡Y muchos más!

Grupos de Base y Consejos de Liderazgo

Porque cada grupo tendrá una noción diferente de lo que constituye el éxito, qué ERG deben formar y cómo establecen las métricas debe depender de los organizadores del grupo. Pero la responsabilidad inicialmente recae en el liderazgo y los consejos de DEI para hacer saber en toda la empresa que se alienta y apoya a los ERG.

Sin embargo, como sugiere Isaac Dixon, los ERG sin integración estratégica pueden dar como resultado grupos de recursos aislados que corren el riesgo de incitar actitudes regresivas entre los empleados que no participan en estatutos grupales.

Para facilitar los ERG de la mejor manera y alinearlos con las iniciativas comerciales, los consejos de DEI de liderazgo pueden supervisar sus grupos de recursos para garantizar que participen activamente en la construcción de una cultura empresarial holística e inclusiva.

El hecho de que los ERG deban tener su propia agencia y medidas de éxito no significa que estén exentos de los objetivos universales establecidos por un consejo ejecutivo de DEI.

En resumen, crear un lugar de trabajo más acogedor en el que todos los empleados puedan pertenecer a su manera es el pluralismo que los ERG guiados por DEI pueden facilitar.

Cuando los defensores de base se coordinan con los consejos de liderazgo dentro de su organización, se pueden lograr objetivos generales sin comprometer las necesidades particulares de los participantes de ningún grupo.

Fondos

Para muchos organizadores, ejecutar un ERG requiere tanto tiempo como un segundo trabajo. Para garantizar que los organizadores integren mejor sus esfuerzos con sus responsabilidades diarias, es esencial que el liderazgo patrocine financieramente, especialmente a los administradores de ERG y a cualquier persona que esté sustancialmente comprometida con sus misiones inclusivas.

Si bien la compensación por la participación en el ERG podría considerarse un aumento fácil y potencialmente improductivo, es importante que el liderazgo presupueste recursos para los facilitadores de grupos de recursos sinceramente dedicados.

Para evitar que se juegue con la compensación de ERG, es importante que los administradores de ERG y los consejos de DEI de liderazgo establezcan la responsabilidad y la alineación con la cultura y los objetivos más amplios de la empresa. Cuando los voluntarios de base y el liderazgo trabajan juntos, el ERG se vuelve valioso para todos.

Brindar apoyo financiero a los administradores, facilitadores y voluntarios dedicados de ERG también puede implicar el patrocinio de la conferencia. Pagar a los empleados interesados ​​para que asistan a eventos como la Conferencia Nacional Black MBA, la Conferencia Corporate Counsel for Women of Color y AfroTech son formas de validar el tiempo necesario para mantener los ERG exitosos.

Líderes y Mentores

Los líderes efectivos de ERG son cualquiera que se comprometa a humanizar a su fuerza laboral y validar a los colegas especialmente subrepresentados. Dado que el valor de cualquier grupo de recursos está estrechamente relacionado con el fomento de la pertenencia inclusiva, la solidaridad y la polifonía cognitiva entre el personal de las minorías, los líderes de ERG suelen exhibir un carácter ejemplar propio.

Los administradores y los líderes de ERG a menudo exhiben características similares, también conocidas como los seis rasgos característicos de un líder inclusivo:

1. Compromiso: Cierto para cualquier persona que participe en un ERG, ya sea un participante, alguien que simplemente lo revisa, un facilitador, administrador o líder, es importante estar allí por las razones correctas: la misión específica del grupo. Independientemente de la duración prevista y la cantidad de participación, trabajar con un ERG y especialmente liderarlo requiere compromiso.
2. Coraje: los líderes del ERG están dispuestos a abordar el statu quo, alzando la voz pero también siendo transparentes y vulnerables.
3. Conocimiento de los prejuicios: Plenamente conscientes de los privilegios y las trampas del relativismo cultural, los líderes de ERG entienden que los prejuicios proyectados son inevitables y, por lo tanto, siempre se prioriza la escucha activa. Aceptar la ambigüedad y mantener la mente abierta es esencial para un liderazgo ERG efectivo.
4. Curiosidad: Comprender que los límites de cualquier grupo siempre son porosos y nunca rígidos permite a los líderes de ERG permanecer radicalmente inclusivos e interesados ​​en involucrar a nuevos participantes mientras continúan el diálogo sobre lo que significa ser miembro de su grupo.
5. Culturalmente Inteligente: A menudo malinterpretado como “con eso” en el sentido de saber ya en qué consiste una cultura diferente. Muy por el contrario, la inteligencia cultural es un reconocimiento de que la posicionalidad de diferentes personas es significativa y, por lo tanto, la escucha activa siempre precede a una presunción de en qué consisten sus normas o valores. Parafraseando a Kwame Appiah, la cultura no es una pepita de oro patentada, sino un polvo de oro que se contagia a cualquiera que interactúe respetuosamente con otros grupos.
6. Colaborativo: los líderes inclusivos son, ante todo, defensores que, por defecto, dan asistencia en lugar de puntuación. Empoderar a otros garantiza que los ERG sigan siendo diversos y atractivos para todos.

Sin embargo, los líderes no provienen de ningún lado y se ha demostrado que la tutoría mejora los prejuicios en el lugar de trabajo y empodera a los trabajadores subrepresentados que luego pueden administrar sus propios grupos de recursos.

Se sabe que los programas de tutoría integrados que pueden ser facilitados por varios ERG participantes rompen los estereotipos dentro de la empresa. En resumen, el prejuicio no puede resistir las relaciones interpersonales directas.

Además de desarrollar líderes de ERG, las iniciativas de tutoría integradas (a menudo orquestadas por un consejo ejecutivo de DEI) aumentan significativamente la diversidad de la gestión de la empresa. Los empleados afroamericanos, hispanos, mujeres y hombres asiático-americanos son promovidos entre un 9 % y un 24 % con la implementación de programas integrados de tutoría.

Lecciones y riesgos

No hay duda de que crear y respaldar un ecosistema activo de grupos de recursos de empleados dentro de su empresa mejora el desarrollo del liderazgo, impulsa los resultados finales, forja nuevas relaciones y garantiza la alineación de la diversidad y los objetivos comerciales.

Sin embargo, algunos riesgos son reales y aprender de ejemplos anteriores puede ayudar a los nuevos líderes de ERG a estar atentos a los efectos contraproducentes. La más simple es permitir que los ERG se conviertan en silos que hablan de inclusión, pero rara vez invitan a otros o interactúan con otros grupos. En este caso, el consejo de DEI debería ayudar a facilitar la transparencia y la alineación entre los grupos y la estrategia de marca.

La mayoría de los problemas que rodean a los ERG resultan de no apoyarlos completamente o alentar a los empleados a involucrarse con ellos.

Un estudio publicado en el Journal of Personality and Social Psychology encontró que muchos empleados consideran que la promulgación de ERG es suficiente, asumiendo que todos los empleados fueron tratados de manera justa. La inclusión es un proceso continuo, y las empresas deben seguir su ejemplo de DEI para mitigar las ramificaciones ERG no deseadas.

Los ERG empoderan a todos

No todos en la empresa tendrán un grupo de recursos para empleados hecho para ellos, pero eso no significa que nadie se quede fuera. La inclusión y la pertenencia requieren una articulación de la diversidad, pero no dependen de que los participantes se adhieran a ninguna categoría particular de personalidad.

Desde su establecimiento hasta su crecimiento y promoción, los ERG colocan la agencia en los empleados para definir las prioridades de DEIB a través del diálogo entre ellos y con el c-suite.

A través de este proceso de creación de ERG, se forjan nuevas relaciones, nacen gerentes y se descubren líderes que antes se pasaban por alto en su lugar de trabajo.

Habilitar agencia de empleados

Desde el surgimiento de los grupos de recursos para empleados en la década de 1960, las iniciativas de diversidad han adoptado varios enfoques, algunos más exitosos que otros. Mucho más tarde en el siglo XX y en el XXI, la implementación de un enfoque de arriba hacia abajo para la diversidad, de modo que se contrate a un especialista para anunciar lo que se debe y lo que no se debe hacer , todavía se ve en corporaciones de todos los tamaños.

Este enfoque de los mandamientos de la diversidad es la forma más fácil de marcar la casilla de la diversidad, pero debido a que estas iniciativas a menudo involucran a consultores externos y son temporales, es posible que no permitan que los empleados aboguen por sus propios grupos.

Además, un enfoque de comando y control de la diversidad va en contra de la investigación de las ciencias sociales que ha demostrado una y otra vez que las personas están motivadas por el empoderamiento y el estímulo.

Si bien los ERG siempre deben tener patrocinio ejecutivo, son completamente diferentes de la capacitación en diversidad.

En primer lugar, su propósito es diferente, incluso si tanto los programas obligatorios de capacitación en diversidad como los grupos de recursos para empleados pueden (en el mejor de los casos) generar el mismo resultado positivo de un lugar de trabajo más inclusivo y menos sesgado.

Debido a que los ERG se forman orgánicamente y a partir de las relaciones existentes entre los empleados, desde el principio están impulsados ​​por la agencia de los empleados.

La responsabilidad de los ejecutivos es brindar apoyo en forma de estímulo positivo para la formación de grupos de recursos de los empleados y dar a conocer que la compensación y los presupuestos también están disponibles.

Obligatorio vs Voluntario

Los cursos de capacitación a menudo son temporales y, en el peor de los casos, una excusa para que los líderes de la empresa ignoren los problemas de diversidad, equidad, inclusión y pertenencia dentro de su lugar de trabajo.

Sin embargo, de ninguna manera se excluyen mutuamente, los grupos de recursos para empleados son, no obstante, una apuesta más segura para fomentar una cultura empresarial inclusiva y establecer un marco empresarial para la equidad y la diversidad.

Los estudios han demostrado que las diferencias sutiles en la forma en que se aborda un tema (sin mencionar el contenido del tema en sí) pueden tener resultados significativamente diferentes en la percepción y el comportamiento de los participantes.

Como ha demostrado una investigación de la Universidad de Toronto, incluso cuando leen el mismo folleto que explica el prejuicio, cuando a las personas se les presenta la obligación de estar de acuerdo con él, por lo general se vuelven más sesgadas y discriminatorias. Mientras que aquellos a quienes se les dijo que tenían la opción de pensar por sí mismos, su sesgo se redujo.

Iniciar diálogos DEIB desde una posición de base patrocinada por ejecutivos es un enfoque totalmente voluntario y evita cualquiera de los riesgos que conlleva una campaña de capacitación obligatoria. Así como los ERG nunca son obligatorios (para nadie dentro o fuera de un grupo determinado), se ha demostrado que los programas de diversidad voluntaria arrojan resultados positivos consistentes.

Si bien la capacitación obligatoria en diversidad puede desencadenar una reacción negativa, reduciendo en realidad los rangos gerenciales de las minorías (disminuyendo entre un 3 % y un 11 % en cinco años), los programas voluntarios tienen el efecto opuesto: aumentando entre un 9 % y un 13 % de minorías en puestos gerenciales durante cinco años. .

Si está explorando opciones para complementar un ecosistema ERG dentro de su empresa, evite las tácticas de control de arriba hacia abajo y concéntrese en tres principios básicos: involucrar a los gerentes, exponerlos a diferentes grupos y fomentar la responsabilidad por el cambio progresivo.

Cuando los ERG funcionan mejor

Los objetivos de la empresa en cuanto a diversidad, equidad, inclusión y pertenencia se cumplen mejor al capacitar a los empleados para que se relacionen con diferentes grupos, aumentando el contacto y patrocinando la tutoría.