5 etapów działalności, które zarząd musi zrozumieć

W ciągu ostatniego roku miałem okazję spotkać się z setkami detalistów i firm CP. Doświadczyłem podekscytowania, strachu, depresji, możliwości i nadziei dla zespołów cyfrowych i osób, z którymi rozmawiałem iz którymi pracowałem.

Dlaczego konkretnie zespoły cyfrowe? Z mojego doświadczenia wynika, że ​​jeśli chcesz zrozumieć ogólny stan organizacji, porozmawiaj z ich wschodzącymi lub przyszłymi zespołami – tymi, których zadaniem jest przyszły rozwój.

Jeśli awangarda organizacji, której funkcją jest myślenie i patrzenie w przyszłość, ma problem z kulturowym dopasowaniem się do maszyny, która od wielu lat działa w określony sposób, doświadcza rozłączenia. Trudno im osiągnąć swoje cele i odnieść sukces. To świetny wskaźnik, że cała organizacja jest w tarapatach.

Firmy też mają potrzeby, wiesz: nowy liniowy model wzrostu

Potraktujcie przez chwilę przedsiębiorstwa jako organizmy. Jej obecny stan zdrowia psychicznego lub fizycznego zależy od zdrowego i sprawnego funkcjonowania w ramach zbiorowej całości. Organizacja musi być w stanie działać i reagować na swoje otoczenie.

Jak każdy organizm, biznes też ma swoje potrzeby. W Hierarchii potrzeb Maslowa są one podzielone na trzy poziomy — Potrzeby Podstawowe, Potrzeby Psychologiczne i Potrzeby Samorealizacji — przy czym każdy poziom zawiera, że ​​tak powiem, dwa piętra.

Na dole piramidy znajdują się najbardziej podstawowe potrzeby: fizjologiczne (jedzenie, woda, ciepło, odpoczynek itp.). Po ich spełnieniu organizm zwraca się ku innym, „wyższym” potrzebom, takim jak bezpieczeństwo i ochrona.

Wznosząc się do potrzeb psychologicznych, staramy się zaspokoić „potrzeby związane z przynależnością i miłością” intymnymi związkami, przyjaciółmi itp., zanim przejdziemy jeszcze wyżej do „potrzeb związanych z szacunkiem”, takich jak osiągnięcie prestiżu i poczucie spełnienia.

Szczytem jest „potrzeba samorealizacji”, która polega na osiągnięciu pełnego potencjału. Jeśli zastosujemy tę koncepcję rozwoju do firm i rozbijemy je, zacznie się pojawiać jaśniejsza wizja.

5 etapów działalności: Hierarchia potrzeb organizacyjnych

Po kilku rozmowach z zespołami cyfrowymi i innymi wielofunkcyjnymi zespołami w ciągu ostatniego roku pojawiły się te same problemy, co prowadzi mnie do przekonania, że ​​firmy również mają hierarchię pięciu podstawowych potrzeb.

Etap pierwszy: Bezpieczeństwo finansowe

Ten pierwszy cel jest dość prosty: osiągnąć i utrzymać ogólne bezpieczeństwo finansowe organizacji. Jeśli pracownicy nie są pewni, że istnieje jakikolwiek poziom bezpieczeństwa finansowego, niewiele osiągniesz. Jeśli nie masz pieniędzy, aby zainwestować w biznes, ludzie nie będą inwestować czasu.

Wielu sprzedawców detalicznych i firm naprawdę zmaga się z tym organizacyjnie i trudno jest wydostać się z tego konkretnego podstawowego elementu. Zmagania finansowe oznaczają, że inne potrzeby i cele nie są tak istotne. Chociaż wierzę, że liniowy model wzrostu należy zbudować na podstawie nakazu za nakazem, nie oznacza to, że inne, bardziej zaawansowane cele są niemożliwe do osiągnięcia – po prostu trudniej je zrobić dobrze, jeśli poprzedni blok w ogólnej piramidzie nie zostanie ustalony .

Bezpieczeństwo finansowe jest bardzo podstawową potrzebą, jednak wiele firm chce knuć wielkie, długoterminowe plany i poświęcać czas i pieniądze na realizację zabawnych i „seksownych” projektów pobocznych. Tymczasem poświęcają swoją najpilniejszą i najpilniejszą, krótkoterminową potrzebę zarabiania pieniędzy. Nie możesz prowadzić badań i rozwoju w przyszłości, jeśli Twój pas startowy nie osiąga R.

Etap drugi: Dostosowanie kadry kierowniczej: wizja, kierunek, kultura firmy

Dopasowanie kadry kierowniczej (lub niedopasowanie) wokół wizji również kształtuje kulturę firmy, na dobre lub na złe.

Bez wyrównania kadry kierowniczej organizacja działa w odizolowanych silosach. Zespoły cyfrowe pracujące nad własnymi inicjatywami są pozostawione do samodzielnego rozwoju, a tym samym nie dostosowują się do tego, nad czym może pracować reszta organizacji.

Tymczasem osoby w cyfrowych zespołach będą niesamowicie sfrustrowane, czując, że brakuje im wsparcia, a każdy dzień staje się bitwą. Walka jest prawdziwa, ponieważ osiągają minimalny poziom sukcesu w swoim własnym świecie, a te sukcesy są często sprzeczne z innymi elementami i częściami organizacji.

Na przykład kiedyś byłem odpowiedzialny przed organizacją za kanał e-commerce. Często menedżerowie sklepów stacjonarnych, którzy byli odpowiedzialni za swoje sklepy, uważali, że e-commerce kanibalizuje sprzedaż.

E-commerce prowadził własne promocje, a jeśli klienci zamawiali przez Internet, otrzymywaliśmy kredyt na tę sprzedaż. Jeśli jednak zwrócili przedmiot do sklepu stacjonarnego, zwrot był liczony w stosunku do sklepu, podczas gdy my zachowaliśmy kredyt na zakup.

Podczas gdy my radziliśmy sobie dobrze, inni radzili sobie słabo. Handel elektroniczny kwitł, gdy ucierpiały sklepy stacjonarne. Nie brakowało konfliktu. Kiedy sieci dystrybucji działały przeciwko sobie, organizacja ogólnie ucierpiała z powodu braku dostosowania wykonawczego.

Etap trzeci: Zespoły, talent, relacje międzyfunkcyjne, definicja ról

Często zespoły, które były w stanie przekroczyć drugą podstawową potrzebę i działają w tym trzecim sektorze piramidy, nie wiedzą, czego chcą.

Są ze sobą sprzeczne między funkcjami. Podskakują. Nie mają żadnych własnych elementów dla własnego królestwa i są definiowane przez świat.

Te cyfrowe zespoły nie wiedzą, kim są, przez co organizacje wokół nich nie wiedzą, co robią.

To wszystko sprowadza się do ogólnej dojrzałości jednostek i zespołu. Jakie doświadczenie mają zespoły cyfrowe? Jakie mają talenty? W jakich rolach konkretnie pasują ci ludzie? Czy po prostu ukończyli jakąś inną rolę w organizacji – czy to merchandisingową, operacyjną czy IT – gdzie wypadli dobrze, więc zostali wrzuceni do świata cyfrowego?

Jeśli taki jest poziom doświadczenia zespołu cyfrowego, trudno będzie osiągnąć jakikolwiek przyszły rozwój, który zostanie im narzucony. Ogólne stany emocjonalne i relacje międzyfunkcyjne będą szalone, ponieważ nikt tak naprawdę nie wie, co robi.

W tym momencie nawet dynamika różnic pokoleniowych może wbijać kliny między członków zespołu. I tak naprawdę zaczyna się od tych cyfrowych zespołów. To na nich spoczywa obowiązek określenia odpowiedzialności, ponieważ inne role w organizacji są zazwyczaj znacznie lepiej zdefiniowane.

Mówiąc najprościej: zespoły nie mogą odnieść sukcesu bez ludzi w odpowiednich rolach ze względu na ich doświadczenie i zestaw umiejętności.

Etap czwarty: Sukces: mapy drogowe, narzędzia, 98% przychodów

Jeśli dysponujesz odpowiednim zespołem, zdefiniowanymi rolami, dobrym wsparciem kadry kierowniczej i bezpieczeństwem finansowym, wtedy organizacje osiągają to, co uważam za sukces. To, co wyróżnia te organizacje, to ich zdolność do tworzenia planów działania i odnoszenia sukcesów w tych planach. Osiąga się to, ponieważ mają narzędzia i/lub potrzebne wsparcie.

Sukces określiłbym jako osiągnięcie 98% całkowitego potencjalnego przychodu, który Twoja organizacja mogłaby rozpoznać. Z roku na rok liczba ta będzie rosła wykładniczo, nie tylko dlatego, że konsumenci coraz bardziej przechodzą w stronę cyfrową, ale także dlatego, że jesteś w stanie zaplanować i wykorzystać wszystko, co ustalono i zabezpieczono na poprzednich etapach — zabezpieczenia finansowe, wyrównanie kadry kierowniczej, właściwe zespoły na miejscu, aby osiągnąć te cele.

Etap piąty: 1%, sztuczna inteligencja, uczenie maszynowe, rozwój osobisty, projekty specjalne

Teraz rzecz – błyszczący przedmiot przyciągający całą uwagę. Porozmawiajmy o tym.

Z osobistej perspektywy oznacza to osiągnięcie szczytu osobistego rozwoju w samorealizacji i samorealizacji, aby osiągnąć pełny potencjał. Z biznesowego punktu widzenia organizacja jako całość osiąga swój prawdziwy potencjał. To jest kategoria następnego poziomu. Teraz czas i pieniądze mogą zostać przeznaczone na innowacje, takie jak sztuczna inteligencja i uczenie maszynowe — zabawne i ekscytujące projekty specjalne.

Chociaż możesz tu dotrzeć do pewnego stopnia przed zajęciem się innymi potrzebami, nie polecam tego. Pogoń za piątym poziomem przed osiągnięciem poprzednich etapów może stać się ekscytującą rozrywką lub sposobem na utopienie smutków.

Skupienie czasu i wysiłku na etapie piątym podczas pławienia się w etapie drugim, trzecim i czwartym może być szkodliwe dla organizacji. Pogoń za niewielkim procentem przychodów, które można by zebrać, w przeciwieństwie do większych możliwości, które już istnieją, nie robi nic, aby naprawić dysfunkcję w organizacji.

Często wychodzimy na rynek z tą srebrną kulą. „Och, wiesz, jeśli miałeś sztuczną inteligencję lub uczenie maszynowe, mój Boże, co możesz zrobić z tym dodatkowym czasem i jak to może zmienić twój świat”. Kiedy firmy czują potrzebę ciągłego wymyślania się na nowo, aby napędzać sprzedaż i przychody, potrzeba dużo samodyscypliny, aby oprzeć się pogoni za błyszczącymi przedmiotami, zamiast koncentrować się na niezbędnych.

Ground zero: samoocena

Więc dokąd stąd pójdziemy? Jeśli pracujesz dla tych organizacji, zacznij od samooceny. Moim wyzwaniem dla ciebie jest zdecydować, gdzie naprawdę pasujesz, i porozmawiać z kierownictwem. Gdzie idziemy? Co my robimy? Gdzie czujemy, że jesteśmy i co będzie nam potrzebne, aby dostać się na te wyższe poziomy?

Jeśli jesteś dyrektorem lub członkiem zarządu, rozejrzyj się. Porozmawiaj ze swoimi zespołami. Bądź autorefleksyjny i ćwicz siłę charakteru, abyś mógł kierować swoją organizacją we właściwym kierunku – w kierunku rzeczywistego, konsekwentnego i stabilnego wzrostu.

Zapytaj pracowników, czy czują się wspierani we właściwy sposób w Twojej organizacji. Spójrz na swoje rozwijające się i cyfrowe zespoły i zobacz, jak sobie radzą. Są szanse, że walczą. Dowiedz się, ile z tego jest prawdziwe. Zastanów się, czym należy się zająć na Twoim poziomie.

Zapewniam Cię, że pracownicy docenią trudne rozmowy, a Ty będziesz bronić ich sukcesu, co z kolei pomoże im w ogólnej pracy funkcjonalnej, aby osiągnąć ostateczny sukces organizacji.