戴明14点管理

戴明的 14 点是什么？

戴明的 14 点管理是将组织从当前形式转变为优化和效率的原则。 它们是持续改进和质量管理的基础。 根据他与美国、日本和其他国家/地区的行业合作的经验，戴明提出了 14 点可供组织用来提高质量和绩效的要点。

这 14 点是改变 [美国] 产业的根本点。 14 项原则表明管理层倾向于继续运营并保护投资者和工作。 这种机制形成了 1950 年及以后几年日本高层管理人员培训的基础。

W. Edwards Deming 博士是谁？

威廉·爱德华兹·戴明（William Edwards Deming）是美国统计学家、教授、作家、讲师和管理顾问。 他最出名的可能是他在质量管理方面的工作，这是他在 1940 年代和 1950 年代在美国从事该行业时帮助发展的。

在第二次世界大战期间，戴明是一个团队的成员，该团队设计和开发了用于对为军方制造的无线电管进行采样的统计方法。 战后，他担任顾问，帮助日本企业提高质量和绩效。

1950年，他发表了一篇题为“一些抽样理论”的论文，概述了他对统计质量控制的看法。 这些想法构成了现在被称为戴明 14 点的基础。

为什么使用戴明的管理点？

通过识别和纠正阻碍进步的组织特征，管理者可以从戴明的思想中受益。

所有的想法都是革命性的，重点是领导力和质量保证。 戴明和其他领先思想家提出的概念适用于任何规模或形式的公司。 为了实施包含系统和人员的综合管理战略，必须遵循这些原则。

戴明 14 点管理的应用提高了世界各地组织的质量和生产力。 戴明概述的原则可以应用于任何行业的任何组织，以帮助实现质量和生产力。

戴明14点管理

1. 建立一个不断改进的目标

第一步是为组织和其中的每个人设定一个目标。 目的应该是团结公司每个人的东西，例如提高质量或成为市场领导者。 一旦确定了目的，就应该将其传达给组织中的每个人。

目标的恒常性是关于长期的系统思考和不断专注于改进产品和服务。 组织不是专注于当前问题的短期解决方案，而是采取长期的方法，战略性地思考并将资源分配给研究和教育。 不断培养创新和将客户放在首位有助于建立信任关系并确保组织保持竞争力和成功。

长期的系统思考和对改进产品和服务的持续关注是目标不变的核心。 企业不是专注于当前问题的即时解决方案，而是着眼长远，提前考虑周全，并投资于研究和教育。 不断的创新发展和将消费者放在首位有助于建立信任关系，同时也确保组织具有竞争力、成功和以结果为导向。

2. 采用新理念

一个组织要改进，每个人都必须改变他们对工作的看法。 新理念基于戴明的 14 点，强调质量、团队合作和持续改进。

这一点是关于获得员工的支持。 为了使组织得以改进，每个人都必须接受新理念。 这意味着管理层必须以身作则，创造一个让员工乐于尝试新事物和犯错误的环境。

3. 根据检查停止

检查通常被用作质量控制措施，但戴明认为它们实际上适得其反。 他认为应该用专注于预防缺陷的统计方法来代替检查。

这一点是关于预防措施而不是纠正措施。 通过专注于预防，组织可以避免许多由缺陷引起的问题。 这需要从检验到质量控制的思维转变。

4. 对任何一件商品使用单一供应商

戴明认为，组织应与供应商建立长期关系，以确保质量并避免供应链中断。 他还认为，企业应该为每件商品只使用一个供应商，而不是试图从多个供应商处采购。

通过为每个项目配备一个供应商，企业可以避免在涉及多个供应商时出现的许多问题。

5. 持续不断地改进

组织必须不断努力改进其产品和服务。 这需要对质量和不断创新的永无止境的承诺。

这一点是关于不断改进，从不满足于现状。 组织必须不断努力改进其产品和服务。 通过不断改进，企业可以保持竞争优势并确保客户满意度。

6.使用训练

所有员工都应接受针对其工作的培训。 这将帮助他们了解组织的目标以及他们的工作如何适应更大的图景。

这一点是关于为员工提供他们在工作中取得成功所需的培训。 通过为员工提供充分的培训，企业可以提高效率和质量。

七、落实领导

戴明最著名的名言之一是：“领导力不是你被提升的级别。 这是你做出的选择。” 他相信组织中的任何人都可以成为领导者，无论其职位如何。

这一点是关于领导力是来自内部的东西。 领导者是那些采取主动并激励他人也这样做的人。 通过鼓励各级领导，企业可以创造一种创新和改进的文化。

8. 灌输无畏的气氛

恐惧是质量和改进的最大障碍之一。 戴明认为，员工必须对畅所欲言和提供新想法感到自在。 只有当他们感到免受报复时，才会发生这种情况。 员工应随时发表意见和分享想法。 这种开放的氛围将促进创造力和创新。

这一点是关于创造一个员工可以自由分享想法的环境。 通过创造一个无恐惧的环境，企业可以鼓励创造力并提高整体质量。

9. 打破部门间的壁垒

戴明认为，部门之间的孤岛阻碍了质量和协作。 他认为企业应该打破这些障碍，以便员工可以更有效地合作。 这将有助于确保每个人都朝着同一个目标努力。

这一点是关于打破部门之间的障碍。 通过打破这些障碍，企业可以改善沟通和协作。

10.消除口号、劝告和目标设定

口号经常被用来激励员工。 然而，戴明认为它们是无效的，实际上会削弱员工的积极性。 口号、劝告和目标设定往往适得其反。 他们创造了一个恐惧和不信任的环境。

因此，这一点是关于消除口号、劝告和目标设定。 通过消除它们，企业可以改善沟通和信任。

11.消除目标管理

戴明认为，目标管理是管理员工的一种无效方式。 他认为这会在员工之间造成竞争和不信任的感觉。

这一点是关于消除目标管理。 戴明认为这会在员工之间产生竞争和不信任的感觉。 通过消除这种做法，企业可以改善沟通和信任。

12. 消除以工艺为荣的障碍

员工应该为他们所做的工作感到自豪。 这需要消除任何阻碍他们为自己的工作感到自豪的障碍。

这一点是关于创造一个员工可以为自己的工作感到自豪的环境。 通过消除这些障碍，企业可以提高员工的士气和积极性。

13. 鼓励每个人接受教育和自我提升

戴明认为，企业应该鼓励员工学习和成长。 这可以通过教育和培训计划来实现。 企业还应为员工提供提高技能的机会。

这一点是关于鼓励每个人接受教育和自我提升。 通过鼓励教育和自我提升，企业可以提高员工的士气和积极性。

14.让公司的每个人都为转型而努力

戴明认为，企业应该让每个人都参与到质量改进过程中。 每个人都应该了解目标和目的。 他们还应该参与质量改进计划的规划和实施。

这一点是关于让每个人都参与质量改进过程。 每个人都应该了解目标和目的。 通过让每个人都参与到这个过程中，企业可以改善沟通和协作。 这将有助于确保每个人都朝着同一个目标努力。

戴明管理14点的有效性

戴明的14点对于解决低质量问题和改善管理沟通是有效的。

戴明的 14 点是一套管理原则，戴明认为这些原则会提高质量和生产力。 这些观点首次出现在戴明关于质量管理和统计的书《走出危机》中。

年度或绩效评级系统通常被视为戴明最具争议的观点。 戴明认为，这些系统助长了“责备工人”的心态，导致士气和质量下降。 相反，戴明建议管理层应该专注于改进系统和流程，而不是寻找工人的错误。 西方管理风格往往强调个人成就和个人责任。 戴明认为，这种管理方式在质量改进方面会适得其反。 相反，他主张采用“团队”方法，将工人视为更大系统的一部分，并鼓励他们为整体利益而共同努力。

开诚布公的沟通对于戴明的 14 点有效至关重要。 戴明认为，管理者应该与工人公开分享信息，工人应该随时与管理层分享他们的想法和担忧。 这种开放和诚实的沟通将有助于及早发现问题并防止它们成为更大的问题。

内部客户是从同一公司的另一个部门接收产品或服务的人。 戴明认为，重要的是要像对待外部客户一样尊重和关心内部客户。 奖励业务应该基于质量，而不是数量。 戴明认为，将业务授予最低出价者通常会导致产品和服务质量下降。 相反，戴明建议企业应该根据他们生产高质量产品和服务的能力来获得奖励。

结论！

戴明的14点是企业提高质量的一套指导方针。 它们基于持续改进和员工参与的原则。 通过遵循这些指导方针，企业可以鼓励员工创造力并提高整体质量。

总的来说，戴明的 14 点可以概括为四大类：机构领导力、不断降低成本、机构培训和质量管理体系。

研究所领导必须致力于研究所的不断改进。 他们还必须为员工参与学习机会提供资源和支持。 不断降低成本是戴明的说法，即质量应该是企业的首要任务。 通过降低成本，企业可以增加利润并为客户提供更好的产品和服务。

学院培训帮助员工了解戴明理念以及如何将其付诸实践。 员工需要接受适当的培训才能有效地实施戴明的 14 点。 质量管理体系是戴明的最后一点。 他认为，企业需要建立质量管理体系，以确保产品和服务具有最高质量。

对于想要提高质量和降低成本的企业来说，戴明的 14 点是一个很好的起点。 通过遵循这些要点，企业可以创建一个质量管理体系，以改进他们的产品和服务并增加他们的利润。