Gruppi di risorse dei dipendenti nell'era dei social media

Entra nell'ERG

“L'oggetto sociale che unisce le persone non è un'azienda o un prodotto; l'oggetto sociale che più unisce le persone è un valore o uno scopo condiviso". ― Mercante Nilofer

Se stai pensando di creare un gruppo di risorse per i dipendenti per la tua azienda per potenziare una comunità diversificata di dipendenti in diverse discipline e sedi, questa guida è per te.

Benvenuti nel gruppo di risorse dei dipendenti: una dedizione di tempo, spazio e risorse allo scopo di inclusione intenzionale. Mai prescrittivo, la creazione di un ERG (idealmente multiplo) dipende sia dall'iniziativa di base che dalla sponsorizzazione esecutiva.

Questa guida ti aiuterà a comprendere il valore dei gruppi di risorse dei dipendenti in due post: la teoria e poi la pratica. Questo primo post esplora il modo in cui gli ERG forniscono valore e un post successivo mostrerà perché gli ERG sono più rilevanti che mai nel contesto dei luoghi di lavoro digitali e dei dipendenti remoti.

Se ti piace iniziare con "il perché", sentiti libero di passare al secondo post di ERG in cui vengono offerte strategie di iniziativa di inclusione per aziende multi-campus, parzialmente remote o completamente remote.

Prenditi del tempo per esaminare questa prima guida se desideri una comprensione continua di come la teoria consenta la pratica dei gruppi di risorse dei dipendenti, poiché la comprensione del contesto è importante se non cruciale per iniziative ERG efficaci.

Storia di origine

“La grande forza della storia deriva dal fatto che la portiamo dentro di noi, ne siamo inconsciamente controllati in molti modi, e la storia è letteralmente presente in tutto ciò che facciamo”.

– James Baldwin

Non esistono due gruppi di risorse dei dipendenti uguali, poiché la loro funzione e scopo dipendono sostanzialmente dalla cultura aziendale e da chi partecipa ai gruppi. Allo stesso modo, non esiste una formula o una definizione universale per l'ERG, inoltre il concetto si è evoluto nel tempo e continua ad adattarsi al panorama mutevole del lavoro digitale.

La storia non è ambigua, tuttavia, quando si tratta di dove ha avuto inizio l'ERG: in risposta alle tensioni razziali all'interno di Xerox, l'ex CEO Joseph Wilson ha sponsorizzato i primi gruppi di risorse per i dipendenti.

Al loro debutto all'interno delle aziende americane, gli ERG furono inizialmente chiamati "Workplace Affinity Groups" che furono implementati poco dopo le rivolte razziali a Rochester, New York, nel 1964.

In collaborazione con i dipendenti neri, la leadership di Xerox ha anche lanciato nel 1970 il National Black Employees Caucus per richiamare l'attenzione sul problema della discriminazione sul posto di lavoro e per alleviare le tensioni all'interno dell'ufficio.

Avanzando rapidamente fino ad oggi, gli ERG si trovano nel 90% delle aziende Fortune 500. Tipicamente volontari e guidati dai dipendenti, i gruppi di risorse dei dipendenti si riuniscono organicamente sulla base dell'esperienza condivisa dei dipendenti. Interessi comuni, background e fattori demografici come sesso, razza ed etnia forniscono le basi per la coesione dell'ERG.

Spazi inclusivi

Un paradiso di appartenenza e solidarietà, l'ERG offre uno spazio ai dipendenti sottorappresentati per convalidare chi sono.

Indipendentemente dal fatto che la loro identità condivisa sia orientata all'età, alla salute mentale o all'etnia, l'ERG può evitare sentimenti di isolamento e offrire commiserazione per le difficoltà incomprese che i gruppi minoritari potrebbero incontrare sul posto di lavoro.

Prima che i dipendenti possano allinearsi con gli obiettivi aziendali, i dipendenti devono allinearsi con se stessi. L'ERG è un luogo in cui ridurre qualsiasi dissonanza cognitiva tra i dipendenti che altrimenti potrebbero sentirsi fuori posto o in contrasto con chi sono mentre lavorano.

Fornendo risorse dedicate per l'organizzazione dei gruppi di dipendenti, i dipendenti possono essere completamente se stessi e quindi svolgere al meglio il proprio lavoro.

Aperto alla partecipazione di tutti i dipendenti, un sano ecosistema di ERG è il fondamento di un ambiente di lavoro positivo, promuove valori aziendali significativi, aiuta a informare le dichiarazioni di missione e gli obiettivi di un'azienda, soprattutto in termini di inclusione, reclutamento e fidelizzazione.

Il modo in cui i gruppi di risorse dei dipendenti possono adattarsi al meglio a categorie intersezionali di identità e appartenenza sarà discusso in seguito, ma il lungo in breve è che qualsiasi numero di permutazioni è benvenuto (e ce ne sono molte).

Ad esempio, all'interno della stessa ipotetica azienda di software, un ERG per madri single non è ridondante insieme a un ERG per donne nel settore tecnologico. Ogni gruppo mostra le proprie intersezioni uniche di esperienza vissuta che giustificano i rispettivi gruppi.

Umanizzare il posto di lavoro

Ho potere, veleno, dolore e gioia nel mio DNA

Ho avuto fretta, però, l'ambizione scorre nel mio DNA

– Kendrick Lamar

Interfacciando dipendenti di diversa estrazione in una miriade di spazi sicuri, le contraddizioni che tutti portiamo come individui si aprono a nuove opportunità di conversazione con gli altri. Quelli che potrebbero essere punti di contesa nel contesto di un ERG possono diventare vertici di rapporto.

Ma senza tali spazi, è facile vedere le altre persone solo come una categoria ambulante, quello che sono , invece di quello che sono . Inutile dire che l' appartenenza non è una casella da spuntare una volta che tutte le identità sono state contabilizzate all'interno dell'azienda; l'appartenenza richiede una coltivazione attiva attraverso la costruzione di comunità e un impegno sociale inclusivo.

L'umanizzazione inizia con la prenotazione di uno spazio che consenta ai dipendenti di esprimere le molte dualità e contraddizioni che rendono un'intera persona "potere, veleno, dolore e gioia" per non dire altro.

Mentre i rituali sul posto di lavoro o le norme aziendali potrebbero essere indifferenti a chi siamo come individui, l'ERG apre la strada a tutte le nostre complessità condivise per trovare rilevanza e commiserazione. Come dice Chloe Simone Valdary, "Umanizzare una persona significa trattarla in un modo che onori questa complessità".

Il Grande 8

Come accennato in precedenza, quando si considerano le intersezioni di caratteristiche e non solo le singole categorie, le possibilità di formazione di ERG sono impressionanti.

In generale, tuttavia, le otto caratteristiche principali consistono in:

1. Etnia
2. Cultura
3. Genere
4. Orientamento sessuale
5. Classificazione economica
6. Età
7. Disabilità
8. Religione

Calcolando 8 fattoriali (8 × 7 × 6 × 5 × 4 × 3 × 2 × 1) si ottengono 40.320 possibilità di ERG intersezionali. E ovviamente anche "The Big 8" non è scritto nella pietra, quindi in realtà le permutazioni delle caratteristiche e delle possibilità per l'identità di gruppo sono infinitamente diverse.

Gruppi, consigli, mentori e altro

Tenere conto della distribuzione unica delle caratteristiche della tua azienda è il modo migliore per iniziare a organizzare i titoli e le politiche ERG, ma anche vedere cosa c'è già là fuori può essere utile.

L'emulazione delle carte ERG di altre società può anche aprire possibilità di reciprocità inter-organizzativa.

La creazione di gruppi che sono già popolari nel tuo settore può aprire opportunità per il coinvolgimento di ERG anche durante convegni ed eventi virtuali o di persona.

Esempi ERG

Ogni gruppo di risorse dei dipendenti inizia con gli organizzatori principali. Il numero di ERG in un'azienda e la loro dimensione di appartenenza dipendono in gran parte dalla struttura organizzativa e dalla scala dell'azienda. Ma non importa cosa, non c'è mai niente di troppo piccolo quando si introduce un nuovo gruppo nell'organizzazione.

Proprio come gli ERG sono fondati da organizzatori che sono personalmente coinvolti nella missione del loro gruppo, i volontari sono al centro del loro mantenimento.

Come discusso in seguito, tuttavia, molte organizzazioni supportano i loro volontari ERG con tempo retribuito, riconoscimenti significativi, opportunità di sviluppo della leadership e budget di gruppo.

Alcune aziende importanti che sponsorizzano i programmi ERG includono Uber, Salesforce, Amazon e Google.

Senza elencare tutte le 40.320 possibilità ERG derivate dalle otto caratteristiche principali dell'identità dei dipendenti, ecco un elenco di alcuni titoli di gruppo popolari in varie società:

• Africana, Nera, Americana, Caraibica (ABAC)
• Americano asiatico del Pacifico (APA)
• Latinoamericani e nativi (LANA)
• Lesbiche, Bisessuali, Gay, Transgender Queer (LBGTQ)
• Millennials (MM)
• Donne nella tecnologia (WIT)
• Cognitivo, evolutivo, intellettuale, mentale, fisico, sensoriale (CDIMPS)
• Boomers e oltre (BAB)
• Genitori single e caregiver (SPAC)
• Rete dei dipendenti cristiani (SALT)
• Rete dei dipendenti ebrei (CHAI)
• Dipendenti musulmani che si connettono e contribuiscono a tutti (MECCA)
• Zoroastrian Employee Resource Group (ZORO)
• Rete dei dipendenti sikh (GURU)
• Rete di dipendenti indù (WAY)
• Rete Inter Credenza (IBN)
• Rete di dipendenti militari e veterani (MVNET)
• E tanti altri!

Gruppi di base e consigli direttivi

Perché ogni gruppo avrà una nozione diversa di ciò che costituisce il successo, quali ERG dovrebbero formare e come stabilire le metriche dovrebbero dipendere dagli organizzatori del gruppo. Ma la responsabilità è inizialmente della leadership e dei consigli dei DEI per far sapere a tutta l'azienda che gli ERG sono incoraggiati e supportati.

Come suggerisce Isaac Dixon, tuttavia, gli ERG senza un'integrazione strategica possono portare a gruppi di risorse isolati che rischiano di incitare ad atteggiamenti regressivi tra i dipendenti che non partecipano ai charter di gruppo.

Al fine di facilitare al meglio gli ERG e allinearli alle iniziative di business, i consigli direttivi dei DEI possono supervisionare i propri gruppi di risorse per assicurarsi che siano attivamente impegnati nella costruzione di una cultura aziendale olistica e inclusiva.

Solo perché gli ERG devono avere la propria agenzia e le misure di successo non significa che siano esenti dagli obiettivi universali stabiliti da un consiglio esecutivo della DEI.

In breve, creare un ambiente di lavoro più accogliente in cui tutti i dipendenti possano appartenere a modo loro è il pluralismo che gli ERG guidati dai DEI possono favorire.

Quando i sostenitori di base si coordinano con i consigli di leadership all'interno della loro organizzazione, è possibile raggiungere obiettivi generali senza compromettere le esigenze particolari dei partecipanti di qualsiasi gruppo.

Finanziamento

Per molti organizzatori, gestire un ERG richiede tempo quanto un secondo lavoro. Al fine di garantire che gli organizzatori integrino al meglio i loro sforzi con le loro responsabilità quotidiane, è essenziale che la leadership sponsorizzi finanziariamente in particolare gli amministratori di ERG e chiunque sia sostanzialmente impegnato nelle loro missioni inclusive.

Sebbene la compensazione per la partecipazione a ERG possa essere giocata come un aumento facile e potenzialmente improduttivo, è comunque importante che la leadership metta in bilancio risorse per facilitatori di gruppi di risorse sinceramente dedicati.

Al fine di prevenire il gioco dei compensi ERG, è importante che gli amministratori di ERG e i consigli direttivi dei DEI stabiliscano responsabilità e allineamento con la cultura e gli obiettivi aziendali più grandi. Quando i volontari di base e la leadership lavorano insieme, l'ERG diventa prezioso per tutti.

Fornire supporto finanziario agli amministratori, ai facilitatori e ai volontari dedicati di ERG può anche comportare la sponsorizzazione della conferenza. Pagare per i dipendenti interessati a partecipare a eventi come la National Black MBA Conference, il Corporate Counsel for Women of Colour Conference e AfroTech sono tutti modi per convalidare il tempo necessario per mantenere ERG di successo.

Leader e mentori

I leader ERG efficaci sono tutti coloro che si impegnano a umanizzare la propria forza lavoro ea convalidare i colleghi particolarmente sottorappresentati. Poiché il valore di qualsiasi gruppo di risorse è strettamente associato alla promozione dell'appartenenza inclusiva, della solidarietà e della polifonia cognitiva tra il personale delle minoranze, i leader ERG mostrano tipicamente un proprio carattere esemplare.

Gli amministratori e i leader ERG spesso mostrano caratteristiche simili, note anche come I sei tratti distintivi di un leader inclusivo:

1. Impegno: vero per chiunque sia impegnato in un ERG, che sia un partecipante, qualcuno che sta solo controllando, un facilitatore, un amministratore o un leader, è importante essere pienamente presenti per le giuste ragioni: la missione specifica del gruppo. Indipendentemente dalla durata prevista e dalla quantità di coinvolgimento, lavorare con e soprattutto guidare un ERG richiede impegno.
2. Coraggio: i leader di ERG sono disposti ad affrontare lo status quo, parlando apertamente ma anche rimanendo trasparenti e vulnerabili.
3. Conoscenza del pregiudizio: pienamente consapevoli dei privilegi e delle insidie ​​del relativismo culturale, i leader dell'ERG comprendono che i pregiudizi proiettati sono inevitabili e quindi l'ascolto attivo ha sempre la priorità. Accettare l'ambiguità e mantenere una mente aperta è essenziale per un'efficace leadership di ERG.
4. Curiosità: la consapevolezza che i confini di qualsiasi gruppo siano sempre porosi e mai rigidi consente ai leader ERG di rimanere radicalmente inclusivi e interessati a coinvolgere nuovi partecipanti, continuando anche il dialogo su cosa significa essere un membro del loro gruppo.
5. Culturalmente intelligente: spesso frainteso come "con esso" nel senso di sapere già in cosa consiste una cultura diversa. Al contrario, l'intelligenza culturale è un riconoscimento che la posizionalità di persone diverse è significativa e quindi l'ascolto attivo precede sempre una presunzione di ciò in cui consistono le loro norme o valori. Per parafrasare Kwame Appiah, la cultura non è una pepita d'oro proprietaria, piuttosto una polvere d'oro che si strofina via su chiunque si impegni rispettosamente con altri gruppi.
6. Collaborativo: i leader inclusivi sono prima di tutto sostenitori che non eseguono l'assist anziché il punteggio. Dare potere agli altri garantisce che gli ERG rimangano diversificati e coinvolgenti per tutti.

I leader non vengono da nessuna parte, tuttavia, ed è stato dimostrato che il tutoraggio migliora sia i pregiudizi sul posto di lavoro che autorizza i lavoratori sottorappresentati che possono quindi amministrare i propri gruppi di risorse.

È noto che i programmi di tutoraggio integrati che possono essere facilitati da vari ERG partecipanti abbattono gli stereotipi all'interno dell'azienda. In breve, il pregiudizio non può resistere alle relazioni interpersonali dirette.

Oltre allo sviluppo dei leader ERG, le iniziative di tutoraggio integrato (spesso orchestrate da un consiglio esecutivo della DEI) aumentano significativamente la diversità della gestione aziendale. I dipendenti neri, le donne e gli uomini ispanici, asiatici-americani sono tutti promossi dal 9% al 24% con l'attuazione di programmi di tutoraggio integrati.

Lezioni e rischi

Non c'è dubbio che la creazione e il supporto di un ecosistema attivo di gruppi di risorse dei dipendenti all'interno della tua azienda migliora lo sviluppo della leadership, guida i risultati finali, crea nuove relazioni e garantisce l'allineamento della diversità e degli obiettivi aziendali.

Alcuni rischi sono reali, tuttavia, e imparare dagli esempi passati può aiutare i nuovi leader ERG a tenere d'occhio gli effetti controproducenti. Il più semplice è consentire agli ERG di diventare silo che parlano all'inclusione ma raramente invitano altri o interagiscono con altri gruppi. In questo caso, il consiglio dei DEI dovrebbe aiutare a facilitare la trasparenza e l'allineamento tra i gruppi e la strategia del marchio.

La maggior parte dei problemi che circondano gli ERG derivano dal non supportarli completamente o dall'incoraggiare i dipendenti a impegnarsi con loro.

Uno studio pubblicato sul Journal of Personality and Social Psychology ha rilevato che molti dipendenti considerano sufficiente l'emanazione degli ERG, presumendo che tutti i dipendenti siano stati quindi trattati in modo equo. L'inclusione è un processo in corso e le aziende devono seguire il loro discorso DEI al fine di mitigare le ramificazioni indesiderabili di ERG.

Gli ERG danno potere a tutti

Non tutti in azienda avranno un gruppo di risorse per i dipendenti creato per loro, ma ciò non significa che nessuno venga escluso. Inclusione e appartenenza richiedono un'articolazione della diversità, ma non dipendono dal fatto che i partecipanti aderiscano a particolari categorie di personalità.

Dalla loro costituzione alla loro crescita e promozione, gli ERG affidano l'agenzia ai dipendenti per definire le priorità del DEIB attraverso il dialogo tra loro e con la c-suite.

Attraverso questo processo di creazione di ERG, si creano nuove relazioni, nascono manager e si scoprono leader precedentemente trascurati all'interno del vostro posto di lavoro.

Abilita Agenzia per i dipendenti

Dall'emergere dei gruppi di risorse dei dipendenti negli anni '60, le iniziative sulla diversità hanno adottato vari approcci, alcuni più efficaci di altri. Molto più tardi nel 20° secolo e nel 21°, l'attuazione di un approccio dall'alto verso il basso alla diversità in modo tale che uno specialista venga chiamato ad annunciare le cose da fare e da non fare è ancora visto nelle società di tutte le dimensioni.

Questo approccio basato sui comandamenti della diversità è il modo più semplice per spuntare la casella della diversità, ma poiché queste iniziative spesso coinvolgono consulenti esterni e sono temporanee, potrebbero non consentire ai dipendenti di difendere i propri gruppi.

Inoltre, un approccio di comando e controllo alla diversità contrasta con la ricerca nelle scienze sociali che ha dimostrato più e più volte che le persone sono motivate dall'empowerment e dall'incoraggiamento.

Sebbene gli ERG dovrebbero sempre avere una sponsorizzazione esecutiva, sono completamente diversi dalla formazione sulla diversità.

Innanzitutto, il loro scopo è diverso, anche se sia i programmi obbligatori di formazione sulla diversità che i gruppi di risorse dei dipendenti possono (nella migliore delle situazioni) portare allo stesso risultato positivo di un posto di lavoro più inclusivo e meno parziale.

Poiché gli ERG si formano organicamente e dalle relazioni esistenti tra i dipendenti, sono sin dall'inizio guidati dall'agenzia dei dipendenti.

La responsabilità dei dirigenti è di fornire supporto sotto forma di incoraggiamento positivo per la formazione di gruppi di risorse dei dipendenti e di far sapere che sono disponibili anche retribuzioni e budget.

Obbligatorio vs. Volontario

I corsi di formazione sono spesso temporanei e, nel peggiore dei casi, una scusa per la leadership aziendale per ignorare le questioni relative alla diversità, all'inclusione, all'appartenenza all'interno del proprio posto di lavoro.

In nessun modo si escludono a vicenda, tuttavia, i gruppi di risorse dei dipendenti sono comunque una scommessa più sicura per promuovere una cultura aziendale inclusiva e stabilire un quadro aziendale per l'equità e la diversità.

Gli studi hanno dimostrato che le differenze sfumate nel modo in cui un argomento viene semplicemente affrontato (per non parlare del contenuto stesso dell'argomento) possono avere risultati significativamente diversi sulla percezione e sul comportamento dei partecipanti.

Come ha dimostrato una ricerca dell'Università di Toronto, anche leggendo lo stesso opuscolo che spiega il pregiudizio, quando alle persone è stato preceduto l'obbligo di essere d'accordo, in genere diventano più prevenuti e discriminatori. Mentre coloro a cui è stato detto che potevano scegliere di pensare da soli, il loro pregiudizio è stato ridotto.

Avviare i dialoghi del DEIB da una posizione di base sponsorizzata dai dirigenti è un approccio del tutto volontario ed evita i rischi che derivano da una campagna di formazione obbligatoria. Proprio come gli ERG non sono mai obbligatori (per chiunque all'interno o all'esterno di un determinato gruppo), è stato dimostrato che i programmi di diversità volontaria producono risultati costantemente positivi.

Mentre la formazione obbligatoria sulla diversità può innescare un contraccolpo, riducendo di fatto i ranghi manageriali delle minoranze (diminuendo dal 3% all'11% in cinque anni), i programmi volontari hanno l'effetto opposto: aumentare dal 9% al 13% delle minoranze in posizioni manageriali in cinque anni .

Se stai esplorando le opzioni per integrare un ecosistema ERG all'interno della tua azienda, evita tattiche di controllo dall'alto e concentrati su tre principi di base: coinvolgere i manager, esporli a gruppi diversi e incoraggiare la responsabilità per il cambiamento progressivo.

Quando gli ERG funzionano meglio

Gli obiettivi aziendali per la diversità, l'equità, l'inclusione e l'appartenenza possono essere raggiunti meglio consentendo ai dipendenti di impegnarsi con gruppi diversi, aumentando i contatti e sponsorizzando il tutoraggio.