Серия статей о цифровой трансформации: Создание эффективных команд цифровой трансформации
Опубликовано: 2018-02-15Много было сказано о влиянии цифровой трансформации на рынок, и нет никаких сомнений в том, что эта трансформация является ключом к постоянному успеху и долговечности многих предприятий. Это третья статья из серии статей, посвященных важнейшим аспектам успешной цифровой трансформации.
У вас есть проект заявления о миссии, и планирование бюджета приближается. Следующим шагом в успешной цифровой трансформации является создание команды, которая пойдет с вами в этом путешествии. Правильная команда будет иметь такое же влияние на ваш успех, как и любой другой элемент.
Создание эффективных команд цифровой трансформации
Есть три области, которые следует учитывать при создании команд, которые помогут вашему проекту цифровой трансформации выйти за рамки поставленной цели.
Внутренние ресурсы: убедитесь, что вы включили правильное сочетание людей
Вероятно, одна из самых больших ошибок, которые я вижу в командах по трансформации, заключается в том, что в их составе недостаточно правильных внутренних людей.
Если вы запускаете проект преобразования, в нем должно быть ядро внутренних людей, представляющих каждый аспект областей технологий и бизнеса, которые будут затронуты преобразованием. Не доверяйте эту часть никому за пределами организации.
Определите людей в вашей организации, которые слишком заняты и сильно вовлечены в бизнес, а затем сделайте их своей основной командой. Цифровая трансформация изменит вашу организацию, и вы хотите, чтобы самые лучшие и умные сотрудники вашей компании стали ее частью!
Основная команда должна состоять как из представителей бизнеса, так и из технических специалистов. Слишком часто я вижу, как ИТ-отдел лидирует, а со стороны бизнеса слишком мало вклада. Между бизнесом и ИТ существует естественная напряженность, а это означает, что вам нужно усердно работать над созданием междисциплинарной команды.
Никогда не бывает хорошо иметь ограниченное участие со стороны делового сектора — если люди не заинтересованы в успехе, они, скорее всего, сделают выстрелы со стороны. Подумайте хотя бы об одном упражнении по построению команды, прежде чем вы погрузитесь в скороварку реализации проекта. Объединение всех вместе перед началом проекта поможет сформировать связи, которые вам понадобятся в будущем, когда ситуация станет более жесткой.
Там мало места для прилетающих и вылетающих «вертолетных участников». Члены основной команды должны быть преданы делу и посещать собрания и обновления статуса проекта, а также своевременно вносить свой вклад во время циклов проверки. Самый быстрый способ деморализовать вашу команду — это вызвать кого-то после пропуска нескольких совещаний и потребовать отмены предыдущих решений. Не позволяйте этому случиться!
Мне нравится основная команда из 6-10 человек, разделенных между ИТ и бизнесом. Количество людей в вашей основной команде будет зависеть от размера и масштаба усилий, а также от практической доступности ресурсов. Основная команда должна встречаться не реже одного раза в неделю в течение активного проекта. В дополнение к основной команде здорово иметь более широкий круг участников, которые регулярно получают представление о проекте — ежемесячно часто является хорошей целью. Это держит остальную часть организации в курсе того, в каком направлении движется основная команда.
Когда у вас будет основная команда, убедитесь, что у них есть определенный уровень полномочий для принятия решений. Это раздражает и может существенно повлиять на эффективность проекта, если член команды должен постоянно консультироваться со своим руководством.
Не передавайте контроль над проектом посторонним. Слишком заманчиво говорить, что у вашего системного интегратора (SI) или поставщика технологий есть опыт и рабочая сила, поэтому вы можете просто сказать им, что делать. Это никогда не работает так, как вы надеялись.
Ресурсы для партнеров: ознакомьтесь с их опытом
Легко поверить, что у партнера есть ответы на все вопросы. Системный интегратор никогда не будет знать ваш бизнес так хорошо, как вы, как бы великолепно он ни звучал. Убедитесь, что вы заранее определили правила взаимодействия, и что все внутренние и партнерские ресурсы задействованы.
Партнеры имеют решающее значение для вашего успеха — они помогают преодолеть разрыв между технологиями и их развертыванием. Когда вы обдумываете, какого партнера использовать, просматривайте резюме людей и встречайтесь с ними, чтобы убедиться, что они подходят. Задокументируйте в письменной форме, какой уровень самоотверженности вы ожидаете от этой команды. Было слишком много случаев, когда кого-то отвлекали на другой проект в ущерб тому, над которым он работал. Впишите имена критически важных членов команды в контракт.
Не торопитесь, выбирая SI, который вы собираетесь использовать. Поговорите с их рекомендациями и членами основной команды SI, которые будут частью вашего проекта. Проведите небольшую детективную работу за кулисами над своим финальным списком SI. У каждого СИ были проекты, которые не удались. Попросите их рассказать о том, что произошло, как они решили проблему и чему научились. Важно знать, как партнер отреагирует на серьезные проблемы. Вы надеетесь, что с вами этого не случится, но цифровая трансформация — это грязный и сложный процесс, даже если вы все делаете правильно! Вы хотите знать, что ваш партнер будет с вами на протяжении всего процесса.
Обязательства партнера — это улица с двусторонним движением. Не ожидайте, что партнер будет держать ценные ресурсы на скамейке запасных, ожидая, пока вы будете решать внутренние проблемы. Постарайтесь устранить потенциальные точки срыва, прежде чем они повлияют на ваш проект. Именно здесь наличие выделенной основной команды становится критически важным.
Ресурсы поставщиков: они содержат ценную информацию
Взаимодействие с вашим технологическим партнером во время развертывания может быть одним из самых важных моментов, которые вы делаете для успеха своего проекта. Не имеет смысла проводить всестороннюю оценку технологии, а затем предполагать, что выбранный вами системный интегратор взаимозаменяем с вашим поставщиком технологий. В рамках любого процесса оценки взгляните на своего поставщика технологий и на то, какие ресурсы доступны вам во время проекта. У большинства поставщиков будет какая-то поддержка проекта, которую вы можете задействовать во время развертывания.
Тесное сотрудничество с вашим технологическим партнером может помочь избежать ловушек, о которых вы никогда не подозревали. Всегда хорошо, когда вы работаете над существенным проектом преобразования, привлечь еще одну группу опытных глаз. Раньше я заключал пари со своими клиентами, что, если мы не найдем проблемы, оправдывающие вложения, я оплачу счет. Я ни разу не выписал чек…
Частая проблема, с которой сталкиваются компании, заключается в том, что они не планируют это взаимодействие заранее. Часто это дорогие ресурсы. Вы должны построить это заранее! Хорошим эмпирическим правилом является планирование 10-20 процентов стоимости развертывания SI для передачи технологическому партнеру для проверки архитектуры, кода и проверки производительности.
Вовлечение вашего партнера служит еще одной цели: убедиться, что развертывание вашего системного интегратора соответствует передовым стандартам. Это первая цифровая трансформация для большинства компаний — привлекая своего поставщика технологий, вы получаете ценность всего его опыта в дополнение к вашему партнеру по СИ. Это самый дешевый страховой полис, который вы когда-либо покупали.
Создание эффективных виртуальных команд с участием ваших внутренних избирателей, вашего SI и вашего поставщика технологий значительно повысит ваши шансы на достижение ваших целей с минимальными перерывами. Все три части играют решающую роль в усилиях.
Не существует единого идеального соответствия между тремя областями ресурсов.
Ваш ответ должен соответствовать культуре и потребностям вашей организации, но должны быть представлены все три области.