Grupy zasobów pracowniczych w erze mediów społecznościowych

Wejdź do ERG

„Obiektem społecznym, który jednoczy ludzi, nie jest firma ani produkt; obiekt społeczny, który najbardziej jednoczy ludzi, to wspólna wartość lub cel”. ― Kupiec Nilofer

Jeśli zastanawiasz się nad utworzeniem grupy zasobów pracowniczych dla swojej firmy, aby wzmocnić zróżnicowaną społeczność pracowników w różnych dyscyplinach i lokalizacjach, ten przewodnik jest dla Ciebie.

Witamy w grupie zasobów pracowniczych – poświęcenie czasu, przestrzeni i zasobów w celu celowego włączenia. Nigdy nie nakazowe, ustanowienie ERG (najlepiej wielu) zależy zarówno od inicjatywy oddolnej, jak i sponsoringu wykonawczego.

Ten przewodnik pomoże Ci zrozumieć wartość grup zasobów pracowniczych w dwóch postach: teoria, a następnie praktyka. Ten pierwszy post analizuje, w jaki sposób ERG zapewniają wartość, a kolejny post pokaże, dlaczego ERG są bardziej istotne niż kiedykolwiek w kontekście cyfrowych miejsc pracy i zdalnych pracowników.

Jeśli chcesz zacząć od „dlaczego”, możesz przejść do drugiego postu ERG, w którym oferowane są strategie inicjatyw integracyjnych dla firm wielokampusowych, częściowo zdalnych lub całkowicie zdalnych.

Poświęć trochę czasu na przeczytanie tego pierwszego przewodnika, jeśli chcesz uzyskać ciągłe zrozumienie, w jaki sposób teoria umożliwia praktykę grup zasobów pracowniczych, ponieważ zrozumienie kontekstu jest ważne, jeśli nie kluczowe, dla skutecznych inicjatyw ERG.

Historia pochodzenia

„Wielka siła historii bierze się z faktu, że nosimy ją w sobie, nieświadomie jesteśmy przez nią kontrolowani na wiele sposobów, a historia jest dosłownie obecna we wszystkim, co robimy”.

– James Baldwin

Żadne dwie grupy zasobów pracowniczych nie są takie same, ponieważ ich funkcja i cel zależą w dużej mierze od kultury firmy i tego, kto uczestniczy w grupach. Podobnie nie ma formuły ani uniwersalnej definicji ERG, co więcej, koncepcja ewoluowała w czasie i nadal dostosowuje się do zmieniającego się krajobrazu pracy cyfrowej.

Historia jest jednak jednoznaczna, jeśli chodzi o początek ERG – w odpowiedzi na napięcia na tle rasowym w firmie Xerox były dyrektor generalny Joseph Wilson sponsorował pierwsze grupy zasobów pracowniczych.

W swoim debiucie w korporacyjnej Ameryce, ERG początkowo nazywano „Grupami Affinity w miejscu pracy”, które zostały wdrożone wkrótce po zamieszkach na tle rasowym w Rochester w stanie Nowy Jork w 1964 roku.

We współpracy z czarnymi pracownikami kierownictwo Xerox zainicjowało również w 1970 r. Krajowy Klub Czarnych Pracowników, aby zwrócić uwagę na problem dyskryminacji w miejscu pracy i złagodzić napięcia w biurze.

Szybko do przodu, ERG znajdują się w 90% firm z listy Fortune 500. Zazwyczaj dobrowolne i kierowane przez pracowników grupy zasobów pracowniczych gromadzą się organicznie w oparciu o wspólne doświadczenie pracowników. Wspólne zainteresowania, pochodzenie i czynniki demograficzne, takie jak płeć, rasa i pochodzenie etniczne, stanowią podstawę spójności ERG.

Przestrzenie integracyjne

Oaza przynależności i solidarności, ERG zapewnia przestrzeń dla niedostatecznie reprezentowanych pracowników, aby potwierdzić, kim są.

Niezależnie od tego, czy ich wspólna tożsamość jest zorientowana na wiek, zdrowie psychiczne lub pochodzenie etniczne, ERG może powstrzymać izolowanie uczuć i zaoferować współczucie z powodu źle rozumianych trudności, z jakimi mogą zetknąć się grupy mniejszościowe w miejscu pracy.

Zanim pracownicy będą mogli dostosować się do celów biznesowych, pracownicy muszą dostosować się do siebie. ERG to miejsce, w którym można zmniejszyć dysonans poznawczy wśród pracowników, którzy w innym przypadku mogliby czuć się nie na miejscu lub w sprzeczności z tym, kim są podczas pracy.

Zapewniając dedykowane zasoby do organizowania grup pracowników, pracownicy mogą być całkowicie sobą i dzięki temu wykonywać swoją pracę jak najlepiej.

Otwarty na wszystkich pracowników zdrowy ekosystem ERG jest podstawą pozytywnego miejsca pracy, wspierającym wartości firmy, pomagającym w przekazywaniu informacji o misjach i celach firmy, zwłaszcza w zakresie integracji, rekrutacji i utrzymania.

To, jak grupy zasobów pracowniczych mogą najlepiej pogodzić przekrojowe kategorie tożsamości i przynależności, zostanie omówione później, ale w skrócie jest to, że mile widziana jest dowolna liczba permutacji (a jest ich wiele).

Na przykład w ramach tej samej hipotetycznej firmy zajmującej się oprogramowaniem, ERG dla samotnych matek nie jest zbędny obok ERG dla kobiet w branży technologicznej. Każda grupa prezentuje swoje własne unikalne skrzyżowania przeżytych doświadczeń, które uzasadniają ich własne grupy.

Humanizowanie miejsca pracy

Mam moc, truciznę, ból i radość w moim DNA

Mam jednak pośpiech, ambicja płynie w moim DNA

– Kendrick Lamar

Łącząc pracowników z różnych środowisk w niezliczonych bezpiecznych przestrzeniach, sprzeczności, które wszyscy nosimy jako jednostki, są otwarte na nowe możliwości rozmowy z innymi. To, co może być punktami spornymi w kontekście ERG, może stać się wierzchołkami relacji.

Ale bez takich przestrzeni łatwo jest postrzegać innych ludzi tylko jako chodzącą kategorię, to kim są , a nie kim są . To oczywiste, ale przynależność nie jest polem do zaznaczenia, gdy wszystkie tożsamości zostaną uwzględnione w firmie; przynależność wymaga aktywnego kultywowania poprzez budowanie społeczności i włączające zaangażowanie społeczne.

Humanizacja zaczyna się od zarezerwowania przestrzeni, która pozwala pracownikom wyrazić wiele dwoistości i sprzeczności, które składają się na całą osobę, co najmniej „moc, truciznę, ból i radość”.

Podczas gdy rytuały w miejscu pracy lub normy firmowe mogą być obojętne na to, kim jesteśmy jako jednostki, ERG otwiera drogę dla wszystkich naszych wspólnych złożoności, aby znaleźć znaczenie i współczucie. Jak ujmuje to Chloe Simone Valdary: „Uczłowieczenie człowieka oznacza traktowanie go w sposób honorujący tę złożoność”.

Wielka ósemka

Jak wspomniano powyżej, rozważając skrzyżowania cech, a nie tylko pojedyncze kategorie, istnieje oszałamiająca liczba możliwości tworzenia ERG.

Ogólnie rzecz biorąc, osiem głównych cech składa się z:

1. Pochodzenie etniczne
2. Kultura
3. Płeć
4. Orientacja seksualna
5. Klasyfikacja ekonomiczna
6. Wiek
7. Inwalidztwo
8. Religia

Obliczenie 8 silni (8 × 7 × 6 × 5 × 4 × 3 × 2 × 1) daje 40 320 możliwości międzysekcyjnych ERG. Oczywiście „Wielka ósemka” też nie jest wyryta w kamieniu, więc w rzeczywistości permutacje cech i możliwości tożsamości grupowej są nieskończenie różnorodne.

Grupy, rady, mentorzy i nie tylko

Uwzględnienie unikalnego rozkładu cech Twojej firmy jest najlepszym sposobem na rozpoczęcie organizowania tytułów i zasad ERG, ale przyjrzenie się temu, co już tam jest, może być również pomocne.

Naśladowanie statutów ERG innych firm może również otworzyć możliwość międzyorganizacyjnej wzajemności.

Tworzenie grup, które są już popularne w Twojej branży, może otworzyć możliwości zaangażowania ERG podczas wirtualnych lub osobistych konwencji i wydarzeń.

Przykłady ERG

Każda grupa zasobów pracowniczych zaczyna się od głównych organizatorów. Liczba ERG w firmie oraz wielkość ich członków zależy w dużej mierze od struktury organizacyjnej i skali firmy. Ale bez względu na wszystko, nigdy nie ma czegoś takiego jak za mało przy wprowadzaniu nowej grupy do organizacji.

Tak jak ERG są zakładane przez organizatorów, którzy są osobiście zaangażowani w misję swojej grupy, tak wolontariusze mają kluczowe znaczenie dla ich utrzymania.

Jak jednak omówiono później, wiele organizacji wspiera swoich wolontariuszy ERG płatnym czasem, znaczącym uznaniem, możliwościami rozwoju przywództwa i budżetami grupowymi.

Kilka znaczących firm, które sponsorują programy ERG, to Uber, Salesforce, Amazon i Google.

Bez wymieniania wszystkich 40 320 możliwości ERG wynikających z ośmiu głównych cech tożsamości pracowników, oto lista niektórych popularnych tytułów grupowych w różnych firmach:

• Afrykańska, Czarna, Amerykańska, Karaibska (ABAC)
• Region Azji i Pacyfiku (APA)
• Ameryka Łacińska i Native (LANA)
• Lesbijki, osoby biseksualne, geje, osoby queer transpłciowe (LBGTQ)
• Millenialsi (MM)
• Kobiety w technologii (WIT)
• Poznawcze, rozwojowe, intelektualne, umysłowe, fizyczne, sensoryczne (CDIMPS)
• Boomers i nie tylko (BAB)
• Samotni rodzice i opiekunowie (SPAC)
• Chrześcijańska Sieć Pracowników (SALT)
• Żydowska Sieć Pracowników (CHAI)
• Pracownicy muzułmańscy Łączą się i przyczyniają się do wszystkich (MECCA)
• Zoroastrian Employee Resource Group (ZORO)
• Sikhijska Sieć Pracowników (GURU)
• Hinduska Sieć Pracowników (WAY)
• Sieć między wyznaniami (IBN)
• Sieć pracowników wojskowych i weteranów (MVNET)
• I wiele więcej!

Oddolne grupy i rady przywódcze

Ponieważ każda grupa będzie miała inne pojęcie o tym, co stanowi sukces, jakie ERG powinny tworzyć i jak ustalają wskaźniki, powinny zależeć od organizatorów grupy. Jednak odpowiedzialność początkowo spoczywa na kierownictwie i radach DEI, aby w całej firmie było wiadomo, że ERG są zachęcane i wspierane.

Jednak, jak sugeruje Isaac Dixon, ERG bez integracji strategicznej mogą prowadzić do wykluczenia grup zasobów, które mogą wywoływać regresywne postawy wśród pracowników, którzy nie uczestniczą w kartach grupowych.

Aby jak najlepiej ułatwić ERG i dostosować je do inicjatyw biznesowych, przywódcze rady DEI mogą nadzorować swoje grupy zasobów, aby zapewnić, że aktywnie angażują się w budowanie holistycznej, integracyjnej kultury firmy.

Tylko dlatego, że ERG muszą mieć własną agendę i miary sukcesu, nie oznacza to, że są one zwolnione z uniwersalnych celów wyznaczonych przez radę wykonawczą DEI.

Krótko mówiąc, tworzenie bardziej przyjaznego miejsca pracy, w którym wszyscy pracownicy mogą należeć na swój sposób, jest pluralizmem, który mogą ułatwić ERG kierowane przez DEI.

Kiedy oddolni adwokaci koordynują współpracę z radami przywódczymi w ramach swojej organizacji, cele z szerszej perspektywy są osiągalne bez narażania na szwank szczególnych potrzeb uczestników jakiejkolwiek grupy.

Finansowanie

Dla wielu organizatorów prowadzenie ERG jest tak samo czasochłonne, jak druga praca. Aby zapewnić, że organizatorzy najlepiej integrują swoje wysiłki z codziennymi obowiązkami, ważne jest, aby kierownictwo sponsorowało finansowo zwłaszcza administratorów ERG i każdego, kto jest w znacznym stopniu zaangażowany w ich misje integracyjne.

Chociaż wynagrodzenie za uczestnictwo w ERG może być okrzyknięte łatwą i potencjalnie bezproduktywną podwyżką, niemniej jednak ważne jest, aby kierownictwo budżetowało środki na szczerze oddanych facylitatorów grup zasobów.

Aby zapobiec graniu w odszkodowania ERG, ważne jest, aby administratorzy ERG i rady kierownicze DEI ustalili odpowiedzialność i dostosowanie do większej kultury i celów firmy. Kiedy oddolni wolontariusze i kierownictwo współpracują ze sobą, ERG staje się wartościowe dla wszystkich.

Zapewnienie wsparcia finansowego administratorom ERG, moderatorom i oddanym wolontariuszom może również obejmować sponsorowanie konferencji. Płacenie zainteresowanym pracownikom za udział w takich wydarzeniach jak National Black MBA Conference, Corporate Counsel for Women of Color Conference czy AfroTech to wszystkie sposoby na potwierdzenie czasu niezbędnego do utrzymania udanych ERG.

Liderzy i Mentorzy

Skuteczni liderzy ERG to każdy, kto jest zaangażowany w humanizowanie swoich pracowników i walidację szczególnie niedostatecznie reprezentowanych kolegów. Ponieważ wartość każdej grupy zasobów jest ściśle powiązana z promowaniem przynależności włączającej, solidarności i polifonii poznawczej wśród personelu mniejszości, liderzy ERG zazwyczaj wykazują przykładny charakter.

Administratorzy i liderzy ERG często wykazują podobne cechy, znane również jako Sześć charakterystycznych cech lidera włączającego:

1. Zaangażowanie: Prawdą jest, że dla każdego, kto jest zaangażowany w ERG, niezależnie od tego, czy jest uczestnikiem, kimś, kto dopiero to sprawdza, moderatorem, administratorem czy liderem, ważne jest, aby w pełni być tam z właściwych powodów – konkretnej misji grupy. Niezależnie od zamierzonego czasu trwania i stopnia zaangażowania, praca z, a zwłaszcza prowadzenie ERG wymaga zaangażowania.
2. Odwaga: Liderzy ERG są gotowi zająć się status quo, zabierając głos, ale także pozostając transparentni i bezbronni.
3. Świadomość uprzedzeń: w pełni świadomi przywilejów i pułapek relatywizmu kulturowego, liderzy ERG rozumieją, że przewidywane uprzedzenia są nieuniknione, a zatem aktywne słuchanie jest zawsze priorytetem. Przyjęcie niejednoznaczności i utrzymywanie otwartego umysłu jest niezbędne dla skutecznego przywództwa ERG.
4. Ciekawość: Zrozumienie, że granice każdej grupy są zawsze nieszczelne i nigdy nie są sztywne, pozwala liderom ERG pozostać radykalnie otwartymi i zainteresowanymi angażowaniem nowych uczestników, jednocześnie kontynuując dialog na temat tego, co to znaczy być członkiem ich grupy.
5. Inteligentna kulturowo: Często błędnie rozumiana jako „z tym” w sensie wiedzy, z czego składa się inna kultura. Wręcz przeciwnie, inteligencja kulturowa jest uznaniem, że pozycja różnych ludzi jest znacząca, a zatem aktywne słuchanie zawsze poprzedza założenie, z czego składają się ich normy lub wartości. Parafrazując Kwame Appiaha, kultura nie jest zastrzeżonym samorodkiem złota, a raczej złotym pyłem, który ociera się o każdego, kto z szacunkiem angażuje się w inne grupy.
6. Współpraca: Liderzy włączający są przede wszystkim zwolennikami, którzy domyślnie otrzymują asystę, a nie punktację. Wzmocnienie pozycji innych zapewnia, że ​​ERG pozostaną zróżnicowane i angażujące dla wszystkich.

Liderzy nie pochodzą jednak znikąd, a mentoring zarówno łagodzi uprzedzenia w miejscu pracy, jak i wzmacnia pozycję pracowników niedostatecznie reprezentowanych, którzy mogą następnie zarządzać własnymi grupami zasobów.

Wiadomo, że zintegrowane programy mentoringu, które mogą być realizowane przez różne uczestniczące ERG, przełamują stereotypy w firmie. Krótko mówiąc, uprzedzenia nie mogą wytrzymać bezpośrednich relacji międzyludzkich.

Oprócz rozwoju liderów ERG, zintegrowane inicjatywy mentoringowe (często aranżowane przez radę wykonawczą DEI) znacząco zwiększają różnorodność zarządzania firmą. Czarnoskórzy pracownicy, kobiety i mężczyźni pochodzenia latynoskiego, Azjatycko-Amerykańskiego są awansowani o 9% do 24% dzięki wdrożeniu zintegrowanych programów mentorskich.

Lekcje i zagrożenia

Nie ma wątpliwości, że tworzenie i wspieranie aktywnego ekosystemu grup zasobów pracowniczych w Twojej firmie poprawia rozwój przywództwa, poprawia wyniki, tworzy nowe relacje i zapewnia zgodność różnorodności z celami biznesowymi.

Niektóre zagrożenia są jednak realne, a uczenie się na przykładach z przeszłości może pomóc nowym liderom ERG w zwracaniu uwagi na skutki odwrotne do zamierzonych. Najprostszym jest umożliwienie ERG przekształcenie się w silosy, które przemawiają do włączenia, ale rzadko zapraszają innych lub wchodzą w interakcje z innymi grupami. W takim przypadku rada DEI powinna pomóc w ułatwianiu przejrzystości i dostosowania między grupami i strategią marki.

Większość problemów, które otaczają ERG, wynika z niepełnego ich wspierania lub zachęcania pracowników do angażowania się w nie.

Badanie opublikowane w Journal of Personality and Social Psychology wykazało, że wielu pracowników uważa uchwalenie ERG za wystarczające, zakładając, że wszyscy pracownicy byli wtedy traktowani sprawiedliwie. Włączenie jest procesem ciągłym, a firmy muszą prowadzić swoją przemowę DEI, aby złagodzić niepożądane konsekwencje ERG.

ERG wspierają wszystkich

Nie wszyscy w firmie będą mieli stworzoną dla nich grupę zasobów pracowniczych, ale to nie znaczy, że nikt nie zostanie pominięty. Włączenie i przynależność wymagają artykulacji różnorodności, ale nie zależą od przynależności uczestników do żadnych szczególnych kategorii osobowości.

Od momentu powstania do rozwoju i awansu, ERG powierzają agencję pracownikom w celu zdefiniowania priorytetów DEIB poprzez dialog między sobą iz zarządem.

Dzięki temu procesowi tworzenia ERG powstają nowe relacje, rodzą się menedżerowie i odkrywani są wcześniej pomijani liderzy w miejscu pracy.

Włącz agencję pracownika

Od czasu pojawienia się grup zasobów pracowniczych w latach 60., inicjatywy na rzecz różnorodności przyjmowały różne podejścia, niektóre bardziej skuteczne niż inne. Dużo później, w XX wieku iw XXI, wdrażanie odgórnego podejścia do różnorodności, polegającego na sprowadzaniu specjalisty, który ogłasza nakazy i zakazy, jest nadal widoczne w korporacjach każdej wielkości.

To podejście oparte na przykazaniach różnorodności jest najłatwiejszym sposobem na zaznaczenie pola różnorodności, ale ponieważ inicjatywy te często angażują zewnętrznych konsultantów i mają charakter tymczasowy, mogą nie umożliwiać pracownikom obrony własnych grup.

Co więcej, podejście nakazowo-kontrolne do różnorodności jest sprzeczne z badaniami nauk społecznych, które raz po raz pokazują, że ludzi motywuje upodmiotowienie i zachęta.

Chociaż ERG zawsze powinny być objęte sponsoringiem wykonawczym, różnią się one całkowicie od szkoleń z zakresu różnorodności.

Przede wszystkim ich cel jest inny, nawet jeśli zarówno obowiązkowe programy szkoleniowe w zakresie różnorodności, jak i grupy zasobów pracowniczych mogą (w najlepszych sytuacjach) skutkować tym samym pozytywnym wynikiem w postaci bardziej integracyjnego i mniej stronniczego miejsca pracy.

Ponieważ ERG powstają organicznie iz istniejących relacji między pracownikami, od początku są one kierowane przez agencję pracowniczą.

Obowiązkiem kadry kierowniczej jest zapewnienie wsparcia w formie pozytywnej zachęty do tworzenia grup zasobów pracowniczych oraz poinformowanie, że dostępne są również wynagrodzenia i budżety.

Obowiązkowe a dobrowolne

Kursy szkoleniowe są często tymczasowe i w najgorszym przypadku są wymówką dla kierownictwa firmy, aby ignorować kwestie różnorodności, równości, włączenia i przynależności do miejsca pracy.

Jednak w żadnym wypadku nie wykluczające się wzajemnie grupy zasobów pracowniczych są jednak bezpieczniejszym zakładem, jeśli chodzi o wspieranie kultury firmy sprzyjającej włączeniu i tworzenie ram firmy dla równości i różnorodności.

Badania wykazały, że zniuansowane różnice w sposobie poruszania tematu (nie mówiąc już o samej treści tematu) mogą mieć znacząco różne skutki w postrzeganiu i zachowaniu uczestników.

Jak wykazały badania przeprowadzone na Uniwersytecie w Toronto, nawet czytając tę ​​samą broszurę wyjaśniającą uprzedzenia, kiedy ludzie byli poprzedzeni zobowiązaniem do wyrażenia zgody, zazwyczaj stają się bardziej stronniczy i dyskryminujący. Podczas gdy ci, którym powiedziano, że mają możliwość samodzielnego myślenia, ich nastawienie zostało zredukowane.

Rozpoczęcie dialogów DEIB z oddolnego stanowiska, które jest sponsorowane przez kierownictwo, jest podejściem całkowicie dobrowolnym i pozwala uniknąć wszelkiego ryzyka związanego z obowiązkową kampanią szkoleniową. Podobnie jak ERG nigdy nie są obowiązkowe (dla nikogo z danej grupy lub spoza niej), wykazano, że dobrowolne programy różnorodności przynoszą konsekwentnie pozytywne rezultaty.

Podczas gdy obowiązkowe szkolenie w zakresie różnorodności może wywołać reakcję, w rzeczywistości zmniejszając liczbę menedżerów w mniejszościach (spadek o 3% do 11% w ciągu pięciu lat), programy wolontariackie mają odwrotny skutek: zwiększenie liczby mniejszości na stanowiskach kierowniczych z 9% do 13% w ciągu pięciu lat .

Jeśli badasz możliwości uzupełnienia ekosystemu ERG w swojej firmie, unikaj taktyki odgórnej kontroli i skup się na trzech podstawowych zasadach: angażuj menedżerów, wystawiaj ich na różne grupy i zachęcaj do odpowiedzialności za postępujące zmiany.

Kiedy ERG działają najlepiej

Celom firmy w zakresie różnorodności, równości, integracji i przynależności lepiej służy umożliwienie pracownikom angażowania się w różne grupy, zwiększenie kontaktu i sponsoring mentoringu.