Серия цифровых преобразований: определите объем работ, чтобы остаться в рамках бюджета
Опубликовано: 2018-02-02Много было сказано о влиянии цифровой трансформации на рынок, и нет никаких сомнений в том, что эта трансформация является ключом к постоянному успеху и долговечности многих предприятий. Это вторая статья из серии публикаций, посвященных важнейшим аспектам успешной цифровой трансформации.
Не так давно я был зрителем в первом ряду, наблюдая за масштабными проблемами цифровой трансформации. Мой клиент, назовем его Джек, сидел, обхватив голову руками, и явно был расстроен.
Перефразируя: «Бюджет для этого проекта равен X, а бизнес требует двойных функций — что мне делать?» Четкое управление масштабом — важный проект как с традиционной точки зрения управления проектами, так и с организационной точки зрения.
Масштаб экономит бюджет и обеспечивает консенсус
В Интернете есть множество исходных документов о том, как составить техническое задание и определить объем работ. Большинство этих документов сосредоточено на механике: Построение целей проекта и списка развертываемых функций и функций, которых вы хотите достичь. Меньше написано о том, как построить управляемый проект, контролировать связанный с ним объем и, самое главное, добиться внутреннего консенсуса. Недостаток организационной координации может поставить проекты под угрозу не меньше, чем неправильные планы проектов.
Общеизвестно, что более половины всех технологических проектов терпят неудачу. К сожалению, это продолжается уже много лет. Так что имеет смысл потратить некоторое время на размышления о том, как получить преимущество при планировании.
Не всегда плохо иметь неудачи в проектах. Вы, наверное, слышали о мантре «быстро ошибаться», которая является частью гибкого подхода. К сожалению, слишком часто организации плохо организованы, чтобы смириться с неудачей, и вы можете быть запятнаны, участвуя в неудавшемся проекте — с культурной точки зрения это не лучший подход при осуществлении цифровой трансформации.
Одна из наиболее важных вещей, которые вы можете сделать, — это включить эксперименты в свою миссию (см. мой предыдущий пост о миссии) и масштабы проекта, вытекающие из этой миссии. Немногие вещи в трансформации могут быть более болезненными, чем осознание того, что в середине проекта вы находитесь на неверном пути — и у вас нет места в расписании для решения этой проблемы.
Уточните детали: видение требует размаха
Масштаб имеет отношение к общей миссии. Вы можете определить объем, сопоставив видение или формулировку миссии с конкретным проектом. Обязательно найдите время, чтобы подумать о стратегии, необходимой для достижения поставленных целей. Если цели ясны, они напрямую сопоставляются со стратегией. Всегда мудро приписывать миссию генеральному директору или совету директоров, чтобы отразить заинтересованность сверху донизу в организации.
Размышляя о масштабах миссии, необходимо обсудить организационную готовность к изменениям, к которым приведет трансформация. Не так давно я посетил компанию из списка Fortune 500, где миссия, казалось, была в хорошей форме, пока я не спросил об организационном соответствии миссии. Существенный разрыв вскоре стал очевиден, и в результате риск для проекта был огромным. Если организация не готова к полному развертыванию технологии, которая охватит несколько областей бизнеса и приведет к изменениям в существенных частях организации, может быть оправдан менее агрессивный подход с более «пошаговым» развертыванием.
Большой взрыв или постепенное развертывание?
Если вы проводите полную трансформацию как технологии, так и организации, подход «большого взрыва» требует наибольшего внимания и планирования. С другой стороны, инкрементное развертывание, как правило, обходится дороже и обычно требует больше ресурсов в течение более длительного времени. Компромиссы здесь существенны, и нет единого правильного ответа для подхода, который вы должны использовать.
Если ваша организация делает первый шаг к преобразованию, возможно, вы захотите добиться более быстрого результата, а это означает, что предпочтительнее поэтапный подход. Это означает, что вам необходимо построить более длительные временные рамки проекта и убедиться, что руководство компании хорошо информировано о причинах поэтапного подхода.
Развертывание «большого взрыва» обычно требует гораздо большего количества внутренних коммуникаций и тестирования, потому что в большинстве случаев пути назад нет. Многие компании включают план коммуникаций как часть более широкого проекта, чтобы гарантировать, что все участники хорошо информированы и принимают участие в работе.
Расширением этого плана коммуникаций является включение затронутых областей бизнеса. Слишком часто это область, которая не получает изменений. Один из способов перенести успешное развертывание на что-то гораздо меньшее — не запланировать активацию своих клиентов. Поскольку большой взрыв подразумевает, что все меняется, существует огромный риск не выполнить план обучения и расширения возможностей людей, которые будут использовать систему.
Крис Мартин, ИТ-директор Pep Boys, применил целенаправленный подход к тестированию и реализации их трансформации: «Мы прекращаем все разработки за 6 месяцев до запуска. Это дает нам время для тестирования, обучения и еще раз тестирования». Затрачивать столько времени на строительство может показаться консервативным, но многие компании удивлены тем, что диктуют усилия по внутренней трансформации.
Составление карты технологического воздействия на организацию является важным шагом на этапе, предшествующем развертыванию. Если вы приближаетесь к полной замене фронт-офиса, включая такие вещи, как электронная коммерция, взаимодействие с клиентами, управление контентом, рекламные акции и управление жизненным циклом клиентов, вы сокращаете большинство функций компании. Это диктует достаточный объем подготовки — как технической, так и деловой — чтобы гарантировать, что организация сможет справиться с последствиями. Даже если у вас есть технически интегрированные решения, не стоит недооценивать трудности, с которыми вы столкнетесь в отношении влияния на бизнес.
Технологии являются движущей силой трансформации и ключевой частью уравнения масштаба, но никогда не стоит начинать с технологий — организация должна осознать необходимость изменений задолго до того, как приступить к развертыванию конкретной технологии. Определение необходимых изменений поможет выбрать правильные инструменты и технологии для вашей организации. В большинстве случаев вы можете пройти долгий путь к определению масштаба, масштаба и влияния преобразования, на которое вы нацелены, прежде чем выбрать решение, которое позволит это сделать.
Минимально жизнеспособный продукт
При анализе вашей области действия ценным упражнением является просмотр всего набора требований и разбивка их на такие категории, как «критические», «обязательные», «дифференцирующие» и «хотелось бы иметь». Идея состоит в том, чтобы полностью понять, какой вклад каждое требование вносит в общие усилия и какую ценность оно приносит. Какие бы критерии вы ни использовали, определение того, что такое «минимально жизнеспособный продукт», может помочь вам установить ранний базовый уровень на случай, если вам придется вносить коррективы в будущем.
Для многих компаний сначала определить MVP, а затем вносить постепенные улучшения в короткие сроки — это лучший подход к реализации преимуществ MVP. Стив Вентцелл, старший директор по электронной коммерции в Lids, описал, как они подходят к этому: «Несколько ключей для Lids в нашем развертывании и контроле объема заключались в том, чтобы наш поставщик технологий активно участвовал в первых развертываниях, пока мы изучали технологию, и затем убедиться, что у нас есть очень краткий план развертывания с выпусками, которые все в нашем бизнесе поняли и с которыми согласились…»
Сеть вокруг управления масштабом в проектах цифровой трансформации заключается в том, чтобы понять, что, хотя в проектах есть важный аспект ИТ и управления проектами, масштаб обычно затрагивает гораздо более широкую организацию. Управление коммуникациями в рамках проекта — от исполнительного уровня до каждой затронутой части бизнеса — принесет огромные выгоды.