Grupos de recursos de funcionários na era da mídia social

Digite o ERG

“O objeto social que une as pessoas não é uma empresa ou um produto; o objeto social que mais une as pessoas é um valor ou propósito compartilhado”. ― Comerciante Nilofer

Se você está pensando em criar um grupo de recursos de funcionários para sua empresa para capacitar uma comunidade diversificada de funcionários em todas as disciplinas e locais, este guia é para você.

Bem-vindo ao grupo de recursos de funcionários – uma dedicação de tempo, espaço e recursos para fins de inclusão intencional. Nunca prescritivo, o estabelecimento de um ERG (idealmente múltiplo) depende tanto da iniciativa de base quanto do patrocínio executivo.

Este guia ajudará você a entender o valor dos grupos de recursos de funcionários em duas postagens: a teoria e depois a prática. Esta primeira postagem explora como os ERGs agregam valor, e uma postagem de acompanhamento mostrará por que os ERGs são mais relevantes do que nunca no contexto de locais de trabalho digitais e funcionários remotos.

Se você gosta de começar com “o porquê”, sinta-se à vontade para pular para o segundo post do ERG em que as estratégias de iniciativas de inclusão são oferecidas para empresas multi-campus, parcialmente remotas ou totalmente remotas.

Reserve um tempo para ler este primeiro guia se quiser uma compreensão contígua de como a teoria permite a prática de grupos de recursos de funcionários, pois a compreensão do contexto é importante, se não crucial, para iniciativas eficazes de ERG.

História de origem

“A grande força da história vem do fato de que a carregamos dentro de nós, somos inconscientemente controlados por ela de muitas maneiras, e a história está literalmente presente em tudo o que fazemos.”

– James Baldwin

Não há dois grupos de recursos de funcionários iguais, pois sua função e propósito dependem substancialmente da cultura da empresa e de quem está participando dos grupos. Da mesma forma, não existe uma fórmula ou definição universal para o ERG, além disso, o conceito evoluiu ao longo do tempo e continua a se adaptar ao cenário em mudança do trabalho digital.

No entanto, a história é inequívoca quando se trata de onde o ERG começou – em resposta às tensões raciais dentro da Xerox, o ex-CEO Joseph Wilson patrocinou os primeiros grupos de recursos de funcionários.

Em sua estreia na América corporativa, os ERGs foram inicialmente chamados de “Workplace Affinity Groups”, que foram implementados logo após os distúrbios raciais em Rochester, NY, em 1964.

Em colaboração com funcionários negros, a liderança da Xerox também lançou o National Black Employees Caucus em 1970 para chamar a atenção para o problema da discriminação no local de trabalho e para aliviar as tensões dentro do escritório.

Avançando para hoje, os ERGs são encontrados em 90% das empresas da Fortune 500. Normalmente voluntários e liderados por funcionários, os grupos de recursos de funcionários se reúnem organicamente com base na experiência compartilhada dos funcionários. Interesses comuns, origens e fatores demográficos, como gênero, raça e etnia, fornecem a base para a coesão do ERG.

Espaços Inclusivos

Um refúgio de pertencimento e solidariedade, o ERG oferece um espaço para funcionários sub-representados validarem quem são.

Quer sua identidade compartilhada seja orientada em torno da idade, saúde mental ou etnia, o ERG pode evitar sentimentos de isolamento e oferecer comiseração por dificuldades incompreendidas que grupos minoritários podem enfrentar no local de trabalho.

Antes que os funcionários possam se alinhar às metas de negócios, os funcionários devem se alinhar a si mesmos. O ERG é um lugar para reduzir qualquer dissonância cognitiva entre os funcionários que podem se sentir deslocados ou em desacordo com quem são enquanto trabalham.

Ao fornecer recursos dedicados para que os grupos de funcionários se organizem, os funcionários podem ser inteiramente eles mesmos e, portanto, fazer o melhor trabalho possível.

Aberto à participação de todos os funcionários, um ecossistema saudável de ERGs é a base de um local de trabalho positivo, promovendo valores significativos da empresa, ajudando a informar as declarações de missão e metas de uma empresa, especialmente em termos de inclusão, recrutamento e retenção.

Como os grupos de recursos de funcionários podem acomodar melhor as categorias interseccionais de identidade e pertencimento será discutido mais adiante, mas o resumo é que qualquer quantidade de permutações é bem-vinda (e há muitas).

Por exemplo, dentro da mesma empresa de software hipotética, um ERG para mães solteiras não é redundante ao lado de um ERG para mulheres em tecnologia. Cada grupo exibe suas próprias interseções únicas de experiência vivida que garantem seus próprios grupos respectivos.

Humanizando o local de trabalho

Eu tenho poder, veneno, dor e alegria dentro do meu DNA

Eu tenho pressa, porém, a ambição flui dentro do meu DNA

– Kendrick Lamar

Ao interagir com funcionários de diferentes origens em uma infinidade de espaços seguros, as contradições que todos carregamos como indivíduos estão abertas a novas oportunidades de conversa com outras pessoas. O que podem ser pontos de discórdia no contexto de um ERG podem se tornar vértices de rapport.

Mas sem esses espaços, é fácil ver as outras pessoas apenas como uma categoria ambulante, o que elas são , em vez de quem elas são . Escusado será dizer, mas pertencer não é uma caixa para marcar uma vez que todas as identidades são contabilizadas dentro da empresa; pertencimento requer cultivo ativo através da construção da comunidade e engajamento social inclusivo.

A humanização começa com a reserva de um espaço que permita aos funcionários expressar as muitas dualidades e contradições que fazem uma pessoa inteira, “poder, veneno, dor e alegria”, para dizer o mínimo.

Embora os rituais do local de trabalho ou as normas da empresa possam ser indiferentes a quem somos como indivíduos, o ERG abre caminho para que todas as nossas complexidades compartilhadas encontrem relevância e comiseração. Como diz Chloe Simone Valdary: “Humanizar uma pessoa é tratá-la de uma forma que honre essa complexidade”.

Os 8 grandes

Como mencionado acima, ao considerar interseções de características e não apenas categorias singulares, há um número impressionante de possibilidades de formação de ERG.

De um modo geral, no entanto, as oito principais características consistem em:

1. Etnia
2. Cultura
3. Gênero
4. Orientação sexual
5. Classificação Econômica
6. Idade
7. Incapacidade
8. Religião

O cálculo de 8 fatoriais (8 × 7 × 6 × 5 × 4 × 3 × 2 × 1) resulta em 40.320 possibilidades de ERGs interseccionais. E, claro, “The Big 8” também não está escrito em pedra, então, na realidade, as permutações de características e possibilidades de identidade de grupo são infinitamente diversas.

Grupos, Conselhos, Mentores e muito mais

Levar em conta a distribuição exclusiva de características de sua empresa é a melhor maneira de começar a organizar os títulos e políticas do ERG, mas ver o que já existe também pode ser útil.

Emular as cartas ERG de outras empresas também pode abrir a possibilidade de reciprocidade interorganizacional.

A criação de grupos que já são populares em seu setor também pode abrir oportunidades para o envolvimento do ERG durante convenções e eventos virtuais ou presenciais.

Exemplos de ERG

Cada grupo de recursos de funcionários começa com os organizadores principais. O número de ERGs em uma empresa e o tamanho de seus membros dependem em grande parte da estrutura organizacional e da escala da empresa. Mas não importa o que aconteça, nunca há algo pequeno demais ao apresentar um novo grupo à organização.

Assim como os ERGs são fundados por organizadores que investem pessoalmente na missão de seu grupo, os voluntários são fundamentais para sua manutenção.

Conforme discutido posteriormente, no entanto, muitas organizações apoiam seus voluntários do ERG com tempo pago, reconhecimento significativo, oportunidades de desenvolvimento de liderança e orçamentos de grupo.

Algumas empresas notáveis ​​que patrocinam programas ERG incluem Uber, Salesforce, Amazon e Google.

Sem listar todas as 40.320 possibilidades de ERG derivadas das oito principais características da identidade do funcionário, aqui está uma lista de alguns títulos de grupos populares em várias empresas:

• Africano, Negro, Americano, Caribenho (ABAC)
• América do Pacífico Asiático (APA)
• Latino-americana e nativa (LANA)
• Lésbicas, Bissexuais, Gays, Transgêneros Queer (LBGTQ)
• Millennials (MM)
• Mulheres na Tecnologia (WIT)
• Cognitivo, Desenvolvimento, Intelectual, Mental, Físico, Sensorial (CDIMPS)
• Boomers e Além (BAB)
• Pais solteiros e cuidadores (SPAC)
• Rede de Empregados Cristãos (SALT)
• Rede de Empregados Judeus (CHAI)
• Funcionários Muçulmanos Conectando e Contribuindo para Todos (MECCA)
• Grupo de Recursos de Funcionários Zoroastrianos (ZORO)
• Rede de Funcionários Sikh (GURU)
• Rede de funcionários hindus (WAY)
• Rede Inter Crenças (IBN)
• Rede de Funcionários Militares e Veteranos (MVNET)
• E muitos mais!

Grupos de base e conselhos de liderança

Porque cada grupo terá uma noção diferente do que constitui o sucesso, quais ERGs devem formar e como eles estabelecem as métricas devem ser definidos pelos organizadores do grupo. Mas a responsabilidade inicial é da liderança e dos conselhos do DEI para tornar conhecido em toda a empresa que os ERGs são incentivados e apoiados.

Como sugere Isaac Dixon, no entanto, ERGs sem integração estratégica podem resultar em grupos de recursos isolados que correm o risco de incitar atitudes regressivas entre os funcionários que não participam de cartas de grupo.

Para melhor facilitar os ERGs e alinhá-los com as iniciativas de negócios, os conselhos de liderança do DEI podem supervisionar seus grupos de recursos para garantir que estejam engajados ativamente na construção de uma cultura corporativa inclusiva e holística.

Só porque os ERGs precisam ter sua própria agência e medidas de sucesso não significa que eles estejam isentos das metas universais estabelecidas por um conselho executivo do DEI.

Em suma, criar um local de trabalho mais acolhedor, no qual todos os funcionários possam pertencer à sua maneira, é o pluralismo que os ERGs guiados pelo DEI podem facilitar.

Quando os defensores de base coordenam com os conselhos de liderança dentro de sua organização, as metas gerais são atingíveis sem comprometer as necessidades específicas dos participantes de qualquer grupo.

Financiamento

Para muitos organizadores, executar um ERG é tão demorado quanto um segundo trabalho. Para garantir que os organizadores integrem melhor seus esforços com suas responsabilidades diárias, é essencial que a liderança patrocine financeiramente, especialmente os administradores do ERG e qualquer pessoa que esteja substancialmente comprometida com suas missões inclusivas.

Embora a compensação pela participação no ERG possa ser encarada como um aumento fácil e potencialmente improdutivo, é importante para a liderança orçar recursos para facilitadores de grupos de recursos sinceramente dedicados.

Para evitar o jogo da compensação do ERG, é importante que os administradores do ERG e os conselhos de liderança do DEI estabeleçam responsabilidade e alinhamento com a cultura e os objetivos da empresa. Quando os voluntários de base e a liderança trabalham juntos, o ERG torna-se valioso para todos.

Fornecer apoio financeiro para administradores, facilitadores e voluntários dedicados do ERG também pode envolver o patrocínio da conferência. Pagar para que funcionários interessados ​​participem de eventos como a Conferência Nacional de MBA para Negros, a Conferência do Conselho Corporativo para Mulheres de Cor e a AfroTech são formas de validar o tempo necessário para manter ERGs bem-sucedidos.

Líderes e Mentores

Líderes eficazes de ERG são aqueles que estão comprometidos em humanizar sua força de trabalho e validar colegas especialmente sub-representados. Como o valor de qualquer grupo de recursos está intimamente associado à promoção de pertencimento inclusivo, solidariedade e polifonia cognitiva entre o pessoal de minorias, os líderes do ERG normalmente exibem um caráter exemplar próprio.

Administradores e líderes de ERG geralmente exibem características semelhantes, também conhecidas como As seis características de um líder inclusivo:

1. Compromisso: Verdadeiro para quem está envolvido em um ERG, seja um participante, alguém apenas verificando, um facilitador, administrador ou líder, é importante estar lá pelos motivos certos – a missão específica do grupo. Independentemente da duração pretendida e da quantidade de envolvimento, trabalhar com e especialmente liderar um ERG requer compromisso.
2. Coragem: os líderes do ERG estão dispostos a lidar com o status quo, falando, mas também permanecendo transparentes e vulneráveis.
3. Conhecimento do viés: Plenamente conscientes dos privilégios e armadilhas do relativismo cultural, os líderes do ERG entendem que os vieses projetados são inevitáveis ​​e, portanto, a escuta ativa é sempre priorizada. Abraçar a ambiguidade e manter a mente aberta é essencial para uma liderança eficaz do ERG.
4. Curiosidade: A compreensão de que os limites de qualquer grupo são sempre porosos e nunca rígidos permite que os líderes do ERG permaneçam radicalmente inclusivos e interessados ​​em envolver novos participantes, ao mesmo tempo em que continuam o diálogo sobre o que significa ser membro de seu grupo.
5. Culturalmente Inteligente: Muitas vezes incompreendido como “com ele” no sentido de já saber em que consiste uma cultura diferente. Muito pelo contrário, a inteligência cultural é um reconhecimento de que a posição de diferentes pessoas é significativa e, portanto, a escuta ativa sempre precede uma presunção do que consistem suas normas ou valores. Parafraseando Kwame Appiah, a cultura não é uma pepita de ouro proprietária, mas um pó de ouro que passa para qualquer um que se envolva respeitosamente com outros grupos.
6. Colaborativo: Líderes inclusivos são, antes de tudo, defensores que optam pela assistência em vez da pontuação. Capacitar outras pessoas garante que os ERGs permaneçam diversificados e envolventes para todos.

Os líderes não vêm de nenhum lugar, no entanto, e a orientação comprovadamente melhora o preconceito no local de trabalho e capacita trabalhadores sub-representados que podem administrar seus próprios grupos de recursos.

Programas de mentoria integrados que podem ser facilitados por vários ERGs participantes são conhecidos por quebrar estereótipos dentro da empresa. Em suma, o preconceito não resiste às relações interpessoais diretas.

Além de desenvolver líderes de ERG, iniciativas de mentoria integradas (geralmente orquestradas por um conselho executivo do DEI) aumentam significativamente a diversidade da gestão da empresa. Funcionários negros, hispânicos, mulheres e homens asiático-americanos são todos promovidos de 9% a 24% com a implementação de programas integrados de orientação.

Lições e Riscos

Não há dúvida de que criar e apoiar um ecossistema ativo de grupos de recursos de funcionários em sua empresa melhora o desenvolvimento da liderança, impulsiona os resultados finais, cria novos relacionamentos e garante o alinhamento da diversidade e das metas de negócios.

Alguns riscos são reais, no entanto, e aprender com exemplos passados ​​pode ajudar os novos líderes do ERG a ficarem atentos aos efeitos contraproducentes. O mais simples é permitir que os ERGs se tornem silos que falam de inclusão, mas raramente convidam outros ou interagem com outros grupos. Nesse caso, o conselho do DEI deve ajudar a facilitar a transparência e o alinhamento entre os grupos e a estratégia da marca.

A maioria dos problemas que cercam os ERGs resulta de não apoiá-los totalmente ou incentivar os funcionários a se envolverem com eles.

Um estudo publicado no Journal of Personality and Social Psychology descobriu que muitos funcionários consideram a promulgação de ERGs suficiente, presumindo que todos os funcionários foram tratados de forma justa. A inclusão é um processo contínuo, e as empresas devem seguir seu discurso de DEI para mitigar as ramificações indesejáveis ​​do ERG.

ERGs capacitam todos

Nem todos na empresa terão um grupo de recursos de funcionários feito para eles, mas isso não significa que ninguém fique de fora. A inclusão e o pertencimento requerem uma articulação da diversidade, mas não dependem da adesão dos participantes a quaisquer categorias particulares de personalidade.

Desde a sua criação até o seu crescimento e promoção, os ERGs colocam a agência nos funcionários para definir as prioridades do DEIB através do diálogo entre si e com o c-suite.

Por meio desse processo de criação do ERG, novos relacionamentos são forjados, gerentes nascem e líderes anteriormente esquecidos são descobertos em seu local de trabalho.

Ativar agência de funcionários

Desde o surgimento dos grupos de recursos de funcionários na década de 1960, as iniciativas de diversidade adotaram várias abordagens, algumas mais bem-sucedidas do que outras. Muito mais tarde no século 20 e no século 21, a implementação de uma abordagem de cima para baixo para a diversidade, de modo que um especialista seja trazido para anunciar o que fazer e o que não fazer , ainda é visto em corporações de todos os tamanhos.

Essa abordagem dos mandamentos da diversidade é a maneira mais fácil de marcar a caixa da diversidade, mas como essas iniciativas geralmente envolvem consultores externos e são temporárias, elas podem não permitir que os funcionários defendam seus próprios grupos.

Além disso, uma abordagem de comando e controle para a diversidade vai de encontro à pesquisa em ciências sociais que tem mostrado repetidamente que as pessoas são motivadas pelo empoderamento e encorajamento.

Embora os ERGs devam sempre ter patrocínio executivo, eles são totalmente diferentes do treinamento de diversidade.

Em primeiro lugar, seu objetivo é diferente, mesmo que tanto os programas obrigatórios de treinamento em diversidade quanto os grupos de recursos de funcionários possam (na melhor das situações) resultar no mesmo resultado positivo de um local de trabalho mais inclusivo e menos tendencioso.

Como os ERGs se formam organicamente e a partir de relacionamentos existentes entre os funcionários, eles são desde o início impulsionados pela agência dos funcionários.

A responsabilidade dos executivos é fornecer apoio na forma de incentivo positivo para a formação de grupos de recursos de funcionários e tornar conhecido que a remuneração e os orçamentos também estão disponíveis.

Obrigatório vs. Voluntário

Os cursos de treinamento são muitas vezes temporários e, na pior das hipóteses, uma desculpa para a liderança da empresa ignorar as questões de diversidade-igualdade-inclusão-pertencimento em seu local de trabalho.

No entanto, de forma alguma mutuamente exclusivos, os grupos de recursos de funcionários são uma aposta mais segura para promover uma cultura corporativa inclusiva e estabelecer uma estrutura corporativa para equidade e diversidade.

Estudos mostraram que as diferenças sutis em como um tópico é simplesmente abordado (para não dizer nada sobre o conteúdo do tópico em si) podem ter resultados significativamente diferentes na percepção e no comportamento dos participantes.

Como uma pesquisa da Universidade de Toronto mostrou, mesmo ao ler a mesma brochura explicando o preconceito, quando as pessoas foram prefaciadas com a obrigação de concordar com ela, elas normalmente se tornam mais tendenciosas e discriminatórias. Enquanto aqueles que foram informados de que tinham a opção de pensar por si mesmos, seu viés foi reduzido.

Iniciar os diálogos do DEIB a partir de uma posição de base patrocinada por executivos é uma abordagem totalmente voluntária e evita qualquer um dos riscos que vêm com uma campanha de treinamento obrigatória. Assim como os ERGs nunca são obrigatórios (para qualquer pessoa dentro ou fora de um determinado grupo), os programas voluntários de diversidade têm mostrado resultados consistentemente positivos.

Embora o treinamento obrigatório em diversidade possa desencadear uma reação, reduzindo, na verdade, os cargos gerenciais das minorias (declinando de 3% a 11% em cinco anos), os programas voluntários têm o efeito oposto: aumentar de 9% a 13% das minorias em cargos gerenciais em cinco anos .

Se você estiver explorando opções para complementar um ecossistema ERG em sua empresa, evite táticas de controle de cima para baixo e concentre-se em três princípios básicos: envolver os gerentes, expô-los a diferentes grupos e incentivar a responsabilidade por mudanças progressivas.

Quando os ERGs funcionam melhor

As metas da empresa para diversidade, equidade, inclusão e pertencimento são mais bem atendidas ao capacitar os funcionários a se envolverem com diferentes grupos, aumentar o contato e patrocinar a orientação.