5 этапов бизнеса, которые должен понимать топ-менеджер

За последний год у меня была возможность встретиться с сотнями розничных продавцов и компаний, занимающихся производством потребительских товаров. Я испытал волнение, страх, депрессию, возможности и надежду на цифровые команды и отдельных лиц, с которыми я разговаривал и работал.

Почему именно цифровые команды? По моему опыту, если вы хотите понять общее состояние организации, поговорите с ее новыми или будущими командами — теми, кому поручено будущее развитие.

Если авангард организации, чья функция состоит в том, чтобы думать и смотреть вперед, не может культурно вписаться в машину, которая работает определенным образом в течение многих лет, они испытывают разрыв. Им трудно добиваться своих целей и добиваться успеха. Это отличный показатель того, что организация в целом находится в бедственном положении.

Знаете, у бизнеса тоже есть потребности: новая модель линейного роста

Рассмотрим на мгновение предприятия как организмы. Его текущее состояние психического или физического здоровья зависит от здоровой и эффективной функции коллективного целого. Организация должна быть в состоянии действовать и реагировать на окружающую среду.

Как и у любого организма, у бизнеса тоже есть потребности. В иерархии потребностей Маслоу они разбиты на три уровня — базовые потребности, психологические потребности и потребности самореализации — причем каждый уровень состоит, так сказать, из двух этажей.

Внизу пирамиды мы находим самые основные потребности: физиологические (пища, вода, тепло, отдых и т. д.). Как только они удовлетворены, организм обращается к другим, «более высоким» потребностям, таким как безопасность и защищенность.

Поднимаясь к психологическим потребностям, мы стремимся удовлетворить «потребности в принадлежности и любви» с помощью близких отношений, друзей и т. д., прежде чем перейти еще выше к «потребностям в уважении», таким как достижение престижа и чувство выполненного долга.

На пике находится «Потребность в самореализации», которая включает в себя достижение полного потенциала. Если мы применим эту концепцию развития к бизнесу и разложим его по полочкам, начнет появляться более ясное видение.

5 этапов бизнеса: иерархия организационных потребностей

После нескольких разговоров с цифровыми и другими кросс-функциональными командами за последний год возникли те же проблемы, которые заставили меня поверить, что у бизнеса также есть иерархия из пяти основных потребностей.

Первый этап: Финансовая безопасность

Первая цель довольно проста: добиться и поддерживать общую финансовую безопасность организации. Если сотрудники не уверены в том, что существует какой-либо уровень финансовой безопасности, вы не добьетесь многого. Если у вас нет денег, чтобы инвестировать в бизнес, люди не будут вкладывать время.

Многие розничные продавцы и компании действительно борются с этим организационно, и трудно выйти из этого конкретного основополагающего компонента. Финансовые трудности означают, что другие потребности и цели не так важны. Хотя я считаю, что линейная модель роста должна строиться по принципу за правилом, это не означает, что другие, более продвинутые цели невозможно достичь — просто их труднее сделать правильно, если этот предыдущий блок в общей пирамиде не установлен. .

Финансовая безопасность является очень важной потребностью, однако многие компании хотят вынашивать грандиозные долгосрочные планы и тратить время и деньги на веселые и «привлекательные» побочные проекты. Тем временем они жертвуют своей самой неотложной и неотложной краткосрочной потребностью делать деньги. Вы не можете заниматься исследованиями и разработками будущего, если ваша взлетно-посадочная полоса не достигает уровня R.

Второй этап: согласование с руководителями: видение, направление, корпоративная культура.

Согласование руководства (или несоответствие) вокруг видения также порождает корпоративную культуру, к лучшему или к худшему.

Без согласования с руководством организация работает изолированно. Цифровые команды, работающие над своими собственными инициативами, вынуждены развиваться самостоятельно и, следовательно, не согласуются с тем, над чем может работать остальная часть организации.

Между тем, люди в цифровых командах будут невероятно разочарованы, чувствуя, что им не хватает поддержки, и каждый день превращается в битву. Борьба реальна, поскольку они достигают минимального уровня успеха в своем собственном мире, и эти успехи часто противоречат другим элементам и частям организации.

Например, когда-то я отвечал в организации за канал электронной коммерции. Часто менеджеры обычных магазинов, которые отвечали за свои отдельные магазины, считали, что электронная коммерция поглощает продажи.

Электронная коммерция проводила наши собственные рекламные акции, и если клиенты заказывали онлайн, мы получали кредит за эту продажу. Однако, если они возвращали товар в обычный магазин, возврат засчитывался магазину, а мы сохраняли кредит на покупку.

В то время как мы сделали хорошо, другие сделали плохо. Электронная коммерция процветала, в то время как обычные магазины страдали. Это не вызвало нехватки конфликтов. Когда цепочки дистрибуции работали друг против друга, организация в целом страдала из-за отсутствия согласованности между руководителями.

Третий этап: команды, таланты, межфункциональные отношения, определение ролей.

Часто команды, которые смогли превзойти вторую базовую потребность и работают в этом третьем секторе пирамиды, не знают, чего они хотят.

Они в разногласиях кросс-функционально. Они подпрыгивают. У них нет никаких собственных элементов для их собственного царства, и они определены миром.

Эти цифровые команды не знают, кто они, и из-за этого окружающие их организации не знают, чем они занимаются.

Все это сводится к общей зрелости отдельных лиц и команды. Какой опыт у цифровых команд? Какие у них таланты? На какие роли конкретно подходят эти люди? Может быть, они просто перешли из какой-то другой роли в организации — будь то мерчендайзинг, операционная или ИТ-сфера, — где они хорошо себя зарекомендовали, и поэтому их бросили в цифру?

Если это уровень опыта цифровой команды, будет трудно достичь любого будущего роста, который им навязывают. Общие эмоциональные состояния и кросс-функциональные отношения будут лихорадочными, потому что никто на самом деле не знает, что кто-то делает.

На этом этапе даже динамика различий между поколениями может вбить клин между членами команды. И это действительно начинается с этих цифровых команд. На них лежит обязанность определить обязанности, потому что другие роли в организации, как правило, гораздо более четко определены.

Проще говоря: команды не могут быть успешными без людей, играющих роли, соответствующие их опыту и набору навыков.

Этап четвертый: Успех: дорожные карты, инструменты, 98% дохода

Если у вас есть правильная команда, определенные роли, хорошая координация руководителей, поддерживающая их, и финансовая безопасность, именно тогда организации достигают того, что я считаю успехом. Отличительной чертой этих организаций является их способность создавать дорожные карты и преуспевать в этих дорожных картах. Это достигается благодаря тому, что у них есть инструменты и/или необходимая поддержка.

Я бы определил успех как достижение 98% общего потенциального дохода, который может признать ваша организация. И это будет продолжать расти в геометрической прогрессии из года в год не только потому, что потребитель все больше смещается в сторону цифровых технологий, но и потому, что вы можете планировать и использовать все, что было установлено и обеспечено на предыдущих этапах — финансовая безопасность, согласованность с руководителями, правильное команды для достижения этих целей.

Этап пятый: 1-процентник, ИИ, машинное обучение, личностный рост, специальные проекты.

Теперь дело за блестящим объектом, привлекающим все внимание. Давайте поговорим об этом.

С личной точки зрения это означает достижение вершины личного роста в самореализации и самоактуализации, чтобы полностью раскрыть свой потенциал. С точки зрения бизнеса организация в целом достигает своего истинного потенциала. Это категория следующего уровня. Теперь время и деньги можно направить на инновации, такие как искусственный интеллект и машинное обучение, — веселые и захватывающие специальные проекты.

Хотя вы можете добраться сюда до определенной степени, прежде чем решать другие проблемы, я не рекомендую это делать. Погоня за пятым уровнем до достижения предыдущих этапов может стать захватывающим отвлечением или способом утопить свои печали.

Сосредоточение времени и усилий на пятом этапе при одновременном погружении во второй, третий и четвертый этапы может нанести ущерб организации. Погоня за небольшим процентом дохода, который можно было бы получить, в отличие от более крупных возможностей, которые уже есть, никак не исправит дисфункцию внутри организации.

Часто мы выходим на рынок с этой серебряной пулей. «О, вы знаете, если бы у вас был ИИ или машинное обучение, боже мой, что бы вы могли сделать с этим дополнительным временем и как это могло бы изменить ваш мир». Когда компании чувствуют необходимость постоянно переизобретать себя, чтобы стимулировать продажи и доходы, требуется много самодисциплины, чтобы сопротивляться погоне за блестящими вещами вместо того, чтобы сосредоточиться на необходимых.

Эпицентр: самооценка

Так куда же мы пойдем отсюда? Если вы работаете в этих организациях, начните с самооценки. Моя задача перед вами — решить, где вы действительно подходите, и поговорить со своим руководством. Куда мы идем? Что мы делаем? Где, по нашему ощущению, мы находимся, и что нам потребуется, чтобы добраться до этих более высоких уровней?

Если вы руководитель или руководитель высшего звена, оглянитесь вокруг. Поговорите со своими командами. Думайте о себе и проявляйте силу характера, чтобы направить свою организацию в правильном направлении — к реальному, последовательному и стабильному росту.

Спросите сотрудников, чувствуют ли они поддержку в вашей организации. Посмотрите на свои новые и цифровые команды и посмотрите, как они работают. Скорее всего, они борются. Выясните, насколько это реально. Выясните, что необходимо решить на вашем уровне.

Уверяю вас, что сотрудники оценят трудные разговоры и то, что вы отстаиваете их успех, что, в свою очередь, помогает им функционально работать в целом для достижения окончательного успеха организации.