Üst düzey yöneticinin anlaması gereken 5 iş aşaması

Geçen yıl içinde yüzlerce perakendeci ve CP şirketi ile tanışma fırsatım oldu. Konuştuğum ve birlikte çalıştığım dijital ekipler ve bireyler için heyecan, korku, depresyon, fırsat ve umut yaşadım.

Neden özellikle dijital ekipler? Tecrübelerime göre, bir organizasyonun genel sağlığını anlamak istiyorsanız, onların gelişmekte olan veya gelecekteki ekipleriyle - gelecekteki büyüme ile görevli olanlarla konuşun.

İşlevi ileriyi düşünmek ve ileriyi görmek olan örgütün avangardı, uzun yıllardır belirli bir şekilde çalışan bir makineye kültürel olarak uyum sağlamakta zorlanıyorsa, bir kopukluk yaşarlar. Hedeflerine ulaşmakta ve başarılı olmakta zorlanırlar. Bu, organizasyonun bir bütün olarak başının belada olduğunun büyük bir göstergesidir.

İşletmelerin de ihtiyaçları var, biliyorsunuz: Yeni bir doğrusal büyüme modeli

Bir an için işletmeleri organizmalar olarak düşünün. Mevcut zihinsel veya fiziksel sağlık durumu, kolektif bütün içindeki sağlıklı ve verimli işleve bağlıdır. Kuruluş, hareket edebilmeli ve çevresine tepki verebilmelidir.

Her organizma gibi işletmelerin de ihtiyaçları vardır. Maslow'un İhtiyaçlar Hiyerarşisinde, bunlar üç seviyeye ayrılır: Temel İhtiyaçlar, Psikolojik İhtiyaçlar ve Kendini Gerçekleştirme İhtiyaçları, her seviye tabiri caizse iki kat içerir.

Piramidin en altında en temel ihtiyaçları buluyoruz: fizyolojik (yiyecek, su, sıcaklık, dinlenme vb.). Bunlar karşılandığında, organizma güvenlik ve emniyet gibi diğer "daha yüksek" ihtiyaçlara yönelir.

Psikolojik İhtiyaçlara yükselirken, prestij ve başarı duyguları gibi “Saygı ihtiyaçları”na daha yükseğe çıkmadan önce, yakın ilişkiler, arkadaşlar vb. ile “Aidiyet ve sevgi ihtiyaçlarını” karşılamaya çalışırız.

Zirvede, kişinin tam potansiyeline ulaşmasını içeren “Kendini gerçekleştirme ihtiyaçları” yer alır. Bu gelişme kavramını işletmelere uygular ve ayrıştırırsak, daha net bir vizyon ortaya çıkmaya başlar.

İşin 5 aşaması: Organizasyonel ihtiyaçların hiyerarşisi

Geçen yıl boyunca dijital ve diğer çapraz işlevli ekiplerle yapılan birkaç görüşmeden sonra, aynı mücadeleler ortaya çıktı ve bu, işletmelerin de beş temel ihtiyaçtan oluşan bir hiyerarşiye sahip olduğuna inanmamı sağladı.

Birinci aşama: Finansal güvenlik

Bu ilk hedef oldukça basittir: Kuruluşun genel mali güvenliğini sağlamak ve sürdürmek. Çalışanlar herhangi bir düzeyde finansal güvenlik olduğundan emin değillerse, pek bir şey başaramazsınız. İşe yatırım yapacak paranız yoksa, insanlar zamana yatırım yapmayacaktır.

Birçok perakendeci ve şirket, organizasyonel olarak bununla gerçekten mücadele ediyor ve bu temel bileşenden çıkmak zor. Mali olarak mücadele etmek, diğer ihtiyaçların ve hedeflerin o kadar alakalı olmadığı anlamına gelir. Prensip üzerine prensip inşa edilecek doğrusal bir büyüme modeline inansam da, bu, diğer, daha ileri hedeflere ulaşmanın imkansız olduğu anlamına gelmiyor - eğer genel piramidin önündeki blok oluşturulmamışsa, doğru yapmak daha zor. .

Finansal güvenlik çok temel bir ihtiyaçtır, ancak birçok şirket büyük, uzun vadeli planlar yapmak ve eğlenceli ve “seksi” yan projeleri takip etmek için zaman ve para harcamak ister. Bu arada, en acil ve acil kısa vadeli para kazanma ihtiyaçlarını feda ederler. Pistiniz R'ye ulaşmıyorsa geleceği Ar-Ge yapamazsınız.

İkinci aşama: Yönetici uyumu: Vizyon, yön, şirket kültürü

Bir vizyon etrafında yönetici uyumu (veya yanlış hizalama) aynı zamanda iyi ya da kötü şirket kültürünü besler.

Yönetici hizalaması olmadan, kuruluş izole silolarda çalışır. Kendi inisiyatifleri üzerinde çalışan dijital ekipler, kendi başlarına gelişmeye bırakılır ve sonuç olarak, organizasyonun geri kalanının üzerinde çalıştığı her şeyle uyumlu olmazlar.

Bu arada, dijital ekiplerdeki kişiler, destekten yoksun olduklarını hissederek inanılmaz derecede hüsrana uğrayacak ve her gün bir savaşa dönüşecektir. Kendi dünyalarında asgari düzeyde başarı elde ettikleri için mücadele gerçektir ve bu başarılar genellikle organizasyonun diğer unsurları ve bölümleriyle çelişir.

Örneğin, bir zamanlar e-ticaret kanalı için bir kuruluşa karşı sorumluydum. Çoğu zaman, bireysel mağazalarından sorumlu olan fiziksel mağaza yöneticileri, e-ticaretin satışları baltaladığını hissetti.

E-ticaret kendi promosyonlarımızı yürütüyordu ve müşteriler çevrimiçi sipariş verirse, bu satış için kredi aldık. Bununla birlikte, ürünü tuğla ve harç dükkanına iade ettilerse, satın alma kredisi bizde kalırken, iade mağazaya karşı sayılırdı.

Biz iyi yaparken, diğerleri kötü yaptı. Tuğla ve harç mağazaların zarar görmesiyle e-ticaret gelişti. Bu, çatışma sıkıntısına neden olmadı. Dağıtım zincirleri birbirine karşı çalıştığında, organizasyon genel olarak bu yönetici uyumu eksikliğinden zarar gördü.

Üçüncü aşama: Ekipler, yetenek, işlevler arası ilişkiler, rol tanımı

Çoğu zaman, ikinci temel ihtiyacı aşmayı başaran ve piramidin bu üçüncü sektöründe faaliyet gösteren ekipler ne istediklerini bilmiyorlar.

İşlevler arası anlaşmazlık içindeler. Zıplıyorlar. Kendi alemleri için kendi unsurlarına sahip değiller ve dünya tanımlı.

Bu dijital ekipler kim olduklarını bilmiyorlar ve bu nedenle çevrelerindeki kuruluşlar ne yaptıklarını bilmiyorlar.

Bunların hepsi, bireylerin ve ekibin genel olgunluğuna bağlıdır. Dijital ekiplerin ne kadar deneyimi var? Hangi yeteneklere sahipler? Bu insanlar özellikle hangi rollere uyuyor? Organizasyon içindeki başka bir rolden mi mezun oldular - ister ticari, ister operasyonel veya BT - iyi performans gösterdikleri için dijitale atıldılar mı?

Dijital ekibin deneyim seviyesi buysa, onlara gelecekte ne tür bir büyüme sağlanırsa onu elde etmek zor olacaktır. Genel duygusal durumlar ve işlevler arası ilişkiler çılgın olacak çünkü kimse gerçekten ne yaptığını bilmiyor.

Bu noktada, kuşak farklılıklarının dinamikleri bile ekip üyeleri arasında takozlar oluşturabilir. Ve gerçekten bu dijital ekiplerle başlıyor. Organizasyondaki diğer roller tipik olarak çok daha iyi tanımlandığından, sorumlulukları tanımlamak onların sorumluluğundadır.

Basitçe söylemek gerekirse: Ekipler, deneyimleri ve becerileri için doğru rollerde insanlar olmadan başarılı olamazlar.

Dördüncü aşama: Başarı: Yol haritaları, araçlar, %98 gelir

Doğru ekibe, tanımlanmış rollere, onları destekleyen iyi bir yönetici uyumuna ve finansal güvenliğe sahipseniz, bu, kuruluşların benim başarı olarak düşündüğüm şeyi başardığı zamandır. Bu kuruluşları diğerlerinden ayıran, yol haritaları oluşturma ve bu yol haritalarında başarılı olmalarıdır. Bu, gerekli araçlara ve/veya desteğe sahip oldukları için elde edilir.

Başarıyı, kuruluşunuzun tanıyabileceği toplam potansiyel gelirin %98'ini elde etmek olarak tanımlardım. Ve bu, yalnızca tüketicinin dijitale daha fazla kayması nedeniyle değil, aynı zamanda önceki aşamalarda kurulan ve güvence altına alınan her şeyi (finansal güvenlik, yönetici uyumu, doğru) planlayıp kullanabildiğiniz için de yıldan yıla katlanarak büyümeye devam edecek. Bu hedeflere ulaşmak için ekipler hazır.

Beşinci aşama: Yüzde 1, yapay zeka, makine öğrenimi, kişisel gelişim, özel projeler

Şimdi mesele – tüm dikkati çeken parlak nesne. Bunun hakkında konuşalım.

Kişisel bir perspektiften, bu, kişinin tam potansiyeline ulaşması için kendini gerçekleştirme ve kendini gerçekleştirmede kişisel gelişimin zirvesine ulaşmak anlamına gelir. İş perspektifinden bakıldığında, organizasyon bir bütün olarak gerçek potansiyeline ulaşır. Bu bir sonraki seviye kategorisidir. Artık zaman ve para, eğlenceli ve heyecan verici özel projeler olan yapay zeka ve makine öğrenimi gibi yeniliklere gidebilir.

Diğer ihtiyaçlarınızı karşılamadan bir dereceye kadar buraya gelebilseniz de ben tavsiye etmiyorum. Önceki aşamalara ulaşmadan önce beşinci seviyeyi kovalamak, heyecan verici bir dikkat dağınıklığı veya üzüntülerinizi boğmanın bir yolu olabilir.

İkinci, üçüncü ve dördüncü aşamalarda yuvarlanırken zaman ve çabayı beşinci aşamaya odaklamak, bir kuruluş için kendi kendine zarar verebilir. Halihazırda mevcut olan daha büyük fırsatların aksine, toplanabilecek küçük bir gelir yüzdesinin peşinde koşmak, organizasyon içindeki işlev bozukluğunu düzeltmek için hiçbir şey yapmaz.

Çoğu zaman pazara o gümüş kurşunla geleceğiz. "Ah, yapay zekanız veya makine öğreniminiz olup olmadığını biliyorsunuz, aman tanrım, bu fazladan zamanla neler yapabileceğinizi ve bunun dünyanızı nasıl değiştirebileceğini biliyorsunuz." İşletmeler satışları ve gelirleri artırmak için kendilerini sürekli olarak yeniden keşfetme ihtiyacı hissettiklerinde, gerekli şeylere odaklanmak yerine parlak nesnelerin peşinden koşmaya direnmek çok fazla öz disiplin gerektirir.

Sıfır noktası: Öz değerlendirme

Peki, buradan nereye gidiyoruz? Bu kuruluşlar için çalışıyorsanız, öz değerlendirme ile başlayın. Size meydan okumam, gerçekten nereye uyduğunuza karar vermek ve yöneticilerinizle konuşmak. Nereye gidiyoruz? Biz ne yapıyoruz? Nerede olduğumuzu hissediyoruz ve bu daha yüksek seviyelere ulaşmamız için ne gerekiyor?

Bir yöneticiyseniz veya üst süitteyseniz, etrafınıza bir bakın. Ekiplerinizle konuşun. Organizasyonunuzu doğru yönde, gerçek, tutarlı ve istikrarlı büyümeye doğru yönlendirebilmek için öz-düşünsel olun ve karakter gücünüzü kullanın.

Çalışanlara, kuruluşunuz içinde doğru şekillerde desteklenip desteklenmediklerini sorun. Gelişmekte olan ve dijital ekiplerinize bakın ve nasıl olduklarını görün. Şanslar, mücadele ediyorlar. Bunun ne kadarının gerçek olduğunu anlayın. Seviyenizde neyin ele alınması gerektiğini belirleyin.

Çalışanların zorlu konuşmaları takdir edeceklerini ve başarılarını destekleyeceğinizi temin ederim, bu da onların organizasyonun nihai başarısını elde etmek için genel olarak işlevsel olarak çalışmasına yardımcı olur.