5 etapas del negocio que el C-Suite debe entender

Durante el año pasado, tuve la oportunidad de reunirme con cientos de minoristas y empresas de CP. He experimentado emoción, miedo, depresión, oportunidad y esperanza por los equipos digitales y las personas con las que he hablado y trabajado.

¿Por qué específicamente los equipos digitales? En mi experiencia, si desea comprender la salud general de una organización, hable con sus equipos emergentes o futuros, los que tienen la tarea del crecimiento futuro.

Si la vanguardia de la organización, cuya función es pensar y ver adelante, tiene problemas para adaptarse culturalmente a una máquina que ha estado operando de cierta manera durante muchos años, experimenta una desconexión. Tienen dificultades para lograr sus objetivos y tener éxito. Este es un gran indicador de que la organización está en problemas en su conjunto.

Las empresas también tienen necesidades, ya sabes: un nuevo modelo de crecimiento lineal

Consideremos, por un momento, las empresas como organismos. Su estado actual de salud mental o física depende de la función saludable y eficiente dentro del todo colectivo. La organización debe ser capaz de actuar y reaccionar a su entorno.

Como cualquier organismo, las empresas también tienen necesidades. En la jerarquía de necesidades de Maslow, se dividen en tres niveles: necesidades básicas, necesidades psicológicas y necesidades de autorrealización, y cada nivel contiene dos pisos, por así decirlo.

En la base de la pirámide encontramos las necesidades más básicas: fisiológicas (alimento, agua, calor, descanso, etc.). Una vez que se satisfacen, el organismo recurre a otras necesidades "superiores", como la seguridad y la protección.

Ascendiendo a las Necesidades Psicológicas, buscamos satisfacer las “Necesidades de pertenencia y amor” con relaciones íntimas, amigos, etc., antes de pasar aún más alto a las “Necesidades de Estima” como lograr prestigio y sentimientos de logro.

En el pico están las “necesidades de autorrealización”, que implica alcanzar el máximo potencial de uno. Si aplicamos este concepto de desarrollo a las empresas y las desglosamos, comienza a surgir una visión más clara.

Las 5 etapas del negocio: Jerarquía de las necesidades organizacionales

Después de varias conversaciones con equipos digitales y otros equipos multifuncionales durante el año pasado, surgieron las mismas dificultades, lo que me llevó a creer que las empresas también tienen una jerarquía de cinco necesidades básicas.

Etapa uno: Seguridad financiera

Este primer objetivo es bastante sencillo: lograr y mantener la seguridad financiera general de la organización. Si los empleados no se sienten seguros de que existe algún nivel de seguridad financiera, no logrará mucho. Si no tiene dinero para invertir en el negocio, la gente no va a invertir el tiempo.

Muchos minoristas y empresas realmente están luchando con esto organizacionalmente, y es difícil salir de este componente fundamental en particular. Luchar financieramente significa que otras necesidades y objetivos no son tan relevantes. Aunque creo que un modelo de crecimiento lineal debe construirse precepto sobre precepto, eso no quiere decir que otros objetivos más avanzados sean imposibles de lograr, simplemente son más difíciles de hacer bien si no se establece ese bloque anterior en la pirámide general. .

La seguridad financiera es una necesidad muy básica, sin embargo, muchas empresas quieren tramar grandes planes a largo plazo y gastar tiempo y dinero en proyectos secundarios divertidos y "sexy". Mientras tanto, sacrifican su necesidad a corto plazo más inmediata y apremiante de ganar dinero. No puedes I+D del futuro si tu pista no llega a la R.

Etapa dos: Alineación ejecutiva: visión, dirección, cultura de la empresa

La alineación ejecutiva (o desalineación) en torno a una visión también genera cultura empresarial, para bien o para mal.

Sin alineación ejecutiva, la organización opera en silos aislados. Se deja que los equipos digitales que trabajan en sus propias iniciativas se desarrollen solos y, en consecuencia, no se alinean con lo que sea que esté trabajando el resto de la organización.

Mientras tanto, las personas en los equipos digitales se sentirán increíblemente frustradas, sintiendo que carecen de apoyo, y cada día se convierte en una batalla. La lucha es real ya que logran niveles mínimos de éxito dentro de su propio mundo, y esos éxitos a menudo están en desacuerdo con otros elementos y partes de la organización.

Por ejemplo, una vez fui responsable ante una organización del canal de comercio electrónico. A menudo, los gerentes de las tiendas físicas, que eran responsables de sus tiendas individuales, sintieron que el comercio electrónico estaba canibalizando las ventas.

El comercio electrónico realizó nuestras propias promociones, y si los clientes ordenaron en línea, obtuvimos crédito por esa venta. Sin embargo, si devolvieron el artículo a la tienda física, la devolución se contabilizó contra la tienda, mientras reteníamos el crédito por la compra.

Mientras a nosotros nos fue bien, a otros les fue mal. El comercio electrónico floreció mientras las tiendas físicas sufrían. Esto no provocó escasez de conflictos. Cuando las cadenas de distribución trabajaban unas contra otras, la organización en general sufría debido a esta falta de alineación ejecutiva.

Etapa tres: Equipos, talento, relaciones multifuncionales, definición de roles

Muchas veces, los equipos que han podido superar la segunda necesidad básica y están operando en este tercer sector de la pirámide no saben lo que quieren.

Están en desacuerdo interfuncionalmente. Están rebotando. No tienen ninguno de sus propios elementos para su propio reino y están definidos por el mundo.

Estos equipos digitales no saben quiénes son y, por eso, las organizaciones que los rodean no saben lo que hacen.

Todo esto se reduce a la madurez general de los individuos y el equipo. ¿Cuánta experiencia tienen los equipos digitales? ¿Qué talentos tienen? ¿En qué roles encajan estas personas específicamente? ¿Simplemente se graduaron de algún otro rol dentro de la organización, ya sea comercial, operativo o de TI, donde se desempeñaron bien, por lo que fueron lanzados a lo digital?

Si ese es el nivel de experiencia del equipo digital, será difícil lograr cualquier crecimiento futuro que se les imponga. Los estados emocionales generales y las relaciones interfuncionales serán frenéticos porque nadie sabe realmente lo que está haciendo alguien.

En este punto, incluso la dinámica de las diferencias generacionales puede abrir brechas entre los miembros del equipo. Y realmente comienza con esos equipos digitales. Les corresponde a ellos definir las responsabilidades porque otros roles en la organización suelen estar mucho más definidos.

En pocas palabras: los equipos no pueden tener éxito sin personas en los roles adecuados para su experiencia y conjunto de habilidades.

Etapa cuatro: Éxito: Hojas de ruta, herramientas, 98 % de ingresos

Si cuenta con el equipo adecuado, roles definidos, una buena alineación ejecutiva que los respalde y seguridad financiera, es cuando las organizaciones logran lo que yo considero un éxito. Lo que distingue a estas organizaciones es su capacidad para desarrollar hojas de ruta y tener éxito en esas hojas de ruta. Esto se logra porque cuentan con las herramientas y/o el apoyo necesario.

Yo definiría el éxito como lograr el 98% de los ingresos potenciales totales que su organización podría reconocer. Y eso continuará creciendo exponencialmente año tras año, no solo porque el consumidor se está cambiando más hacia lo digital, sino también porque puede planificar y aprovechar todo lo establecido y asegurado en las etapas anteriores: seguridad financiera, alineación ejecutiva, el derecho equipos en su lugar para lograr esos objetivos.

Etapa cinco: 1 por ciento, IA, aprendizaje automático, crecimiento personal, proyectos especiales

Ahora la cosa: el objeto brillante que recibe toda la atención. Hablemos de eso.

Desde una perspectiva personal, esto significa lograr un ápice de crecimiento personal en la autorrealización y la autorrealización para alcanzar el máximo potencial. Desde una perspectiva empresarial, la organización en su conjunto alcanza su verdadero potencial. Esta es la categoría del siguiente nivel. Ahora el tiempo y el dinero pueden destinarse a la innovación, como la IA y el aprendizaje automático: proyectos especiales divertidos y emocionantes.

Si bien puede llegar hasta cierto punto antes de abordar otras necesidades, no lo recomiendo. Perseguir el nivel cinco antes de alcanzar las etapas anteriores puede convertirse en una distracción emocionante o en una forma de ahogar tus penas.

Centrar el tiempo y el esfuerzo en la etapa cinco mientras se regodea en las etapas dos, tres y cuatro puede ser perjudicial para una organización. Perseguir un pequeño porcentaje de los ingresos que podrían obtenerse en comparación con las mayores oportunidades que ya se presentan no hace nada para corregir la disfunción dentro de la organización.

A menudo, vendremos al mercado con esa bala de plata. “Oh, ya sabes si tuvieras IA o aprendizaje automático, Dios mío, qué podrías hacer con ese tiempo extra y cómo eso podría cambiar tu mundo”. Cuando las empresas sienten la necesidad de reinventarse continuamente para impulsar las ventas y los ingresos, se necesita mucha autodisciplina para resistirse a perseguir los objetos brillantes en lugar de centrarse en los necesarios.

Zona cero: autoevaluación

¿Entonces, dónde vamos desde aquí? Si está trabajando para estas organizaciones, comience con la autoevaluación. Mi desafío para usted es que decida dónde encaja realmente y hable con sus ejecutivos. ¿A dónde vamos? ¿Que estamos haciendo? ¿Dónde sentimos que estamos y qué se necesita para que lleguemos a esos niveles más altos?

Si es un ejecutivo o está en la suite C, eche un vistazo. Hable con sus equipos. Sea autorreflexivo y ejerza la fuerza de carácter para que pueda administrar su organización en la dirección correcta: hacia un crecimiento real, constante y estable.

Pregunte a los empleados si se sienten apoyados de la manera correcta dentro de su organización. Mire a sus equipos emergentes y digitales y vea cómo lo están haciendo. Lo más probable es que estén luchando. Averigua cuánto de eso es real. Averigüe lo que debe abordarse en su nivel.

Le aseguro que los empleados apreciarán las conversaciones difíciles y que usted defienda su éxito, lo que a su vez les ayuda a trabajar funcionalmente en general para lograr el éxito final de la organización.