소셜 미디어 시대의 직원 리소스 그룹

ERG 입력

“사람을 하나로 묶는 사회적 대상은 회사나 제품이 아닙니다. 사람들을 가장 하나로 묶는 사회적 대상은 공유된 가치 또는 목적입니다.” ― 닐로퍼 상인

다양한 분야와 위치에 걸쳐 다양한 직원 커뮤니티에 권한을 부여하기 위해 회사의 직원 리소스 그룹을 만드는 것을 고려하고 있다면 이 가이드가 적합합니다.

직원 리소스 그룹에 오신 것을 환영합니다. 의도적인 포함을 위한 시간, 공간 및 리소스의 헌신입니다. 규범적이지 않으며 ERG(이상적으로는 다중)를 설정하는 것은 풀뿌리 이니셔티브와 경영진 후원에 달려 있습니다.

이 가이드는 이론과 실습이라는 두 가지 게시물에서 직원 리소스 그룹의 가치를 이해하는 데 도움이 됩니다. 이 첫 번째 게시물은 ERG가 가치를 제공 하는 방법 을 탐구하고 후속 게시물은 왜 ERG가 디지털 직장 및 원격 직원의 맥락에서 그 어느 때보다 더 관련성이 있는지 보여줍니다.

"이유"로 시작하고 싶다면 다중 캠퍼스, 부분적으로 원격 또는 완전히 원격 회사를 위해 포함 이니셔티브 전략이 제공되는 두 번째 ERG 게시물로 자유롭게 이동하십시오.

효과적인 ERG 이니셔티브에 중요하지는 않더라도 맥락에 대한 이해가 중요하므로 이론이 직원 자원 그룹의 실행을 가능하게 하는 방법에 대한 연속적인 이해를 원하는 경우 시간을 내어 이 첫 번째 가이드를 정독하십시오.

오리진 스토리

"역사의 위대한 힘은 우리가 그것을 우리 안에 지니고 있고, 여러 면에서 무의식적으로 그것에 의해 통제되며, 우리가 하는 모든 일에 역사가 문자 그대로 존재한다는 사실에서 비롯됩니다."

– 제임스 볼드윈

기능과 목적이 회사 문화와 그룹에 참여하는 사람에 따라 크게 달라지기 때문에 두 개의 직원 리소스 그룹이 동일하지 않습니다. 마찬가지로 ERG에 대한 공식이나 보편적인 정의는 없으며 개념은 시간이 지남에 따라 진화했으며 디지털 작업의 변화하는 환경에 계속 적응하고 있습니다.

그러나 ERG가 시작된 곳에서 역사는 분명합니다. Xerox 내부의 인종적 긴장에 대한 대응으로 전 CEO Joseph Wilson은 최초의 직원 리소스 그룹을 후원했습니다.

미국 기업에서 데뷔했을 때 ERG는 처음에 "Workplace Affinity Groups"라고 불렸으며 1964년 뉴욕주 로체스터에서 발생한 인종 폭동 직후에 구현되었습니다.

Xerox의 경영진은 흑인 직원들과 협력하여 직장 내 차별 문제에 대한 주의를 환기하고 사무실 내 긴장을 완화하기 위해 1970년에 National Black Employees Caucus를 시작했습니다.

오늘날 ERG는 Fortune 500대 기업의 90%에서 발견됩니다. 일반적으로 자발적이고 직원이 주도하는 직원 리소스 그룹은 직원의 공유된 경험을 기반으로 유기적으로 구성됩니다. 공통 관심사, 배경 및 성별, 인종 및 민족성과 같은 인구 통계학적 요인은 ERG 응집력의 기반을 제공합니다.

포용적인 공간

소속감과 결속의 안식처인 ERG는 대표성이 낮은 직원들이 자신이 누구인지 확인할 수 있는 공간을 제공합니다.

그들의 공유된 정체성이 연령, 정신 건강 또는 민족을 지향하는지 여부에 관계없이 ERG는 고립된 감정을 피하고 소수 그룹이 직장에서 직면할 수 있는 오해된 어려움에서 동정심을 제공할 수 있습니다.

직원이 비즈니스 목표와 일치하기 전에 직원이 자신과 일치해야 합니다. ERG는 근무하는 동안 위치가 맞지 않거나 자신이 누구인지 알 수 없는 직원들 사이의 인지 부조화를 줄이는 곳입니다.

직원 그룹이 조직할 수 있는 전용 리소스를 제공함으로써 직원은 온전히 자신이 되어 최선을 다할 수 있습니다.

모든 직원이 참여할 수 있는 건강한 ERG 에코시스템은 긍정적인 직장의 기초이며 의미 있는 회사 가치를 육성하고 특히 포함, 채용 및 유지 측면에서 회사의 사명 및 목표를 알리는 데 도움이 됩니다.

직원 리소스 그룹이 정체성과 소속의 교차 범주를 가장 잘 수용할 수 있는 방법은 나중에 논의되지만 간단히 말해서 원하는 수의 순열을 환영한다는 것입니다.

예를 들어 동일한 가상 소프트웨어 회사 내에서 미혼모를 위한 ERG는 기술 분야 여성을 위한 ERG와 함께 중복되지 않습니다. 각 그룹은 각자의 그룹을 보증하는 살아 있는 경험의 고유한 교차점을 보여줍니다.

직장의 인간화

내 DNA 안에는 힘, 독, 고통, 기쁨이 있어

허슬해, 내 DNA 속에 야망이 흐른다

– 켄드릭 라마

무수히 많은 안전한 공간에서 다양한 배경의 직원을 연결함으로써 우리 모두가 개인으로서 지니고 있는 모순이 다른 사람들과 대화할 수 있는 새로운 기회를 열어줍니다. ERG의 맥락에서 논쟁점이 될 수 있는 사항이 교감의 정점이 될 수 있습니다.

그러나 그러한 공간이 없으면 다른 사람들을 그들이 누구인지가 아니라 걷는 범주, 그들이 무엇인지 로만 보기 쉽습니다. 말할 필요도 없지만 소속감 은 회사 내에서 모든 신원이 확인되면 체크할 상자가 아닙니다. 소속감은 커뮤니티 구축과 포괄적인 사회적 참여를 통한 적극적인 육성을 필요로 합니다.

휴먼라이징은 직원들이 "힘, 독, 고통, 기쁨"을 한마디로 표현하면 전체 사람을 만드는 많은 이중성과 모순을 표현할 수 있는 공간을 확보하는 것에서 시작됩니다.

직장 의식이나 회사 규범은 개인으로서 우리가 누구인지에 대해 무관심할 수 있지만 ERG는 관련성과 연민을 찾기 위해 우리가 공유하는 모든 복잡성에 대한 장을 엽니다. 클로이 시몬 발다리(Chloe Simone Valdary)는 "사람을 인간화한다는 것은 이러한 복잡성을 존중하는 방식으로 사람을 대하는 것"이라고 말했습니다.

빅 8

위에서 언급했듯이 단일 범주가 아니라 특성의 교차점을 고려할 때 ERG 형성 가능성은 엄청나게 많습니다.

그러나 일반적으로 말해서 8가지 주요 특성은 다음과 같이 구성됩니다.

1. 민족성
2. 문화
3. 성별
4. 성적 지향
5. 경제 분류
6. 나이
7. 무능
8. 종교

8 계승(8 × 7 × 6 × 5 × 4 × 3 × 2 × 1)을 계산하면 교차 ERG의 가능성이 40,320개입니다. 그리고 물론 '빅8'도 돌로 쓰여진 것이 아니기 때문에, 실제로 특성의 순열과 그룹 아이덴티티의 가능성은 무궁무진하다.

그룹, 위원회, 멘토 등

회사의 고유한 특성 분포를 고려하는 것이 ERG 제목 및 정책 구성을 시작하는 가장 좋은 방법이지만 이미 있는 것을 보는 것도 도움이 될 수 있습니다.

다른 회사의 ERG 헌장을 모방하는 것도 조직 간 상호성의 가능성을 열 수 있습니다.

업계에서 이미 인기 있는 그룹을 만들면 가상 또는 대면 컨벤션 및 이벤트 중에도 ERG 참여 기회를 얻을 수 있습니다.

ERG 예

모든 직원 리소스 그룹은 핵심 조직자로 시작됩니다. 회사의 ERG 수와 회원 규모는 주로 회사의 조직 구조와 규모에 따라 다릅니다. 하지만 어떤 일이 있어도 조직에 새 그룹을 소개할 때 너무 작은 것은 없습니다.

ERG가 그룹의 사명에 개인적으로 투자한 조직자가 설립한 것처럼 자원 봉사자는 유지 관리의 중심입니다.

그러나 나중에 논의되는 것처럼 많은 조직에서 유급 시간, 의미 있는 인정, 리더십 개발 기회 및 그룹 예산으로 ERG 자원 봉사자를 지원합니다.

ERG 프로그램을 후원하는 몇 가지 주목할만한 회사에는 Uber, Salesforce, Amazon 및 Google이 있습니다.

직원 정체성의 8가지 주요 특성에서 파생된 40,320개의 ERG 가능성을 모두 나열하지 않고 다음은 다양한 회사에서 인기 있는 그룹 제목 목록입니다.

• 아프리카, 흑인, 미국, 카리브해(ABAC)
• 아시아 태평양계 미국인(APA)
• 라틴 아메리카 원주민(LANA)
• 레즈비언, 양성애자, 게이, 트랜스젠더 퀴어(LBGTQ)
• 밀레니얼 세대(MM)
• 기술 분야의 여성(WIT)
• 인지, 발달, 지적, 정신적, 신체적, 감각적(CDIMPS)
• 붐 세대 및 그 이후(BAB)
• 편부모 및 간병인(SPAC)
• 기독교 직원 네트워크(SALT)
• 유대인 직원 네트워크(CHAI)
• 모두를 연결하고 기여하는 이슬람 사원(MECCA)
• 조로아스터교 직원 자원 그룹(ZORO)
• 시크교 직원 네트워크(GURU)
• 힌두교 사원 네트워크(WAY)
• 믿음간 네트워크(IBN)
• 군인 및 재향 군인 네트워크(MVNET)
• 그리고 더 많은!

풀뿌리 그룹 및 리더십 위원회

모든 그룹은 무엇이 성공을 구성하는지, 어떤 ERG를 형성해야 하는지, 지표를 설정하는 방법에 대한 개념이 다르기 때문에 그룹 조직자가 결정해야 합니다. 그러나 ERG가 권장되고 지원된다는 것을 회사 전체에 알릴 책임은 처음에 리더십과 DEI 위원회에 있습니다.

그러나 Isaac Dixon이 제안한 것처럼 전략적 통합이 없는 ERG는 그룹 헌장에 참여하지 않는 직원들 사이에서 퇴행적인 태도를 유발할 위험이 있는 고립된 리소스 그룹을 초래할 수 있습니다.

ERG를 가장 잘 촉진하고 비즈니스 이니셔티브와 일치시키기 위해 리더십 DEI 위원회는 리소스 그룹을 감독하여 전체론적이고 포괄적인 회사 문화를 구축하는 데 적극적으로 참여하고 있는지 확인할 수 있습니다.

ERG에 자체 기관과 성공 척도가 부여되어야 한다고 해서 ERG가 DEI 집행 위원회에서 설정한 보편적인 목표에서 면제되는 것은 아닙니다.

요컨대, 모든 직원 이 자신의 방식대로 소속될 수 있는 보다 친근한 직장을 만드는 것이 DEI 기반 ERG가 촉진할 수 있는 다원주의입니다.

풀뿌리 옹호자들이 조직 내 리더십 협의회와 협력할 때 그룹 참가자의 특정 요구 사항을 손상시키지 않으면서 큰 그림의 목표를 달성할 수 있습니다.

자금 조달

많은 주최자에게 ERG를 실행하는 것은 두 번째 작업만큼 시간이 많이 걸립니다. 주최측이 자신의 노력과 일상적인 책임을 가장 잘 통합할 수 있도록 지도부가 특히 ERG 관리자와 포괄적인 임무에 실질적으로 전념하는 모든 사람을 재정적으로 후원하는 것이 중요합니다.

ERG 참여에 대한 보상은 쉽고 잠재적으로 비생산적인 인상으로 게임될 수 있지만 그럼에도 불구하고 진정으로 헌신적인 자원 그룹 촉진자를 위한 자원 예산을 책정하는 것은 리더십이 중요합니다.

ERG 보상의 도박을 방지하기 위해 ERG 관리자와 리더십 DEI 위원회가 더 큰 회사 문화 및 목표에 대한 책임과 일치를 확립하는 것이 중요합니다. 풀뿌리 자원 봉사자와 리더십이 함께 일할 때 ERG는 모두에게 가치가 있습니다.

ERG 관리자, 진행자 및 헌신적인 자원 봉사자를 위한 재정 지원을 제공하는 데에도 회의 후원이 포함될 수 있습니다. National Black MBA Conference, Corporate Counsel for Women of Color Conference 및 AfroTech와 같은 이벤트에 관심 있는 직원이 참석하도록 비용을 지불하는 것은 성공적인 ERG를 유지하는 데 필요한 시간을 확인하는 모든 방법입니다.

리더와 멘토

효과적인 ERG 리더는 인력을 인간화하고 특히 과소 대표되는 동료를 검증하는 데 전념하는 사람입니다. 모든 리소스 그룹의 가치는 소수 민족 직원 간의 포괄적인 소속감, 연대 및 인지적 동시성을 육성하는 것과 밀접하게 관련되어 있기 때문에 ERG 리더는 일반적으로 고유한 모범적인 성격을 나타냅니다.

관리자와 ERG 리더는 포용적 리더의 6가지 특징이라고도 하는 유사한 특성을 종종 나타냅니다.

1. 약속: ERG에 참여하는 모든 사람, 참가자든, 방금 확인하는 사람, 촉진자, 관리자 또는 리더이든 올바른 이유, 즉 그룹의 특정 임무를 위해 완전히 참석하는 것이 중요합니다. 의도한 기간과 참여 정도에 관계없이 ERG와 함께 일하고 특히 ERG를 이끌려면 헌신이 필요합니다.
2. 용기: ERG 리더는 현 상태를 해결하기 위해 기꺼이 목소리를 내고 있지만 투명하고 취약한 상태를 유지합니다.
3. 편견의 인식: 문화 상대주의의 특권과 함정을 완전히 인식하고 있는 ERG 리더는 예상되는 편견을 피할 수 없으며 따라서 적극적인 경청이 항상 우선시된다는 점을 이해합니다. 모호함을 수용하고 열린 마음을 유지하는 것은 효과적인 ERG 리더십에 필수적입니다.
4. 호기심: 모든 그룹의 경계는 항상 구멍이 뚫려 있고 결코 경직되지 않는다는 이해를 통해 ERG 리더는 근본적으로 포괄적이고 새로운 참가자를 참여시키는 데 관심이 있는 동시에 그룹의 구성원이 된다는 것이 무엇을 의미하는지에 대한 대화를 계속할 수 있습니다.
5. 문화적으로 지능적: 다른 문화가 무엇으로 구성되어 있는지 이미 알고 있다는 의미에서 종종 "함께"로 오해됩니다. 오히려 문화 지능 은 다양한 사람들의 위치가 중요하므로 적극적으로 경청하는 것이 항상 그들의 규범이나 가치가 무엇으로 구성되어 있는지에 대한 추정보다 우선한다는 것을 인정하는 것입니다. Kwame Appiah의 말을 바꾸어 말하면 문화는 독점적인 금덩어리가 아니라 다른 그룹과 정중하게 관계하는 모든 사람에게 스며드는 금가루입니다.
6. 협력적: 포괄적인 리더는 점수 대신 어시스트를 기본으로 하는 최우선 옹호자입니다. 다른 사람에게 권한을 부여하면 ERG가 모든 사람에게 다양하고 매력적으로 유지됩니다.

그러나 리더는 아무데서나 오는 것이 아니며 멘토링은 직장 편견을 개선하고 자신의 리소스 그룹을 관리할 수 있는 과소 대표된 직원에게 권한을 부여하는 것으로 입증되었습니다.

다양한 참여 ERG를 통해 촉진할 수 있는 통합 멘토링 프로그램은 회사 내 고정관념을 깨는 것으로 알려져 있다. 요컨대, 편견은 직접적인 대인 관계를 견딜 수 없습니다.

ERG 리더를 개발하는 것 외에도 통합 멘토링 이니셔티브(종종 DEI 집행 위원회에서 조정)는 회사 관리의 다양성을 크게 증가시킵니다. 흑인 직원, 히스패닉, 아시아계 미국인 여성 및 남성은 통합 멘토링 프로그램의 구현으로 모두 9%에서 24%까지 승진합니다.

교훈과 위험

회사 내 직원 리소스 그룹의 활성 에코시스템을 만들고 지원하면 리더십 개발이 향상되고 수익을 창출하며 새로운 관계를 구축하고 다양성과 비즈니스 목표의 일치가 보장된다는 것은 의심의 여지가 없습니다.

그러나 일부 위험은 현실이며 과거 사례를 통해 학습하면 새로운 ERG 리더가 역효과를 주시하는 데 도움이 될 수 있습니다. 가장 간단한 방법은 ERG가 포용에 대해 이야기하지만 다른 사람을 거의 초대하지 않거나 다른 그룹과 상호 작용하는 사일로가 되도록 하는 것입니다. 이 경우 DEI 평의회는 그룹과 브랜드 전략 간의 투명성과 조정을 촉진하는 데 도움을 주어야 합니다.

ERG를 둘러싼 대부분의 문제는 ERG를 완전히 지원하지 않거나 직원이 ERG에 참여하도록 권장하지 않기 때문에 발생합니다.

성격 및 사회 심리학 저널(Journal of Personality and Social Psychology)에 발표된 연구에 따르면 많은 직원이 모든 직원이 공정한 대우를 받았다고 가정하고 ERG의 제정으로 충분하다고 생각합니다. 포함은 진행 중인 프로세스이며 기업은 바람직하지 않은 ERG 결과를 완화하기 위해 DEI 논의를 진행해야 합니다.

ERG는 모두에게 권한을 부여합니다.

회사의 모든 사람이 자신을 위해 만들어진 직원 리소스 그룹을 갖지는 않지만 그렇다고 해서 누군가가 제외되는 것은 아닙니다. 포용과 소속감에는 다양성의 표현이 필요하지만 특정 범주의 인격을 고수하는 참가자에게 의존하지 마십시오.

설립에서 성장 및 승진에 이르기까지 ERG는 직원들 사이 및 최고 경영진과의 대화를 통해 DEIB 우선 순위를 정의하도록 직원에게 기관을 배치합니다.

이러한 ERG 생성 과정을 통해 새로운 관계가 형성되고 관리자가 탄생하며 이전에 간과되었던 리더가 직장 내에서 발견됩니다.

직원 에이전시 활성화

1960년대에 직원 자원 그룹이 등장한 이후 다양성 이니셔티브는 다양한 접근 방식을 취했으며 일부는 다른 것보다 더 성공적이었습니다. 20세기 후반과 21세기에 들어서도 전문가가 참여하여 해야 할 일과 하지 말아야 할 일을 발표하는 등 다양성에 대한 하향식 접근 방식을 구현하는 것은 모든 규모의 기업에서 여전히 볼 수 있습니다.

이러한 다양성의 계명 접근법은 다양성의 확인란을 선택하는 가장 쉬운 방법이지만 이러한 이니셔티브는 종종 외부 컨설턴트를 포함하고 일시적이기 때문에 직원이 자신의 그룹을 옹호할 수 없습니다.

더욱이, 다양성에 대한 명령 및 통제 접근 방식은 사람들이 권한 부여와 격려에 의해 동기를 부여받는다는 것을 몇 번이고 보여주었던 사회 과학 연구에 직면하여 날아갑니다.

ERG는 항상 경영진 후원을 받아야 하지만 다양성 교육과는 완전히 다릅니다.

우선, 의무적 다양성 교육 프로그램과 직원 자원 그룹이 (최상의 상황에서) 더 포용적이고 덜 편향된 작업장에서 동일한 긍정적인 결과를 가져올 수 있음에도 불구하고 그 목적이 다릅니다.

ERG는 직원들 간의 기존 관계에서 유기적으로 형성되기 때문에 처음부터 직원 에이전시에 의해 주도됩니다.

경영진의 책임은 직원 자원 그룹 형성에 대한 긍정적인 격려의 형태로 지원하고 보상과 예산도 가능하다는 것을 알리는 것입니다.

강제 vs. 자발적

교육 과정은 종종 일시적이며 최악의 경우 회사 경영진이 직장 내 다양성-평등-포용-소속 문제를 무시하는 핑계입니다.

그러나 결코 상호 배타적이지 않지만, 그럼에도 불구하고 직원 자원 그룹은 포용적인 회사 문화를 조성하고 형평성과 다양성을 위한 회사 프레임워크를 구축하는 데 더 안전한 방법입니다.

연구에 따르면 주제가 단순히 설명되는 방식의 미묘한 차이(주제 내용 자체에 대해서는 말할 것도 없고)가 참가자의 인식과 행동에 상당히 다른 결과를 가져올 수 있음을 보여주었습니다.

토론토 대학(University of Toronto)의 연구에 따르면 편견을 설명하는 동일한 브로셔를 읽을 때에도 사람들이 그것에 동의해야 할 의무가 있을 때 일반적으로 더 편향되고 차별적이 됩니다. 스스로 생각할 수 있는 선택권이 있다는 말을 들은 사람들은 편견이 줄어들었습니다.

경영진이 후원하는 풀뿌리 입장에서 DEIB 대화를 시작하는 것은 전적으로 자발적인 접근 방식이며 의무 교육 캠페인과 함께 발생하는 모든 위험을 피할 수 있습니다. ERG가 절대 의무적이지 않은 것처럼(특정 그룹 내부 또는 외부의 모든 사람에게) 자발적 다양성 프로그램은 일관되게 긍정적인 결과를 산출하는 것으로 나타났습니다.

의무적 다양성 교육이 반발을 불러일으킬 수 있지만 실제로 소수 민족의 관리 직위를 감소(5년 동안 3%에서 11%로 감소), 자발적 프로그램은 반대 효과가 있습니다: 관리 직위에서 소수 민족의 9%에서 13% 증가: 5년 .

회사 내 ERG 에코시스템을 보완할 수 있는 옵션을 찾고 있다면 하향식 제어 전술을 피하고 세 가지 기본 원칙에 집중하십시오. 관리자 참여, 다양한 그룹에 노출, 점진적 변화에 대한 책임 장려.

ERG가 가장 잘 작동할 때

다양성, 형평성, 포용성, 소속감에 대한 회사 목표는 직원들이 다양한 그룹에 참여할 수 있도록 권한을 부여하고, 접촉을 늘리고, 멘토링을 후원함으로써 더 잘 달성됩니다.