Groupes de ressources pour les employés à l'ère des médias sociaux

Entrer dans l'ERG

« L'objet social qui unit les gens n'est pas une entreprise ou un produit ; l'objet social qui unit le plus les gens est une valeur ou un but partagé. ― Marchand de Nilofer

Si vous envisagez de créer un groupe de ressources pour les employés pour votre entreprise afin de responsabiliser une communauté diversifiée d'employés dans toutes les disciplines et tous les sites, ce guide est pour vous.

Bienvenue au groupe de ressources des employés - un dévouement de temps, d'espace et de ressources dans le but d'une inclusion intentionnelle. Jamais prescriptif, la constitution d'un GRE (idéalement multiple) dépend à la fois de l'initiative de la base et du parrainage de l'exécutif.

Ce guide vous aidera à comprendre la valeur des groupes de ressources d'employés en deux étapes : la théorie, puis la pratique. Ce premier article explore la valeur ajoutée des ERG, et un article de suivi montrera pourquoi les ERG sont plus pertinents que jamais dans le contexte des lieux de travail numériques et des employés distants.

Si vous aimez commencer par « le pourquoi », n'hésitez pas à passer au deuxième article de l'ERG dans lequel des stratégies d'initiative d'inclusion sont proposées pour les entreprises multi-campus, partiellement ou entièrement distantes.

Prenez le temps de parcourir ce premier guide si vous souhaitez une compréhension continue de la manière dont la théorie permet la pratique des groupes de ressources d'employés, car la compréhension du contexte est importante, voire cruciale, pour des initiatives ERG efficaces.

Histoire d'origine

"La grande force de l'histoire vient du fait que nous la portons en nous, que nous sommes inconsciemment contrôlés par elle de bien des façons, et que l'histoire est littéralement présente dans tout ce que nous faisons."

–James Baldwin

Il n'y a pas deux groupes de ressources d'employés identiques, car leur fonction et leur objectif dépendent essentiellement de la culture de l'entreprise et des personnes qui participent aux groupes. De même, il n'y a pas de formule ou de définition universelle pour l'ERG, de plus, le concept a évolué au fil du temps et continue de s'adapter au paysage changeant du travail numérique.

L'histoire est cependant sans ambiguïté quant à l'origine de l'ERG - en réponse aux tensions raciales au sein de Xerox, l'ancien PDG Joseph Wilson a parrainé les premiers groupes de ressources pour les employés.

À leurs débuts au sein des entreprises américaines, les ERG s'appelaient initialement des «groupes d'affinité sur le lieu de travail» qui ont été mis en place peu de temps après les émeutes raciales de Rochester, NY en 1964.

En collaboration avec les employés noirs, la direction de Xerox a également lancé le National Black Employees Caucus en 1970 pour attirer l'attention sur le problème de la discrimination au travail et pour atténuer les tensions au sein du bureau.

Avance rapide jusqu'à aujourd'hui, les ERG se trouvent dans 90% des entreprises du Fortune 500. Généralement bénévoles et dirigés par des employés, les groupes de ressources d'employés se réunissent de manière organique en fonction de l'expérience partagée des employés. Des intérêts communs, des antécédents et des facteurs démographiques tels que le sexe, la race et l'origine ethnique constituent le fondement de la cohésion de l'ERG.

Espaces inclusifs

Havre d'appartenance et de solidarité, l'ERG offre un espace aux salariés sous-représentés pour valider qui ils sont.

Que leur identité commune soit axée sur l'âge, la santé mentale ou l'ethnicité, l'ERG peut conjurer les sentiments d'isolement et offrir de la commisération face aux difficultés incomprises auxquelles les groupes minoritaires pourraient être confrontés sur le lieu de travail.

Avant que les employés puissent s'aligner sur les objectifs de l'entreprise, les employés doivent s'aligner sur eux-mêmes. L'ERG est un endroit pour réduire toute dissonance cognitive parmi les employés qui pourraient autrement se sentir hors de propos ou en désaccord avec qui ils sont tout en travaillant.

En fournissant des ressources dédiées aux groupes d'employés à organiser, les employés peuvent être entièrement eux-mêmes et donc faire de leur mieux.

Ouvert à tous les employés, un écosystème sain d'ERG est le fondement d'un milieu de travail positif, favorisant des valeurs d'entreprise significatives, contribuant à éclairer les énoncés de mission et les objectifs d'une entreprise, en particulier en termes d'inclusion, de recrutement et de rétention.

La façon dont les groupes de ressources d'employés peuvent le mieux s'adapter aux catégories intersectionnelles d'identité et d'appartenance sera discutée plus tard, mais le plus court est que n'importe quel nombre de permutations sont les bienvenues (et il y en a beaucoup).

Par exemple, au sein de la même société de logiciels hypothétique, un ERG pour les mères célibataires n'est pas redondant à côté d'un ERG pour les femmes dans la technologie. Chaque groupe présente ses propres intersections uniques d'expériences vécues qui justifient leurs propres groupes respectifs.

Humaniser le lieu de travail

J'ai du pouvoir, du poison, de la douleur et de la joie dans mon ADN

J'ai eu de l'agitation cependant, l'ambition coule dans mon ADN

–Kendrick Lamar

En mettant en relation des employés d'horizons différents dans une myriade d'espaces sûrs, les contradictions que nous portons tous en tant qu'individus ouvrent de nouvelles opportunités de conversation avec les autres. Ce qui pourrait être des points de discorde dans le contexte d'un ERG peut devenir des sommets de rapport.

Mais sans de tels espaces, il est facile de ne voir les autres que comme une catégorie ambulante, ce qu'ils sont , au lieu de qui ils sont . Cela va sans dire, mais l' appartenance n'est pas une case à cocher une fois toutes les identités comptabilisées au sein de l'entreprise ; l'appartenance nécessite une culture active à travers le renforcement de la communauté et l'engagement social inclusif.

L'humanisation commence par réserver un espace qui permet aux employés d'exprimer les nombreuses dualités et contradictions qui font une personne entière, « le pouvoir, le poison, la douleur et la joie » pour dire le moins.

Alors que les rituels du lieu de travail ou les normes de l'entreprise peuvent être indifférents à qui nous sommes en tant qu'individus, l'ERG ouvre la voie à toutes nos complexités communes pour trouver pertinence et commisération. Comme le dit Chloé Simone Valdary, « Humaniser une personne, c'est la traiter d'une manière qui respecte cette complexité ».

Le grand 8

Comme mentionné ci-dessus, lorsque l'on considère les intersections de caractéristiques et pas seulement les catégories singulières, il existe un nombre impressionnant de possibilités de formation d'ERG.

D'une manière générale cependant, les huit caractéristiques principales consistent en :

1. Origine ethnique
2. Culture
3. Le sexe
4. Orientation sexuelle
5. Classification économique
6. Âge
7. Invalidité
8. La religion

Le calcul de 8 factorielles (8 × 7 × 6 × 5 × 4 × 3 × 2 × 1) donne 40 320 possibilités d'ERG intersectionnels. Et bien sûr, "The Big 8" n'est pas gravé dans la pierre non plus, donc en réalité, les permutations de caractéristiques et de possibilités d'identité de groupe sont infiniment diverses.

Groupes, conseils, mentors et plus

Tenir compte de la distribution unique des caractéristiques de votre entreprise est la meilleure façon de commencer à organiser les titres et les politiques ERG, mais voir ce qui existe déjà peut également être utile.

L'émulation des chartes ERG d'autres entreprises peut également ouvrir la possibilité d'une réciprocité inter-organisationnelle.

La création de groupes déjà populaires dans votre secteur peut également ouvrir des opportunités d'engagement ERG lors de conventions et d'événements virtuels ou en personne.

Exemples de GRE

Chaque groupe de ressources d'employés commence par des organisateurs principaux. Le nombre d'ERG dans une entreprise et le nombre de leurs membres dépendent largement de la structure organisationnelle et de l'échelle de l'entreprise. Mais quoi qu'il en soit, il n'y a jamais rien de trop petit lors de l'introduction d'un nouveau groupe dans l'organisation.

Tout comme les ERG sont fondés par des animateurs personnellement investis dans la mission de leur groupe, les bénévoles sont au cœur de leur maintien.

Cependant, comme nous le verrons plus loin, de nombreuses organisations soutiennent leurs bénévoles ERG avec du temps rémunéré, une reconnaissance significative, des opportunités de développement du leadership et des budgets de groupe.

Parmi les entreprises notables qui parrainent les programmes ERG figurent Uber, Salesforce, Amazon et Google.

Sans énumérer les 40 320 possibilités ERG dérivées des huit principales caractéristiques de l'identité des employés, voici une liste de certains titres de groupe populaires dans diverses entreprises :

• Africain, Noir, Américain, Antillais (ABAC)
• Américain d'Asie-Pacifique (APA)
• Latino-américain et autochtone (LANA)
• Lesbiennes, Bisexuels, Gays, Transgenres Queer (LBGTQ)
• Génération Y (MM)
• Femmes en technologie (WIT)
• Cognitif, développemental, intellectuel, mental, physique, sensoriel (CDIMPS)
• Boomers et au-delà (BAB)
• Parents célibataires et tuteurs (SPAC)
• Réseau des employés chrétiens (SALT)
• Réseau des employés juifs (CHAI)
• Employés musulmans connectés et contribuant à tous (MECCA)
• Groupe de ressources des employés zoroastriens (ZORO)
• Réseau des employés sikhs (GURU)
• Réseau des employés hindous (WAY)
• Réseau inter-croyances (IBN)
• Réseau des employés militaires et vétérans (MVNET)
• Et beaucoup plus!

Groupes de base et conseils de leadership

Parce que chaque groupe aura une notion différente de ce qui constitue le succès, quels ERG devraient former et comment ils établissent les mesures devraient être du ressort des organisateurs du groupe. Mais la responsabilité incombe d'abord aux dirigeants et aux conseils DEI de faire savoir à toute l'entreprise que les ERG sont encouragés et soutenus.

Cependant, comme le suggère Isaac Dixon, les GRE sans intégration stratégique peuvent entraîner la création de groupes de ressources cloisonnés qui risquent d'inciter à des attitudes régressives parmi les employés qui ne participent pas aux chartes de groupe.

Afin de faciliter au mieux les ERG et de les aligner sur les initiatives commerciales, les conseils de direction DEI peuvent superviser leurs groupes de ressources pour s'assurer qu'ils s'engagent activement dans la construction d'une culture d'entreprise holistique et inclusive.

Ce n'est pas parce que les ERG doivent avoir leur propre agence et leurs propres mesures de succès qu'ils sont exemptés des objectifs universels définis par un conseil exécutif DEI.

En bref, créer un lieu de travail plus accueillant dans lequel tous les employés peuvent appartenir à leur manière est le pluralisme que les GRE guidés par DEI peuvent faciliter.

Lorsque les défenseurs de la base se coordonnent avec les conseils de direction au sein de leur organisation, des objectifs globaux sont réalisables sans compromettre les besoins particuliers des participants d'un groupe.

Le financement

Pour de nombreux organisateurs, la gestion d'un ERG prend autant de temps qu'un deuxième travail. Afin de s'assurer que les organisateurs intègrent au mieux leurs efforts à leurs responsabilités quotidiennes, il est essentiel que la direction parraine financièrement, en particulier les administrateurs de l'ERG et toute personne qui s'engage de manière substantielle dans leurs missions inclusives.

Bien que la rémunération pour la participation à l'ERG puisse être considérée comme une augmentation facile et potentiellement improductive, il est néanmoins important pour le leadership de prévoir des ressources pour les animateurs de groupes de ressources sincèrement dévoués.

Afin d'empêcher le jeu de la rémunération ERG, il est important que les administrateurs ERG et les conseils de direction DEI établissent la responsabilité et l'alignement avec la culture et les objectifs plus larges de l'entreprise. Lorsque les volontaires de base et les dirigeants travaillent ensemble, l'ERG devient précieux pour tout le monde.

Fournir un soutien financier aux administrateurs de l'ERG, aux animateurs et aux bénévoles dévoués peut également impliquer le parrainage de la conférence. Payer pour que les employés intéressés assistent à des événements tels que la conférence nationale Black MBA, la conférence Corporate Counsel for Women of Color et AfroTech sont tous des moyens de valider le temps requis pour maintenir des ERG réussis.

Dirigeants et mentors

Les leaders ERG efficaces sont tous ceux qui s'engagent à humaniser leur effectif et à valider les collègues particulièrement sous-représentés. Étant donné que la valeur de tout groupe de ressources est étroitement associée à la promotion de l'appartenance inclusive, de la solidarité et de la polyphonie cognitive parmi le personnel des minorités, les dirigeants de l'ERG présentent généralement un caractère exemplaire qui leur est propre.

Les administrateurs et les dirigeants ERG présentent souvent des caractéristiques similaires, également connues sous le nom de Les six traits de signature d'un leader inclusif :

1. Engagement : Vrai pour toute personne engagée dans un ERG, qu'il s'agisse d'un participant, d'un simple vérificateur, d'un animateur, d'un administrateur ou d'un leader, il est important d'être pleinement là pour les bonnes raisons - la mission spécifique du groupe. Indépendamment de la durée et du degré d'implication prévus, travailler avec et surtout diriger un GRE nécessite un engagement.
2. Courage : les dirigeants de l'ERG sont prêts à s'attaquer au statu quo, à s'exprimer mais aussi à rester transparents et vulnérables.
3. Connaissance des préjugés : pleinement conscients des privilèges et des pièges du relativisme culturel, les dirigeants de l'ERG comprennent que les préjugés projetés sont inévitables et que, par conséquent, l'écoute active est toujours prioritaire. Accepter l'ambiguïté et garder l'esprit ouvert sont essentiels pour un leadership ERG efficace.
4. Curiosité : comprendre que les frontières de tout groupe sont toujours poreuses et jamais rigides permet aux dirigeants de l'ERG de rester radicalement inclusifs et intéressés à impliquer de nouveaux participants tout en poursuivant le dialogue sur ce que signifie être membre de leur groupe.
5. Culturellement intelligent : souvent mal compris comme « avec » dans le sens de savoir déjà en quoi consiste une culture différente. Bien au contraire, l'intelligence culturelle est une reconnaissance que la positionnalité de différentes personnes est significative et donc l'écoute active précède toujours une présomption de ce que sont leurs normes ou leurs valeurs. Pour paraphraser Kwame Appiah, la culture n'est pas une pépite d'or exclusive, mais plutôt une poussière d'or qui déteint sur quiconque s'engage respectueusement avec d'autres groupes.
6. Collaboratif : les leaders inclusifs sont avant tout des défenseurs qui se contentent par défaut de l'assistance au lieu du score. L'autonomisation des autres garantit que les ERG restent diversifiés et engageants pour tout le monde.

Cependant, les dirigeants ne viennent de nulle part et il a été prouvé que le mentorat atténue les préjugés sur le lieu de travail et responsabilise les travailleurs sous-représentés qui peuvent ensuite administrer leurs propres groupes de ressources.

Les programmes de mentorat intégrés qui peuvent être facilités par divers GRE participants sont connus pour briser les stéréotypes au sein de l'entreprise. Bref, les préjugés ne résistent pas aux relations interpersonnelles directes.

En plus de développer des leaders ERG, des initiatives de mentorat intégré (souvent orchestrées par un conseil exécutif DEI) augmentent considérablement la diversité de la direction de l'entreprise. Les employés noirs, hispaniques, femmes et hommes asiatiques-américains sont tous promus de 9% à 24% avec la mise en place de programmes de mentorat intégrés.

Leçons et risques

Il ne fait aucun doute que la création et le soutien d'un écosystème actif de groupes de ressources pour les employés au sein de votre entreprise améliorent le développement du leadership, génèrent des résultats nets, forgent de nouvelles relations et garantissent l'alignement de la diversité et des objectifs commerciaux.

Certains risques sont réels, cependant, et apprendre des exemples passés peut aider les nouveaux dirigeants de l'ERG à garder un œil sur les effets contre-productifs. La plus simple consiste à permettre aux ERG de devenir des silos qui parlent d'inclusion mais invitent rarement les autres ou interagissent avec d'autres groupes. Dans ce cas, le conseil DEI devrait aider à faciliter la transparence et l'alignement entre les groupes et la stratégie de marque.

La plupart des problèmes qui entourent les ERG résultent du fait qu'ils ne les soutiennent pas pleinement ou n'encouragent pas les employés à s'engager avec eux.

Une étude publiée dans le Journal of Personality and Social Psychology a révélé que de nombreux employés considèrent la promulgation d'ERG comme suffisante, en supposant que tous les employés sont alors traités équitablement. L'inclusion est un processus continu et les entreprises doivent suivre leur conversation DEI afin d'atténuer les ramifications ERG indésirables.

Les ERG responsabilisent tout le monde

Tout le monde dans l'entreprise n'aura pas un groupe de ressources pour les employés qui est fait pour lui, mais cela ne signifie pas que personne n'est exclu. L'inclusion et l'appartenance nécessitent une articulation de la diversité, mais ne dépendent pas de l'adhésion des participants à des catégories particulières de personnalité.

De leur création à leur croissance et leur promotion, les ERG placent l'agence sur les employés pour définir les priorités de DEIB par le dialogue entre eux et avec la direction.

Grâce à ce processus de création d'ERG, de nouvelles relations sont forgées, des managers naissent et des leaders jusque-là ignorés sont découverts au sein de votre lieu de travail.

Activer l'agence des employés

Depuis l'émergence des groupes-ressources d'employés dans les années 1960, les initiatives de diversité ont adopté diverses approches, certaines plus fructueuses que d'autres. Bien plus tard au 20e siècle et au 21e siècle, la mise en œuvre d'une approche descendante de la diversité telle qu'un spécialiste est amené à annoncer les choses à faire et à ne pas faire est encore observée dans les entreprises de toutes tailles.

Cette approche des commandements de la diversité est le moyen le plus simple de cocher la case de la diversité, mais comme ces initiatives impliquent souvent des consultants externes et sont temporaires, elles peuvent ne pas permettre aux employés de défendre leurs propres groupes.

De plus, une approche de commandement et de contrôle de la diversité va à l'encontre de la recherche en sciences sociales qui a montré à maintes reprises que les gens sont motivés par l'autonomisation et l'encouragement.

Alors que les ERG devraient toujours avoir le parrainage de la direction, ils sont totalement différents de la formation à la diversité.

Tout d'abord, leur objectif est différent, même si les programmes de formation obligatoires sur la diversité et les groupes de ressources pour les employés peuvent (dans le meilleur des cas) aboutir au même résultat positif d'un lieu de travail plus inclusif et moins biaisé.

Étant donné que les GRE se forment de manière organique et à partir des relations existantes entre les employés, ils sont dès le départ dirigés par l'agence des employés.

La responsabilité des cadres est de fournir un soutien sous la forme d'encouragements positifs pour la formation de groupes-ressources d'employés et de faire savoir que la rémunération et les budgets sont également disponibles.

Obligatoire vs Volontaire

Les cours de formation sont souvent temporaires et, au pire, une excuse pour la direction de l'entreprise pour ignorer les questions de diversité, d'équité, d'inclusion et d'appartenance au sein de leur lieu de travail.

En aucun cas mutuellement exclusifs cependant, les groupes de ressources d'employés sont néanmoins un pari plus sûr pour favoriser une culture d'entreprise inclusive et établir un cadre d'entreprise pour l'équité et la diversité.

Des études ont montré que les différences nuancées dans la façon dont un sujet est simplement abordé (sans parler du contenu du sujet lui-même) peuvent avoir des résultats significativement différents sur la perception et le comportement des participants.

Comme l'ont montré des recherches de l'Université de Toronto, même en lisant la même brochure expliquant les préjugés, lorsque les gens sont précédés d'une obligation d'être d'accord avec eux, ils deviennent généralement plus partiaux et discriminatoires. Alors que ceux à qui on a dit qu'ils avaient le choix de penser par eux-mêmes, leur préjugé a été réduit.

Commencer les dialogues DEIB à partir d'une position de base parrainée par les dirigeants est une approche entièrement volontaire et évite tous les risques liés à une campagne de formation obligatoire. Tout comme les ERG ne sont jamais obligatoires (pour toute personne à l'intérieur ou à l'extérieur d'un groupe donné), les programmes volontaires de diversité se sont avérés donner des résultats toujours positifs.

Alors que la formation obligatoire à la diversité peut déclencher un contrecoup, réduisant en fait les rangs managériaux des minorités (diminution de 3 % à 11 % sur cinq ans), les programmes volontaires ont l'effet inverse : augmenter de 9 % à 13 % les minorités dans les postes de direction sur cinq ans .

Si vous explorez des options pour compléter un écosystème ERG au sein de votre entreprise, évitez les tactiques de contrôle descendant et concentrez-vous sur trois principes de base : engagez les managers, exposez-les à différents groupes et encouragez la responsabilité pour un changement progressif.

Quand les ERG fonctionnent le mieux

Les objectifs de l'entreprise en matière de diversité, d'équité, d'inclusion et d'appartenance sont mieux servis en permettant aux employés de s'engager avec différents groupes, en augmentant les contacts et en parrainant le mentorat.