デミングの管理の 14 のポイント

デミングの14ポイントとは？

デミングの管理の 14 のポイントは、組織を現在の形から最適化と効率の 1 つに変えるための原則です。 これらは、継続的な改善と品質管理の基盤です。 デミングは、米国、日本、およびその他の国の業界で働いた経験に基づいて、組織が品質とパフォーマンスを向上させるために使用できる 14 のポイントを作成しました。

これらの 14 のポイントは、[アメリカの] 業界を変えるための基本的なポイントです。 14の原則は、経営陣が事業を継続し、投資家と雇用を保護する傾向があることを示しています。 このような仕組みが、1950 年以降の日本の経営トップ研修の基礎となった。

W.エドワーズ デミング博士とは?

ウィリアム・エドワーズ・デミングは、アメリカの統計学者、教授、作家、講師、経営コンサルタントでした。 彼はおそらく、1940 年代から 1950 年代にかけて米国の業界で働きながら、品質管理の発展に貢献したことで最もよく知られています。

第二次世界大戦中、デミングは、軍用に製造された無線管をサンプリングするための統計的方法を設計および開発したチームのメンバーでした。 戦後はコンサルタントとして日本企業の品質と業績の向上を支援。

1950 年に、彼は「サンプリングの理論」というタイトルの論文を発表し、統計的品質管理に関する彼の考えを概説しました。 これらのアイデアは、現在デミングの 14 ポイントとして知られているものの基礎を形成しました。

Deming's Point of Management を使用する理由

管理者は、進歩を妨げる組織の特徴を特定して修正することにより、デミングのアイデアから利益を得ることができます。

すべてのアイデアは革新的であり、リーダーシップと品質保証に焦点を当てています。 デミングやその他の主要な思想家によって開発された概念は、あらゆる規模や形態の企業に適用されます。 制度と人を組み合わせた総合的な経営戦略を実行するためには、原則に従うことが必要です。

デミングの 14 の管理ポイントの適用は、世界中の組織の品質と生産性の向上につながっています。 Deming によって概説された原則は、品質と生産性の達成を支援するために、あらゆる業界のあらゆる組織に適用できます。

デミングの管理の 14 のポイント

1. 改善に向けた一定の目的を作成する

最初のステップは、組織とその中の全員の目標を設定することです。 目的は、品質を向上させたり、市場のリーダーになるなど、社内の全員を一致させるものでなければなりません。 目的が確立されたら、それを組織内の全員に伝達する必要があります。

目的の一貫性とは、長期的なシステム思考と、製品とサービスの改善に継続的に注力することです。 現在の問題に対する短期的な解決策に焦点を当てるのではなく、組織は長期的なアプローチを取り、戦略的に考え、研究と教育にリソースを割り当てます。 常にイノベーションを促進し、顧客を第一に考えることは、信頼関係を構築するのに役立ち、組織が競争力と成功を維持できるようにします。

長期的なシステム思考と、製品とサービスの改善への継続的な焦点は、目的の不変性の核心にあります。 企業は、現在の問題に対する即時の解決策に焦点を当てるのではなく、長期的な視点を持ち、慎重に計画を立て、研究と教育に投資します。 絶え間ないイノベーションの開発と消費者第一主義は、信頼関係の確立を支援すると同時に、組織が競争力があり、成功し、結果主導型であることを保証します。

2. 新しい理念を採用する

組織を改善するには、誰もが自分の仕事に対する考え方を変えなければなりません。 新しい哲学は、品質、チームワーク、絶え間ない改善を強調するデミングの 14 のポイントに基づいています。

このポイントは、従業員から賛同を得ることです。 組織が改善するためには、誰もが新しい理念に賛同しなければなりません。 これは、経営陣が模範を示し、従業員が新しいことに挑戦し、間違いを犯しても安心できる環境を作らなければならないことを意味します。

3.検査に頼るのをやめる

検査は品質管理手段としてよく使われますが、デミングは検査は実際には非生産的であると信じていました。 彼は、検査は、欠陥の防止に焦点を当てた統計的方法に置き換えられるべきだと主張しました。

この点は、是正措置ではなく予防措置に関するものです。 予防に重点を置くことで、組織は欠陥から生じる多くの問題を回避できます。 これには、検査から品質管理への考え方の転換が必要です。

4. 1 つのアイテムに対して 1 つのサプライヤーを使用する

Deming 氏は、品質を確保し、サプライ チェーンの混乱を避けるために、組織はサプライヤーと長期的な関係を築く必要があると考えていました。 彼はまた、企業は複数のサプライヤーから調達しようとするのではなく、各アイテムに対して1つのサプライヤーのみを使用する必要があると主張しました.

品目ごとに単一のサプライヤーを持つことで、企業は複数のサプライヤーが関与するときに発生する問題の多くを回避できます。

5. 絶え間なく永遠に改善する

組織は、製品とサービスを改善するために継続的に努力する必要があります。 これには、品質への尽きることのないコミットメントと絶え間ない革新が必要です。

このポイントは、常に改善し、現状に満足しないことです。 組織は、製品とサービスを改善するために継続的に努力する必要があります。 継続的に改善することで、企業は競争力を維持し、顧客満足度を確保できます。

6.トレーニングを使用する

すべての従業員は、それぞれの職務に固有のトレーニングを受ける必要があります。 これは、組織の目標と、自分の仕事が全体像にどのように適合するかを理解するのに役立ちます。

このポイントは、従業員が仕事で成功するために必要なトレーニングを提供することです。 従業員に適切なトレーニングを提供することで、企業は効率と品質を向上させることができます。

7. リーダーシップを発揮する

デミングの最も有名な言葉の 1 つに、「リーダーシップとは、昇進するランクではありません。 それはあなたが下す選択です。」 彼は、組織内の誰もが立場に関係なくリーダーになれると信じていました。

この点は、リーダーシップが内部から来るものであるということです。 リーダーとは、イニシアチブを取り、他の人にも同じことをするように促す人です。 あらゆるレベルでリーダーシップを奨励することにより、企業は革新と改善の文化を生み出すことができます。

8. 大胆不敵な雰囲気を醸し出す

恐れは、品質と改善に対する最大の障害の 1 つです。 Deming 氏は、従業員が率直に意見を述べ、新しいアイデアを提供することを快適に感じなければならないと考えていました。 これは、彼らが報復から安全であると感じた場合にのみ発生します。 従業員は、自由に意見を述べ、アイデアを共有する必要があります。 このオープンな雰囲気は、創造性と革新を促進します。

社員が気軽に意見を言い合える環境づくりがポイントです。 恐れのない環境を作ることで、企業は創造性を促進し、全体的な品質を向上させることができます。

9. 部門間の障壁を取り払う

デミング氏は、部門間のサイロが品質とコラボレーションを妨げると考えていました。 彼は、従業員がより効果的に協力できるように、企業はこれらの障壁を打破する必要があると主張しました。 これにより、全員が同じ目標に向かって作業を進めることができます。

これは、部門間の垣根を取り払うということです。 これらの障壁を打破することで、企業はコミュニケーションとコラボレーションを改善できます。

10. スローガン、勧め、目標設定を排除する

スローガンは、従業員のやる気を引き出すためによく使用されます。 しかし、デミングは、それらは効果がなく、実際には従業員の意欲を低下させる可能性があると信じていました. スローガン、勧め、目標設定はしばしば逆効果です。 彼らは恐怖と不信の環境を作り出します。

したがって、ここでのポイントは、スローガン、勧め、目標設定を排除することです。 それらを排除することで、企業はコミュニケーションと信頼を向上させることができます。

11. 目的別管理の廃止

デミングは、目標による管理は従業員を管理する方法として効果的ではないと考えていました。 彼は、それが従業員間の競争心と不信感を生み出すと主張した.

この点は、目的による管理を排除するということです。 デミングは、それが従業員間の競争と不信感を生み出すと信じていました. この慣行を排除することで、企業はコミュニケーションと信頼を向上させることができます。

12. 仕事の誇りに対する障壁を取り除く

従業員は自分の仕事に誇りを持つべきです。 そのためには、彼らが自分の仕事に誇りを持つことを妨げる障壁を取り除く必要があります。

従業員が誇りを持って仕事に取り組める環境づくりがポイントです。 これらの障壁を取り除くことで、企業は従業員の士気とモチベーションを向上させることができます。

13. すべての人に教育と自己改善を奨励する

デミングは、企業は従業員の学習と成長を促すべきだと信じていました。 これは、教育および訓練プログラムを通じて行うことができます。 企業はまた、従業員がスキルを向上させる機会を提供する必要があります。

この点は、すべての人に教育と自己改善を奨励することに関するものです。 教育と自己改善を奨励することで、企業は従業員の士気とモチベーションを向上させることができます。

14. 社内の全員を変革に取り組ませる

デミングは、企業は品質改善プロセスにすべての人を巻き込むべきだと信じていました。 誰もが目標と目的を認識している必要があります。 また、品質改善イニシアチブの計画と実施にも関与する必要があります。

この点は、品質改善プロセスに全員を巻き込むことです。 誰もが目標と目的を認識している必要があります。 全員をプロセスに参加させることで、企業はコミュニケーションとコラボレーションを改善できます。 これにより、全員が同じ目標に向かって作業を進めることができます。

デミングの経営14カ条の有効性

デミングの14のポイントは、低品質の問題を解決し、経営陣のコミュニケーションを改善するのに効果的です.

デミングの 14 のポイントは、品質と生産性の向上につながるとデミングが主張した一連の管理原則です。 これらの点は、品質管理と統計に関するデミングの著書「アウト オブ ザ クライシス」で最初に提示されました。

年次または功績評価システムは、デミングの最も物議を醸すポイントと見なされることがよくあります。 デミングは、これらのシステムが「労働者を責める」という考え方を助長し、士気と品質の低下につながると主張しました。 代わりに、デミングは、経営陣は労働者のあら探しよりも、システムとプロセスの改善に集中すべきだと提案しました。 西洋の管理スタイルは、個人の成果と個人の説明責任を強調することがよくあります。 デミングは、このスタイルの管理は品質向上の文脈では逆効果であると主張しました。 代わりに、彼は「チーム」アプローチを提唱しました。そこでは、労働者はより大きなシステムの一部と見なされ、全体の利益のために協力することが奨励されます.

デミングの 14 か条を有効にするには、オープンで正直なコミュニケーションが不可欠です。 デミングは、管理者は労働者と率直に情報を共有すべきであり、労働者は自由に自分の考えや懸念を管理者と共有すべきであると信じていました。 このオープンで正直なコミュニケーションは、問題を早期に特定し、問題が大きくなるのを防ぐのに役立ちます。

内部顧客とは、同じ会社内の別の部門から製品またはサービスを受け取る人のことです。 デミング氏は、内部の顧客を外部の顧客と同じように尊重し、注意を払って扱うことが重要であると主張しました。 ビジネスのアワードは、量ではなく質に基づいている必要があります。 デミングは、最低入札者にビジネスを与えると、製品やサービスの品質が低下することが多いと主張しました。 代わりに、デミングは、高品質の製品とサービスを生み出す能力に基づいて企業を表彰するべきだと提案しました。

結論！

デミングの 14 のポイントは、企業が品質を向上させるための一連のガイドラインです。 それらは、継続的な改善と従業員の関与の原則に基づいています。 これらのガイドラインに従うことで、企業は従業員の創造性を奨励し、全体的な品質を向上させることができます。

全体として、デミングの 14 のポイントは、研究所のリーダーシップ、コストの継続的な削減、研究所のトレーニング、品質管理システムの 4 つの主なカテゴリに要約できます。

研究所のリーダーシップは、研究所の絶え間ない改善に尽力しなければなりません。 また、従業員が学習の機会に参加するためのリソースとサポートを提供する必要があります。 継続的なコスト削減は、企業にとって品質が優先事項であるべきだというデミングの言い方です。 コストを削減することで、企業は利益を増やし、より良い製品とサービスを顧客に提供できます。

インスティテュート トレーニングは、従業員がデミングの哲学とそれを実践する方法を理解するのに役立ちます。 デミングの 14 か条を効果的に実施するには、従業員を適切にトレーニングする必要があります。 品質管理システムは、デミングの最後のポイントです。 彼は、製品とサービスが最高品質であることを保証するために、企業は品質管理システムを導入する必要があると主張しています。

Deming の 14 ポイントは、品質を向上させ、コストを削減したい企業にとって優れた出発点です。 これらのポイントに従うことで、企業は製品とサービスを改善し、利益を増やす品質管理システムを作成できます。