戴明14點管理

戴明的 14 點是什麼？

戴明的 14 點管理是將組織從當前形式轉變為優化和效率的原則。 它們是持續改進和質量管理的基礎。 根據他與美國、日本和其他國家/地區的行業合作的經驗，戴明提出了 14 點可供組織用來提高質量和績效的要點。

這 14 點是改變 [美國] 產業的根本點。 14 項原則表明管理層傾向於繼續運營並保護投資者和工作。 這種機制形成了 1950 年及以後幾年日本高層管理人員培訓的基礎。

W. Edwards Deming 博士是誰？

威廉·愛德華茲·戴明（William Edwards Deming）是美國統計學家、教授、作家、講師和管理顧問。 他最出名的可能是他在質量管理方面的工作，這是他在 1940 年代和 1950 年代在美國從事該行業時幫助發展的。

在第二次世界大戰期間，戴明是一個團隊的成員，該團隊設計和開發了用於對為軍方製造的無線電管進行採樣的統計方法。 戰後，他擔任顧問，幫助日本企業提高質量和績效。

1950年，他發表了一篇題為“一些抽樣理論”的論文，概述了他對統計質量控制的看法。 這些想法構成了現在被稱為戴明 14 點的基礎。

為什麼使用戴明的管理點？

通過識別和糾正阻礙進步的組織特徵，管理者可以從戴明的思想中受益。

所有的想法都是革命性的，重點是領導力和質量保證。 戴明和其他領先思想家提出的概念適用於任何規模或形式的公司。 為了實施包含系統和人員的綜合管理戰略，必須遵循這些原則。

戴明 14 點管理的應用提高了世界各地組織的質量和生產力。 戴明概述的原則可以應用於任何行業的任何組織，以幫助實現質量和生產力。

戴明14點管理

1. 建立一個不斷改進的目標

第一步是為組織和其中的每個人設定一個目標。 目的應該是團結公司每個人的東西，例如提高質量或成為市場領導者。 一旦確定了目的，就應該將其傳達給組織中的每個人。

目標的恆常性是關於長期的系統思考和不斷專注於改進產品和服務。 組織不是專注於當前問題的短期解決方案，而是採取長期的方法，戰略性地思考並將資源分配給研究和教育。 不斷培養創新和將客戶放在首位有助於建立信任關係並確保組織保持競爭力和成功。

長期的系統思考和對改進產品和服務的持續關注是目標不變的核心。 企業不是專注於當前問題的即時解決方案，而是著眼長遠，提前考慮周全，並投資於研究和教育。 不斷的創新發展和將消費者放在首位有助於建立信任關係，同時也確保組織具有競爭力、成功和以結果為導向。

2. 採用新理念

一個組織要改進，每個人都必須改變他們對工作的看法。 新理念基於戴明的 14 點，強調質量、團隊合作和持續改進。

這一點是關於獲得員工的支持。 為了使組織得以改進，每個人都必須接受新理念。 這意味著管理層必須以身作則，創造一個讓員工樂於嘗試新事物和犯錯誤的環境。

3. 根據檢查停止

檢查通常被用作質量控制措施，但戴明認為它們實際上適得其反。 他認為應該用專注於預防缺陷的統計方法來代替檢查。

這一點是關於預防措施而不是糾正措施。 通過專注於預防，組織可以避免許多由缺陷引起的問題。 這需要從檢驗到質量控制的思維轉變。

4. 對任何一件商品使用單一供應商

戴明認為，組織應與供應商建立長期關係，以確保質量並避免供應鏈中斷。 他還認為，企業應該為每件商品只使用一個供應商，而不是試圖從多個供應商處採購。

通過為每個項目配備一個供應商，企業可以避免在涉及多個供應商時出現的許多問題。

5. 持續不斷地改進

組織必須不斷努力改進其產品和服務。 這需要對質量和不斷創新的永無止境的承諾。

這一點是關於不斷改進，從不滿足於現狀。 組織必須不斷努力改進其產品和服務。 通過不斷改進，企業可以保持競爭優勢並確保客戶滿意度。

6.使用訓練

所有員工都應接受針對其工作的培訓。 這將幫助他們了解組織的目標以及他們的工作如何適應更大的圖景。

這一點是關於為員工提供他們在工作中取得成功所需的培訓。 通過為員工提供充分的培訓，企業可以提高效率和質量。

七、落實領導

戴明最著名的名言之一是：“領導力不是你被提升的級別。 這是你做出的選擇。” 他相信組織中的任何人都可以成為領導者，無論其職位如何。

這一點是關於領導力是來自內部的東西。 領導者是那些採取主動並激勵他人也這樣做的人。 通過鼓勵各級領導，企業可以創造一種創新和改進的文化。

8. 灌輸無畏的氣氛

恐懼是質量和改進的最大障礙之一。 戴明認為，員工必須對暢所欲言和提供新想法感到自在。 只有當他們感到免受報復時，才會發生這種情況。 員工應隨時發表意見和分享想法。 這種開放的氛圍將促進創造力和創新。

這一點是關於創造一個員工可以自由分享想法的環境。 通過創造一個無恐懼的環境，企業可以鼓勵創造力並提高整體質量。

9. 打破部門間的壁壘

戴明認為，部門之間的孤島阻礙了質量和協作。 他認為企業應該打破這些障礙，以便員工可以更有效地合作。 這將有助於確保每個人都朝著同一個目標努力。

這一點是關於打破部門之間的障礙。 通過打破這些障礙，企業可以改善溝通和協作。

10.消除口號、勸告和目標設定

口號經常被用來激勵員工。 然而，戴明認為它們是無效的，實際上會削弱員工的積極性。 口號、勸告和目標設定往往適得其反。 他們創造了一個恐懼和不信任的環境。

因此，這一點是關於消除口號、勸告和目標設定。 通過消除它們，企業可以改善溝通和信任。

11.消除目標管理

戴明認為，目標管理是管理員工的一種無效方式。 他認為這會在員工之間造成競爭和不信任的感覺。

這一點是關於消除目標管理。 戴明認為這會在員工之間產生競爭和不信任的感覺。 通過消除這種做法，企業可以改善溝通和信任。

12. 消除以工藝為榮的障礙

員工應該為他們所做的工作感到自豪。 這需要消除任何阻礙他們為自己的工作感到自豪的障礙。

這一點是關於創造一個員工可以為自己的工作感到自豪的環境。 通過消除這些障礙，企業可以提高員工的士氣和積極性。

13. 鼓勵每個人接受教育和自我提升

戴明認為，企業應該鼓勵員工學習和成長。 這可以通過教育和培訓計劃來實現。 企業還應為員工提供提高技能的機會。

這一點是關於鼓勵每個人接受教育和自我提升。 通過鼓勵教育和自我提升，企業可以提高員工的士氣和積極性。

14.讓公司的每個人都為轉型而努力

戴明認為，企業應該讓每個人都參與到質量改進過程中。 每個人都應該了解目標和目的。 他們還應該參與質量改進計劃的規劃和實施。

這一點是關於讓每個人都參與質量改進過程。 每個人都應該了解目標和目的。 通過讓每個人都參與到這個過程中，企業可以改善溝通和協作。 這將有助於確保每個人都朝著同一個目標努力。

戴明管理14點的有效性

戴明的14點對於解決低質量問題和改善管理溝通是有效的。

戴明的 14 點是一套管理原則，戴明認為這些原則會提高質量和生產力。 這些觀點首次出現在戴明關於質量管理和統計的書《走出危機》中。

年度或績效評級系統通常被視為戴明最具爭議的觀點。 戴明認為，這些系統助長了“責備工人”的心態，導致士氣和質量下降。 相反，戴明建議管理層應該專注於改進系統和流程，而不是尋找工人的錯誤。 西方管理風格往往強調個人成就和個人責任。 戴明認為，這種管理方式在質量改進方面會適得其反。 相反，他主張採用“團隊”方法，將工人視為更大系統的一部分，並鼓勵他們為整體利益而共同努力。

開誠佈公的溝通對於戴明的 14 點有效至關重要。 戴明認為，管理者應該與工人公開分享信息，工人應該隨時與管理層分享他們的想法和擔憂。 這種開放和誠實的溝通將有助於及早發現問題並防止它們成為更大的問題。

內部客戶是從同一公司的另一個部門接收產品或服務的人。 戴明認為，重要的是要像對待外部客戶一樣尊重和關心內部客戶。 獎勵業務應該基於質量，而不是數量。 戴明認為，將業務授予最低出價者通常會導致產品和服務質量下降。 相反，戴明建議企業應該根據他們生產高質量產品和服務的能力來獲得獎勵。

結論！

戴明的14點是企業提高質量的一套指導方針。 它們基於持續改進和員工參與的原則。 通過遵循這些指導方針，企業可以鼓勵員工創造力並提高整體質量。

總的來說，戴明的 14 點可以概括為四大類：機構領導力、不斷降低成本、機構培訓和質量管理體系。

研究所領導必須致力於研究所的不斷改進。 他們還必須為員工參與學習機會提供資源和支持。 不斷降低成本是戴明的說法，即質量應該是企業的首要任務。 通過降低成本，企業可以增加利潤並為客戶提供更好的產品和服務。

學院培訓幫助員工了解戴明理念以及如何將其付諸實踐。 員工需要接受適當的培訓才能有效地實施戴明的 14 點。 質量管理體係是戴明的最後一點。 他認為，企業需要建立質量管理體系，以確保產品和服務具有最高質量。

對於想要提高質量和降低成本的企業來說，戴明的 14 點是一個很好的起點。 通過遵循這些要點，企業可以創建一個質量管理體系，以改進他們的產品和服務並增加他們的利潤。