Ресурсные группы сотрудников в эпоху социальных сетей

Введите ЭРГ

«Социальный объект, объединяющий людей, — это не компания и не продукт; социальный объект, который больше всего объединяет людей, — это общая ценность или цель». ― Нилофер Мерчант

Если вы планируете создать группу ресурсов для сотрудников в своей компании, чтобы расширить возможности разнообразного сообщества сотрудников из разных областей и дисциплин, это руководство для вас.

Добро пожаловать в группу ресурсов для сотрудников — посвящение времени, места и ресурсов с целью преднамеренного включения. Никогда не предписывающий, создание ERG (в идеале составных) зависит как от инициативы широких масс, так и от руководства.

Это руководство поможет вам понять ценность групп ресурсов сотрудников в двух постах: теория и практика. В этом первом посте рассматривается , как ERG обеспечивают ценность, а в следующем посте будет показано, почему ERG более актуальны, чем когда-либо, в контексте цифровых рабочих мест и удаленных сотрудников.

Если вы хотите начать с вопроса «почему», смело переходите ко второму посту ERG, в котором предлагаются стратегии инклюзивной инициативы для компаний с несколькими кампусами, частично или полностью удаленных компаний.

Потратьте время на прочтение этого первого руководства, если вы хотите получить целостное представление о том, как теория способствует практической работе ресурсных групп сотрудников, поскольку понимание контекста важно, если не критично, для эффективных инициатив ERG.

История происхождения

«Великая сила истории проистекает из того факта, что мы носим ее внутри себя, бессознательно контролируем ею во многих отношениях, и история буквально присутствует во всем, что мы делаем».

— Джеймс Болдуин

Нет двух одинаковых ресурсных групп сотрудников, поскольку их функции и цели существенно зависят от культуры компании и того, кто участвует в группах. Точно так же не существует формулы или универсального определения для ERG, более того, концепция со временем развивалась и продолжает адаптироваться к меняющемуся ландшафту цифровой работы.

Однако история однозначна, когда дело доходит до того, с чего началась ERG — в ответ на расовую напряженность внутри Xerox бывший генеральный директор Джозеф Уилсон спонсировал первые группы ресурсов для сотрудников.

В своем дебюте в корпоративной Америке ERG первоначально назывались «группами по интересам на рабочем месте», которые были созданы вскоре после расовых беспорядков в Рочестере, штат Нью-Йорк, в 1964 году.

В сотрудничестве с чернокожими сотрудниками руководство Xerox также организовало в 1970 году Национальную группу чернокожих сотрудников, чтобы привлечь внимание к проблеме дискриминации на рабочем месте и снизить напряженность в офисе.

Перенесемся в сегодняшний день: ERG есть в 90% компаний из списка Fortune 500. Как правило, добровольные и возглавляемые сотрудниками ресурсные группы сотрудников органично собираются на основе общего опыта сотрудников. Общие интересы, происхождение и демографические факторы, такие как пол, раса и этническая принадлежность, обеспечивают основу для сплоченности ERG.

Инклюзивные пространства

Оазис сопричастности и солидарности, ERG предоставляет место для недопредставленных сотрудников, чтобы подтвердить, кто они есть.

Независимо от того, связана ли их общая идентичность с возрастом, психическим здоровьем или этнической принадлежностью, ERG может предотвратить изоляцию чувств и выразить сочувствие по поводу неправильно понятых трудностей, с которыми группы меньшинств могут столкнуться на рабочем месте.

Прежде чем сотрудники смогут согласовать бизнес-цели, сотрудники должны согласовать их с собой. ERG — это место, где можно уменьшить любой когнитивный диссонанс среди сотрудников, которые в противном случае могли бы чувствовать себя не на своем месте или не в ладах с тем, кто они есть во время работы.

Предоставляя выделенные ресурсы для организации групп сотрудников, сотрудники могут быть полностью самими собой и, следовательно, выполнять свою работу наилучшим образом.

Здоровая экосистема ERG, открытая для участия всех сотрудников, является основой позитивного рабочего места, способствует формированию значимых ценностей компании, помогает информировать о миссии и целях компании, особенно с точки зрения вовлечения, найма и удержания.

Как группы ресурсов сотрудников могут наилучшим образом приспособить пересекающиеся категории идентичности и принадлежности, мы обсудим позже, но если вкратце, то приветствуется любое количество перестановок (а их много).

Например, в рамках одной и той же гипотетической компании-разработчика программного обеспечения ERG для матерей-одиночек не является избыточным наряду с ERG для женщин, работающих в сфере технологий. Каждая группа демонстрирует свои собственные уникальные пересечения жизненного опыта, которые оправдывают наличие соответствующих групп.

Гуманизация рабочего места

В моей ДНК есть сила, яд, боль и радость.

У меня есть суета, хотя амбиции текут внутри моей ДНК

— Кендрик Ламар

Благодаря взаимодействию сотрудников разного происхождения в множестве безопасных пространств противоречия, которые мы все несем как личности, открывают новые возможности для разговора с другими. То, что может быть спорным моментом в контексте ERG, может стать вершиной взаимопонимания.

Но без таких пространств легко когда-либо видеть других людей только как ходячую категорию, то, что они есть , вместо того , кто они есть . Само собой разумеется, но принадлежность не является галочкой, когда все идентичности учтены внутри компании; принадлежность требует активного культивирования путем создания сообщества и инклюзивного социального взаимодействия.

Гуманизация начинается с резервирования пространства, которое позволяет сотрудникам выражать множество двойственностей и противоречий, которые делают цельного человека, по меньшей мере, «силой, ядом, болью и радостью».

В то время как ритуалы на рабочем месте или корпоративные нормы могут быть безразличны к тому, кто мы как личности, ERG открывает пространство для всех наших общих сложностей, чтобы найти актуальность и сострадание. Как говорит Хлоя Симона Валдари, «очеловечить человека — значит относиться к нему так, чтобы уважать эту сложность».

Большая восьмерка

Как упоминалось выше, при рассмотрении пересечений характеристик, а не только единичных категорий, существует ошеломляющее количество возможностей для формирования ЭРГ.

Однако, вообще говоря, восемь основных характеристик состоят из:

1. Этническая принадлежность
2. Культура
3. Пол
4. Сексуальная ориентация
5. Экономическая классификация
6. Возраст
7. Инвалидность
8. Религия

Вычисление 8 факториала (8 × 7 × 6 × 5 × 4 × 3 × 2 × 1) дает 40 320 возможностей пересечения ERG. И, конечно же, «Большая восьмерка» тоже не высечена на камне, так что на самом деле перестановки характеристик и возможности групповой идентичности бесконечно разнообразны.

Группы, советы, наставники и многое другое

Принятие во внимание уникального распределения характеристик вашей компании — лучший способ начать систематизацию названий и политик ERG, но также может быть полезно посмотреть, что уже есть.

Копирование уставов ERG других компаний также может открыть возможность межорганизационной взаимности.

Создание групп, которые уже популярны в вашей отрасли, может открыть возможности для участия ERG во время виртуальных или личных конференций и мероприятий.

Примеры ЭРГ

Каждая ресурсная группа сотрудников начинается с основных организаторов. Количество ERG в компании и размер их членства во многом зависят от организационной структуры и масштаба компании. Но несмотря ни на что, при представлении новой группы в организацию никогда не бывает слишком мало.

Подобно тому, как ERG основываются организаторами, которые лично вкладываются в миссию своей группы, волонтеры играют центральную роль в их поддержании.

Однако, как будет показано ниже, многие организации поддерживают своих волонтеров ERG оплачиваемым временем, значимым признанием, возможностями развития лидерских качеств и групповыми бюджетами.

Несколько известных компаний, которые спонсируют программы ERG, включают Uber, Salesforce, Amazon и Google.

Не перечисляя все 40 320 возможностей ERG, основанных на восьми основных характеристиках идентичности сотрудников, вот список некоторых популярных названий групп в различных компаниях:

• Африканский, черный, американский, карибский (ABAC)
• Американец азиатско-тихоокеанского происхождения (APA)
• Латиноамериканцы и коренные жители (LANA)
• Лесбиянки, бисексуалы, геи, транссексуалы-квиры (LBGTQ)
• Миллениалы (ММ)
• Женщины в технологиях (WIT)
• Когнитивный, развивающий, интеллектуальный, умственный, физический, сенсорный (CDIMPS)
• Бумеры и не только (BAB)
• Родители-одиночки и опекуны (SPAC)
• Христианская сеть сотрудников (SALT)
• Сеть еврейских сотрудников (CHAI)
• Работники-мусульмане подключаются и вносят вклад во всех (MECCA)
• Зороастрийская группа ресурсов для сотрудников (ZORO)
• Сеть сикхских сотрудников (ГУРУ)
• Индуистская сеть сотрудников (WAY)
• Сеть межверований (IBN)
• Сеть военных и ветеранов (MVNET)
• И многое другое!

Массовые группы и советы лидеров

Потому что у каждой группы будет свое представление о том, что составляет успех, какие ERG должны формироваться и как они устанавливают показатели, должны решать организаторы группы. Но изначально на руководстве и советах DEI лежит ответственность за то, чтобы во всей компании было известно, что ERG поощряются и поддерживаются.

Однако, как предполагает Исаак Диксон, ERG без стратегической интеграции могут привести к разобщению ресурсных групп, что может спровоцировать регрессивное отношение среди сотрудников, не участвующих в групповых уставах.

Чтобы наилучшим образом содействовать ERG и согласовать их с бизнес-инициативами, руководящие советы DEI могут контролировать свои ресурсные группы, чтобы убедиться, что они активно участвуют в построении целостной инклюзивной корпоративной культуры.

Тот факт, что ERG необходимо предоставить собственное агентство и показатели успеха, не означает, что они освобождены от универсальных целей, установленных исполнительным советом DEI.

Короче говоря, создание более гостеприимного рабочего места, к которому все сотрудники могут принадлежать по-своему, — это плюрализм, которому могут способствовать ERG под руководством DEI.

Когда активисты на низовом уровне координируют свои действия с руководящими советами внутри своей организации, общие цели достижимы без ущерба для конкретных потребностей участников какой-либо группы.

Финансирование

Для многих организаторов проведение ERG отнимает столько же времени, сколько вторая работа. Чтобы организаторы наилучшим образом интегрировали свои усилия со своими повседневными обязанностями, важно, чтобы руководство финансово спонсировало, особенно администраторов ERG и всех, кто в значительной степени привержен их инклюзивным миссиям.

Хотя компенсацию за участие в ERG можно рассматривать как легкое и потенциально непродуктивное повышение, тем не менее для руководства важно выделять ресурсы для искренне преданных своему делу фасилитаторов ресурсных групп.

Чтобы предотвратить манипулирование компенсациями ERG, администраторам ERG и руководящим советам DEI важно обеспечить подотчетность и соответствие корпоративной культуре и целям. Когда рядовые волонтеры и руководство работают вместе, ERG становится ценной для всех.

Предоставление финансовой поддержки администраторам ERG, фасилитаторам и преданным волонтерам также может включать спонсорство конференции. Плата за участие заинтересованных сотрудников в таких мероприятиях, как Национальная конференция чернокожих MBA, конференция корпоративных советников цветных женщин и AfroTech, — все это способы подтвердить необходимое время для поддержания успешных ERG.

Лидеры и наставники

Эффективные лидеры ERG — это все, кто привержен гуманизации своих сотрудников и аттестации особенно недопредставленных коллег. Поскольку ценность любой ресурсной группы тесно связана с поощрением инклюзивной принадлежности, солидарности и когнитивной полифонии среди персонала меньшинств, лидеры ERG обычно демонстрируют собственный образцовый характер.

Администраторы и лидеры ERG часто обладают схожими характеристиками, также известными как «Шесть характерных черт инклюзивного лидера»:

1. Обязательство: верно для всех, кто участвует в ERG, будь то участник, кто-то, кто просто проверяет это, фасилитатор, администратор или лидер, важно быть в полной мере по правильным причинам - конкретной миссии группы. Независимо от предполагаемой продолжительности и объема участия, работа с ERG и особенно руководство ею требует приверженности.
2. Смелость: лидеры ERG готовы изменить статус-кво, выступая открыто, но при этом оставаясь прозрачными и уязвимыми.
3. Осознание предубеждений: Полностью осознавая преимущества и ловушки культурного релятивизма, лидеры ERG понимают, что проецируемые предубеждения неизбежны, и поэтому активное слушание всегда в приоритете. Принятие двусмысленности и непредубежденность необходимы для эффективного руководства ERG.
4. Любопытство. Понимание того, что границы любой группы всегда прозрачны и никогда не бывают жесткими, позволяет лидерам ERG оставаться открытыми и заинтересованными в привлечении новых участников, а также продолжать диалог о том, что значит быть членом их группы.
5. Культурно-интеллектуальный: часто неправильно понимается как «с этим» в том смысле, что он уже знает, из чего состоит другая культура. Наоборот, культурный интеллект — это признание того, что позиция разных людей имеет значение, и поэтому активное слушание всегда предшествует предположению о том, из чего состоят их нормы или ценности. Перефразируя Кваме Аппиа, культура — это не частный золотой самородок, а скорее золотая пыль, которая стирается с любого, кто уважительно взаимодействует с другими группами.
6. Сотрудничество: Инклюзивные лидеры — это прежде всего защитники, которые по умолчанию помогают, а не оценивают. Расширение прав и возможностей других гарантирует, что ERG останутся разнообразными и привлекательными для всех.

Однако лидеры не берутся откуда угодно, и доказано, что наставничество как устраняет предвзятость на рабочем месте, так и расширяет возможности недостаточно представленных работников, которые затем могут управлять своими собственными ресурсными группами.

Известно, что интегрированные программы наставничества, которые могут быть организованы различными участвующими ERG, разрушают стереотипы внутри компании. Короче говоря, предубеждение не может противостоять прямым межличностным отношениям.

В дополнение к развитию лидеров ERG интегрированные инициативы по наставничеству (часто организуемые исполнительным советом DEI) значительно расширяют возможности управления компанией. Чернокожие сотрудники, латиноамериканцы, женщины и мужчины азиатско-американского происхождения получают повышение от 9% до 24% благодаря внедрению интегрированных программ наставничества.

Уроки и риски

Нет никаких сомнений в том, что создание и поддержка активной экосистемы ресурсных групп сотрудников в вашей компании способствует развитию лидерских качеств, достижению итоговых результатов, налаживанию новых отношений и обеспечению соответствия разнообразия и бизнес-целей.

Однако некоторые риски реальны, и уроки из прошлых примеров могут помочь новым руководителям ERG следить за контрпродуктивными последствиями. Самое простое — это позволить ERG превратиться в бункеры, которые говорят об инклюзивности, но редко приглашают других или взаимодействуют с другими группами. В этом случае совет DEI должен помочь в обеспечении прозрачности и согласованности между группами и стратегией бренда.

Большинство проблем, связанных с ERG, возникают из-за того, что они не поддерживают их в полной мере или не поощряют сотрудников к взаимодействию с ними.

Исследование, опубликованное в Journal of Personality and Social Psychology, показало, что многие сотрудники считают введение ERG достаточным, предполагая, что со всеми сотрудниками тогда обращались справедливо. Включение — это непрерывный процесс, и компании должны вести переговоры о DEI, чтобы смягчить нежелательные последствия ERG.

ERG расширяют возможности каждого

Не у всех в компании будет созданная для них ресурсная группа сотрудников, но это не значит, что никто не останется в стороне. Включение и принадлежность требуют артикуляции разнообразия, но не зависят от приверженности участников какой-либо конкретной категории личности.

С момента своего создания до своего роста и продвижения по службе ERG возлагают ответственность за сотрудников на определение приоритетов DEIB посредством диалога между собой и с высшим руководством.

Благодаря этому процессу создания ERG завязываются новые отношения, рождаются менеджеры и обнаруживаются ранее недооцененные лидеры на вашем рабочем месте.

Включить агентство сотрудников

С момента появления ресурсных групп сотрудников в 1960-х годах в инициативах по разнообразию использовались различные подходы, некоторые из которых были более успешными, чем другие. Гораздо позже, в 20-м веке и в 21-м, внедрение нисходящего подхода к разнообразию, когда приглашается специалист, чтобы объявить о том, что можно и чего нельзя делать, все еще наблюдается в корпорациях всех размеров.

Этот подход, основанный на заповедях разнообразия, — самый простой способ поставить галочку напротив разнообразия, но поскольку в этих инициативах часто участвуют сторонние консультанты, и они носят временный характер, они могут не позволить сотрудникам отстаивать интересы своих групп.

Кроме того, командно-контрольный подход к разнообразию идет вразрез с исследованиями в области социальных наук, которые снова и снова показывают, что люди мотивированы расширением прав и возможностей и поощрением.

Хотя у ERG всегда должно быть спонсорство со стороны руководства, они полностью отличаются от обучения разнообразию.

Прежде всего, у них разная цель, даже если и обязательные программы обучения разнообразию, и группы ресурсов сотрудников могут (в лучшем случае) привести к одному и тому же положительному результату более инклюзивного и менее предвзятого рабочего места.

Поскольку ERG формируются органично и из существующих отношений между сотрудниками, они с самого начала управляются агентством сотрудников.

Ответственность руководителей состоит в том, чтобы оказывать поддержку в форме положительного поощрения для формирования ресурсной группы сотрудников, а также информировать о том, что компенсация и бюджеты также доступны.

Обязательное против добровольного

Учебные курсы часто носят временный характер и в худшем случае являются предлогом для руководства компании игнорировать вопросы разнообразия, равенства, включения и принадлежности на рабочем месте.

Однако ни в коем случае не исключая друг друга, группы ресурсов сотрудников, тем не менее, являются более безопасным вариантом для развития инклюзивной корпоративной культуры и создания корпоративной структуры для справедливости и разнообразия.

Исследования показали, что тонкие различия в том, как просто затрагивается тема (не говоря уже о самом содержании темы), могут существенно различаться в восприятии и поведении участников.

Как показало исследование Университета Торонто, даже при чтении одной и той же брошюры, объясняющей предрассудки, когда людям предварялось обязательство с ними согласиться, они, как правило, становились более предвзятыми и дискриминационными. В то время как те, кому сказали, что у них есть выбор думать самостоятельно, их предвзятость уменьшилась.

Начало диалогов DEIB с низовой позиции, спонсируемой руководителями, является полностью добровольным подходом и позволяет избежать любых рисков, связанных с обязательной обучающей кампанией. Точно так же, как ERG никогда не являются обязательными (для кого-либо внутри или вне какой-либо конкретной группы), добровольные программы разнообразия, как было показано, всегда дают положительные результаты.

В то время как обязательное обучение разнообразию может вызвать негативную реакцию, фактически сократив управленческие ряды представителей меньшинств (снижение на 3–11 % за пять лет), добровольные программы имеют противоположный эффект: увеличение на 9–13 % представителей меньшинств на руководящих должностях за пять лет. .

Если вы изучаете варианты дополнения экосистемы ERG в своей компании, избегайте тактики контроля сверху вниз и сосредоточьтесь на трех основных принципах: вовлекайте менеджеров, знакомьте их с различными группами и поощряйте ответственность за прогрессивные изменения.

Когда ERG работают лучше всего

Цели компании в отношении разнообразия, справедливости, инклюзивности и принадлежности лучше достигаются за счет предоставления сотрудникам возможности взаимодействовать с различными группами, расширения контактов и спонсирования наставничества.